煤炭企业价值创造型综合平衡计分卡业绩评价体系的构建

易力

（山西亚美大宁能源有限公司，山西 晋城 048100）

煤炭是国家能源安全的压舱石和稳定器，2019年煤炭消费占能源消费总量比重为57.7%，预计到2030年“碳达峰”时，煤炭消费仍占能源消费总量比重的50%，在我国能源结构中占主体地位。而煤炭企业中以国有企业为主，国有煤炭企业需在落实保供稳价的社会担当和供给侧结构性改革的同时，实现企业价值创造。而传统的财务计量绩效评价已不满足煤炭企业高质量转型发展所需，亟需加以完善，助力煤炭企业做到立足有约束的资本，实现有质量的增长。

一、价值管理、EVA和BSC的理论概述

（一）价值管理的内涵

公司价值是指未来可持续自由现金流的折现值（NPV），计算公式为公司价值FCF为未来各年的自由现金流，WACC为加权资本成本，作为折现率使用。从公式可知，公司的回报（自由现金流）、增长（可持续、企业生命周期）、风险（折现率），决定了未来自由现金流及其可持续性和折现水平。价值管理是以现金流折现值为立足点、以财务管理为切入点，贯穿公司经营实践的管理工具，资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集、资产配置为关键要素。价值管理的优势是直指企业发展的终极目标追求企业价值最大化，能够校准战略定位和管理政策。劣势是价值管理为基于未来的“模糊的正确”的管理理念，需要配套财务指标、管理工具、组织保障方可量化和落地，特别是对管理层及业务部门的全员价值创造的企业文化宣贯，方可避免价值管理沦为财务部门自嗨的数字游戏。

（二）EVA的内涵

EVA是指企业税后经营利润减去投入资本的成本，计算公式为EVA=EBIT（1-T）-（投入资本×WACC）=（ROIC-WACC）×投入资本。反映的是超过股东预期报酬以外的超额利润。较会计利润仅考虑债权成本，进一步考虑了权益成本，即资本约束，由公式可推导得出，当ROIC＞WACC时，为价值创造，当ROIC＜WACC时，为价值毁损。EVA的优势是其一更加真实反映企业的盈利能力，减少了财务数据的粉饰致使会计利润失真；其二更加真实反映企业管理层为股东创造的财富，其本质为“股东财富最大化”，以EVA为基础建立管理者薪酬和企业激励机制，可减少管理层因逆向选择做出损害股东利益的损值型经营和投资活动，与股东达成“一致行动人”；其三EVA偏重企业价值的持续增益，需要关注资产资本的存量和增量收益， 有益于企业经营管理契合战略布局。

由于EVA为绝对值的财务指标，仍存在较多局限性：其一，EVA为利润表的计算延伸，受财务数据来源，使其不能全部摆脱利润失真问题；其二，EVA反映当期创值或损值，受管理层任期影响，不能全部杜绝管理层的短期行为；其三，忽视了非财务因素，EVA主要评估企业的财务状况，考核重心在企业自身短期经营，忽视了客户、内部流程、学习与成长等非财务因素对企业持续增长的促进作用，亦未能量化宏观环境、行业调控、资本市场认可等对企业价值的影响。

（三）BSC的内涵

BSC是从财务（股东认可）、客户（市场认可）、内部流程（自身优势）、学习与成长（维续增长）这四个维度，将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系，体现了战略描述、经营评价、绩效管理、组织交流四个功能。BSC的优势在于首先能够对战略目标进行分解，形成具体可测的指标，并进行相应的绩效管理，确保战略执行精确落地。其次能全面反映企业的综合经营状况，其考虑了财务和非财务、内部和外部，短期利益和长期利益等各项平衡，使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业长期发展。最后体现了绩效驱动因素与绩效提升的因果关系，使各维度呈PDCA（计划、执行、检查、处理）的螺旋上升发展态势，达成业绩指标，最终实现企业长远战略目标。

BSC较传统绩效管理更为全面，但是在实际应用中，财务维度主要采用传统财务指标，没有考虑股东的权益资本，存在片面性。而且，BSC包含了大量的非财务指标，相关收集和量化都存在困难。另外，指标在企业各层级的权重分配缺乏客观依据，易造成评价偏差，执行中需实时纠偏。

二、价值管理、EVA 、BSC三者融合的可行性

从价值管理、EVA、BSC三者管理理念可看出，价值管理偏向于企业价值最大化，EVA偏向于股东财富最大化，BSC偏向于相关者利益最大化，三者在战略管理、经营管理、组织能力管理方面具有互融的必要性。其可行性则体现为：

（一）目标设定的一致性——均为战略导向

价值创造是企业发展的终极目标，而清晰的业务战略是实现价值创造的前提条件。战略用于确定公司定位和发展方向，而有效的战略必须能转化为业务执行才有意义。价值管理可校准战略定位和战略实施，BSC是围绕战略目标开展的细化业务执行，EVA本身就属于价值管理的理念范畴。即该三者均为基于战略导向的绩效评价体系。

（二）过程管控的一致性——均为价值引领

BSC采用循本朔源的执行思维，从财务维度出发设定业绩目标，经客户、内部流程、学习和成长等维度呈螺旋改善，最终再回归至财务维度。价值管理从公司的生存根本即价值创造出发，将回报、增长、风险等基本价值要素逐层细化，明确各业务在价值创造的着力点，从而使管理实践支撑公司价值创造。而EVA则直接反映了股东对企业经营管理是否满意，即短期创值是否达成股东预期。因此，三者均是以价值引领为核心开展过程管控。

（三）执行动因的一致性——均为组织能力驱动

无论战略描述多么高远，经营评价多么精准，均需要通过绩效管理和组织交流来确保目标落地，整改到位，否则，战略布局将沦为文字游戏，价值创造将沦为数字游戏。而人力资本、信息资本和组织资本等广义上的无形资产，驱动着长期价值创造。因此，价值管理、EVA、BSC均是通过不断提升企业的组织能力建设来适配不同层次业务战略和价值管控。

三、煤炭企业开展综合业绩评价的现实意义

煤炭为国家基础能源，属于国家经济命脉行业，大中型煤炭企业大多数有国资背景且实行集团化运作，集团和煤矿的资本、资产管理相分离。同时，煤炭企业属于前期投资大、运营和回报周期长、后期技改投入大、持续高风险的重资产企业。煤炭企业的价值驱动主要为产量和售价，产量因生产工艺复杂，需采掘机运通、地测防治水等各系统通力合作方能安全稳序生产，售价因下游客户主要为火电、冶金、化工等行业，受宏观经济和市场调控影响明显，呈长周期行情；而EHS等各项风险在煤矿建设生产经营的全生命周期中全程贯穿存在并严重制约煤矿的维续发展；同时受供给侧结构性改革和高质量转型所需，煤矿需持续进行智能化建设和绿色开采等巨额投入以满足煤矿未来自身发展所需或开展“以煤为基，多能互补”的综合能源供应商的战略定位变革；其行业特性迫使投资者需格外重视资本约束、财务资源有效配置、风险管控和持续经营改善。因此，无论从价值管理的回报、增长、风险维度，还是从BSC的财务、客户、内部流程、学习和成长维度，抑或从央企注重EVA考核以实现增强国有经济活力、实现国有资本保值增值、降低经营风险等目的，煤炭企业均明显符合价值管理、BSC、EVA绩效评价体系的各象限特征。

传统的财务计量绩效评价或现行的单一绩效评价体系均已不满足煤炭企业高质量转型发展所需，考虑煤炭企业的行业特性，拟将EVA作为BSC财务维度的重要指标，将EHS拓展至BSC第五维即风险维度。并在此基础上，试构建以价值创造为核心、价值管理驱动因素为边界、BSC为载体的综合平衡计分卡业绩评价体系，形成战略导向、价值引领、组织能力驱动的企业文化内核，助力煤炭企业实现有质量的增长。

四、煤炭企业价值创造型综合平衡计分卡业绩评价体系的构建方案

（一）各维度指标设计

1.财务维度指标设计

财务维度直接反映企业经营管理的量化结果，投资者格外关注在资本约束、财务资源有限的情况下，是否能达到超股东预期的超额利润，以及是否有足够的财务弹性来满足企业后续投资或转型所需。因此财务维度应选取的指标和相应公式为：创利能力（净利润率、营运资本占用率）、创现能力（净现比、获现率）、创值能力（EVA、ROIC、资本保值增值率）、财务弹性（WACC、总有息负债率、现金盈利覆盖倍数）。

2.客户维度指标设计

客户为企业经营利润的源泉，量价齐升对利润的提振作用显著，赢得市场，才能持续发展。而煤炭因产地聚集、物流成本高和下游客户生产周期影响，往往呈现同地域竞销和周期性供销失衡特性，因此增强同地域的市场份额、终端客户的黏性、客户满意度以及市场拓新率，可以充分发现价格，保障销量。

3.内部流程维度指标设计

煤矿生产具有多工种、多方位、多系统立体交叉连续作业的特点，任何环节出现管理和技术问题均会影响到正常生产，而各工种均有各自的作业规程和指标要求，业务指标的颗粒度太多太细，需以提升生产效率和煤质管理为边界进行指标设计。而“一井一面”和“取消夜班”进一步制约了煤矿有效生产时长，部分煤矿为了完成当年业绩采取重采轻掘的短视行为致使采掘失衡影响煤矿持续均衡生产，只有超前谋划、合理组织、科学布局、标准作业才能保障煤矿生产接续，实现高产高效，因此生产效率的主要考核指标为：单产单进水平、全员劳动生产率、影响生产时长、三量平衡。而受地质禀赋、现场管控、设备故障等综合影响，煤质易出现波动，而煤质波动则易造成价格毁损、客户流失、产品滞销，因此煤质管理的主要考核指标为：商品煤洗出率、商品煤合格率。

4.学习和成长维度指标设计

在进入增长减速的新常态经济后，随着安全环保监管趋严，煤炭企业必须从资源依赖向创新驱动转型，以绿色智能开采、清洁高效低碳集约化利用为主线，进行科技创新和人才储备，方可培育减人降本强安提质增效的新优势，因此主要指标为：员工学历职称水平、培训投入、研发支出投入水平、资本性支出。

5.EHS维度指标设计

煤炭资源开发利用过程中，可能会发生安全生产事故、地表沉陷、水资源破坏、煤矸石堆积、废气排放、粉尘污染、职业病危害等负面影响，部分煤矿为追求短期利益罔顾安全红线抢工期、赶产量，甚至超能力、超强度、超定员进行生产，以及部分从业人员存在违章作业等情况则进一步加剧了煤炭企业的安全风险。以上均严重制约煤炭企业的可持续发展，并对企业和职工造成巨大损害，因此需贯穿煤炭企业全生命周期开展安全健康环保风险防范管控。主要指标有：百万吨死亡率、工伤事故发生率、行管处罚、环保基金使用率、废弃物利用率、职业病防治。

（二）综合业绩评价体系整体构建

根据上述各维度的指标设计，可构建出煤炭企业基于价值创造的综合平衡计分卡业绩评价体系，如表1所示：

表1 煤炭企业基于价值创造的综合平衡计分卡业绩评价体系

（三）煤炭企业开展价值创造型业绩评价体系的建议

1.按管理权责界面进行评价指标的分层权重设定

价值创造型业绩评价体系的落地，需结合管理流程、组织架构、业务职能进行合理的权责分配和核心指标的权重设定，从制度化、层次化、信息化入手形成长效机制、分层治理、信息共享的管理要求，从而确保煤炭企业及其下属各业务单元、部门、职能和行动方案与绩效目标协调一致。

2.以价值创造为边界，实时校准战略定位和管理路径

需始终以价值创造为边界，结合国家产业政策和公司战略目标，拟定阶段性目标值和行动计划，在执行过程中通过战略检讨、绩效评价、任期考评、履职问责等管理手段来持续对业务战略进行监督和校准，确保经营决策正确、资产结构适配，减少导致价值毁损的短期行为，最终使煤炭企业的保值增值得以实现。

3.着力打造组织能力，为企业发展赋能

建议从文化熏陶和激励约束入手着力打造组织能力，通过党建、群团、职工文化建设等方式提升员工的企业文化认同度，设置有效的激励和汰换机制，形成业绩导向价值观，实现个人和组织共同成长和利益共享。使组织能力逐渐形成自我约束、自我激励、自主发展、自动适应的动态良性循环，从而激活和保持公司活力，使组织能力成为战略落地和价值提升的强劲动能。

总之，煤炭企业是“建立健全绿色低碳循环发展的经济体系”的重要参与者。采用价值创造型综合平衡计分卡业绩评价体系，对推动煤炭企业实现保量稳价减人降本强安提质增效的愿景，落实保障国家能源安全、做强做优做大国有资本和国有企业、推进煤炭供给侧结构性改革三大核心使命，具有促进作用。