国有集团企业财务共享中心运行存在的问题及对策研究

周梦醒

（上海华谊集团资产管理有限公司，上海 200333）

国有集团企业为了打造成具有国际竞争力和影响力的企业集团，通过战略拓展、产业调整、创新转型，实现了优势集聚和链式发展，但随着公司规模的日益壮大，财务风险的管控、财务管理效率的提升成为当务之急。数字经济的时代背景下，国有集团企业顺应时代的发展趋势结合自身的规模、子公司分布情况等实际因素建立财务共享中心，帮助企业实现财务管理的转型，提升财务管控的有效性，从而提高国有企业集团整体的管理效率。然而，在实际的运用中该管理模式还存在诸多问题，为此，本文将深入研究财务共享中心实际运用中存在的问题，并针对问题探讨解决措施。

一、财务共享的内涵及特点

财务共享是以信息技术为基础，以财务流程处理、组织结构和流程优化为核心，将集团企业内各分子公司的会计政策、会计处理流程整合起来，形成统一的标准，由共享中心统一处理，以提高财务数据信息收集分析的效率和质量，强化财务管控水平，创造更高的企业价值为目的的财务管理模式。通常情况下，财务共享中心设立在企业总部，为集团范围内的各分子公司提供信息化、高效化和专业化财务管理服务。

财务共享具有业务集中化、标准统一化、流程规范化、数据信息化等特点，能够整合企业集团的整体资源，做到集中管理、统一分配，有利于加强集团监管能力，从而将经营效益发挥到最大，尤其适用于大企业和集团企业，以及分子公司数量较多、地理位置相距较远的企业。

二、国有集团企业的界定、财务管理的特点分析及财务共享的作用

（一）国有集团企业的界定

集团企业是现代企业的高级组织形式，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过诸如资本、契约、技术或产品等各种利益关系为纽带连接起来的多级法人结构经济联合体，这种联合体有共同的经营战略和发展目标。在联合体中，根据各企业受核心企业的控制程度和影响不同，可分为全资子公子、控股子公司、参股子公司、关联子公司。

国有企业是指企业全部或主要资本是由国家出资并设立的，国家对其拥有所有权及控制权的企业法人。国有集团企业是集团形式的国有企业。

（二）国有集团企业财务管理的特点及财务共享的作用

国有集团企业最显著的特点是经营规模巨大，跨地区、跨行业、甚至跨国经营较为普遍，涉及的产业多元化，产品领域广泛，公司数量众多，层级多且复杂，因此国有集团企业财务管理具有主体复杂化的特点，与一般企业不同，国有集团企业财务管理的重点变成了集团核心层对其他层次的子公司的控制上，特别是关系到集团全局的、持续时间长、能够决定或严重影响集团整体发展前途和存亡的重大决策，集团企业需要严格把控。而财务共享中心能够帮助集团企业轻松实现这一目标。

首先，财务共享不仅可以帮助集团企业严格把控重大决策，而且通过共享中心，集团核心层还能够及时、准确地采集并分析整个集团相关经营信息，全面快速地掌握整个企业的生产经营活动，以便进行战略决策的增值分析，为战略的实施以及适应内外环境的变化而调整业务战略提供数据支持，促进企业战略目标的实现。[1]

其次，在集团企业中，各分子公司具有较强的独立性，单独进行财务核算，在规定的时间节点上报报表数据，但因统计口径、标准不同，往往产生数据差异且不包含详细的财务情况说明，信息的传递效率和使用效率也较低。建立财务共享中心可以按照统一的标准进行财务核算，减少人为因素的影响，提高了财务核算的效率和质量。

最后，大多数国有集团企业的分子公司都会建立相应的财务管理体系，由于历史悠久，其组织结构复杂、管理链条较长，财务管理成本较高。财务共享中心成立后，将繁杂、重复的事务性工作统一集中处理，大幅度地缩减了中间环节，实现了扁平化管理，并由此缩减了各分子公司的财务基础岗位，降低了人工成本。与此同时，还由于集中化管理，节约了各类采购成本，实现了规模效益。

三、目前国有集团企业财务共享中心运行面临的问题

（一）分子公司个性化需求问题

财务共享中心是从国有集团企业的整体情况出发，以信息技术为依托搭建的综合操作平台，其运用一套统一的标准化系统来开展各分子公司的财务核算工作。由于其从整体出发进行标准化建设，而国有集团企业的各分子公司的种类繁多，经营模式各异，各个业务之间也存在着较大的差异性，往往难以兼顾其个性化需求，导致因打破原有的工作习惯而降低工作效率的同时，在统一会计科目的设置、确定各类凭证的审核流程、设定各类基础报表项目等事项上都产生大量的冲突问题。例如：集团以化工生产制造为主业，同时涵盖了资产管理公司、投资公司、财务公司、信息公司、技术研究院等各类化工服务企业、直管单位，故其ERP系统是以制造型企业为蓝本进行标准化设置，在实际运行中非制造型企业较多会计科目不适用，无法满足各类明细数据的业务处理，所形成的报表数据无法准确、直观地反映实际的财务状况，降低了财务共享服务中心的运营效率，不利于财务共享中心实现信息共享和高效传递，影响了企业财务共享服务的运行质量，进而影响了业财一体化的进一步推进。

（二）系统整合问题

各个管理系统虽然通过系统对接并行运用，但实质上各自还是独立的系统，部分数据无法在系统之间实现自动同步，原始单据的录入与核对仍需要手工处理，出现了重复制单、重复审批等现象，同时，由于多个系统的联动运行，资金支付受到预算系统的限制，造成资金支付流程的积压，财务数据无法及时、准确地进入ERP系统，影响了凭证的及时生成，出现了流程滞压，降低了工作效率，并使相关数据偏离了企业的实际情况，致使实际业务与管理系统之间无法真正地实现对接与共享，这种系统间的割裂在很大程度上影响了共享中心的运作与管理的效率。[2]例如：月度预算在BPC预算系统中录入后自动同步到ERP系统，但无法同步到财务共享系统中，共享系统仍需按照时间节点手工导入，否则无法进行资金支付，也就无法生成相应的凭证以及报表数据，一定程度上限制了数据获取和传递的及时性、有效性，由此产生的执行阻力，不利于各类系统的深度整合。此外，由于大部分企业原来使用的是金蝶EAS系统，与现行的ERP系统在科目设置、核算项目分类上有所不同，造成数据明细分类不一致，需要人工进行汇总、整理，才能满足各类查询与核对的需要。

（三）运营成本问题

财务共享中心建立后按照职能模块分为总账、应收、应付、固定资产、费用等若干运营小组，并以此为基础组建专业的财务共享式管理平台，确保各项工作的有效开展。虽然精简了各分子公司的机构与人员，但随着集团企业整体经营规模的不断扩大、各分子公司的陆续上线，共享中心的规模也迅速扩张，办公场地的扩容需求、各类系统的运营维护费用、人员的选聘与培训等因素均导致整体的运营成本不断增加，尤其对于技术以及人员要求的提高，使得人力成本的提高成为首要问题。然而运营成本过高固然不利于共享中心的进一步推进，但一味地降低成本则影响其工作质量，进而影响整体的运营效率。所以，有效的发挥共享中心自身优势的同时，寻求工作质量与运营成本的平衡点，从而实现共享中心的价值最大化成为一个丞待解决的问题。

（四）人力资源问题

财务共享中心的建立改变了传统的财务管理模式，将大量繁杂、重复的事务性工作由电脑统一操作，转而将工作重点放在财务分析、成本控制、风险管控等为企业创造更多价值的工作上，对财务人员的专业性与全局观提出了更高的要求。然国有集团企业部分财务人员的原工作重点以会计核算为主，且工作模式和财务软件各异，从思维意识到专业能力都难以迅速适应角色的转变，对于新型的财务共享中心模式需要培养和提升，财务人员的转型成了当务之急。另一方面，财务共享中心按照功能模块建设运营队伍，长期机械化工作容易使员工感到枯燥，且难以培养全面的账务处理能力，产生职业倦怠感，从而导致人员的流动性提升，整体队伍的稳定性较低。而各分子公司的财务人员又由于对接人员的不固定，实际工作中出现较多障碍和冲突，例如同一工作事宜需要重复确认与核对，无形中增加了时间成本和沟通成本，并且大大降低了员工工作积极性，产生了抵触心理，不利于共享中心的进一步推进。

四、完善国有集团企业财务共享中心运行的对策建议

（一）分子公司个性化需求问题的解决对策

标准化设置是财务共享中心的关键要素，但是集团企业的结构特点决定了难以将所有业务全部统一起来以同一个标准处理，这就需要将标准化与个性化进行融合。首先，针对非制造型企业进行弹性设置，扩展辅助功能，设置专用核算项目并开通相关权限，在标准化的同时给予一定的自由空间。其次，以BPC报表系统为主导，同时将久其报表数据管理系统作为辅助，相互验证以增强数据的完整性、准确性，间接使特殊业务的运作规范化。再次，随着信息技术的不断更新、升级，借助企业内外部的技术力量进一步优化、完善各类信息系统。根据各分子公司自身的实际业务需求不断的优化各项系统功能，调整各类系统的操作界面，尽可能地减少系统设置与实际工作习惯的差异，进一步提高工作效率，确保各项工作的有效开展，以系统的便捷性弥补工作习惯变更带来的不适应性，让基层财务人员切实感受到财务共享给日常工作带来的便利和好处。[3]

（二）系统整合问题的解决对策

为了确保数据在各系统之间高效传递，国有集团企业建立财务共享中心后，必须定期对共享中心的运行情况进行回顾总结，不断完善信息系统，持续加强新技术的投入，促使各系统更好地兼容，加强各系统之间的集成与对接。对于系统端口不同确实无法对接数据的资金管理系统直接在ERP系统中开发新的模块，将资金的计划、收支、对账以及回单打印等功能整合在一个模块中，并对查询与汇总功能进一步优化，实现多维度数据的核查。与此同时，资金系统的接口也与ERP的预算直接挂钩，实现企业在全面预算管理、成本管控的理念下，将财务共享系统与OA审批系统、ERP信息系统、TMS资金平台、BPC预算以及报表系统等其他各类系统整合，搭建以ERP信息系统为中心的综合管理平台，形成统一化、标准化的核算体系，借全面预算实现成本的全过程监督，从而改善和优化企业财务管理组织结构，降低财务管理的成本，实现高效的内部管理。

此外，为满足各类审计事宜的数据需要，建议打通原金蝶EAS系统与ERP信息系统的接口，实现新旧系统财务数据的集成与共享，形成完整的数据链，在数据高效传递和共享的同时实现深度整合，为财务分析和决策提供充分的数据支持，提升共享服务的价值。

（三）运营成本问题的解决对策

财务共享中心建立后，各分子公司不再需要进行全岗位配置，在业务总量不变的情况下，一定程度上缩减了分子公司的人员编制，降低了财务成本，提高了管理效率，但随着集团企业经营规模地不断扩大，后期仍需较高的运营成本，以维护共享中心循序渐进地进一步推进。财务共享中心日常维护的模块基本上为电脑线上操作，将相应模块统一集中设立至人力成本较低的地区，雇佣当地的专业人才，在扩充办公场地、保障技术支持的同时降低整体的运营成本，而且相同工作职能的人集中办公，可以互相交流、分享经验，提升工作效率的同时也在无形之中提升了整体的专业水平，从而减少了公司的培训成本。[4]此外，依托于以ERP系统为基础的综合管理平台，财务共享中心具有专业人才和财务软件等方面的优势，可以考虑在完成集团内部事务后，利用自身专业化的优势对外提供有偿服务，例如外包服务，创造额外收益。[5]

（四）人力资源问题的解决对策

首先，国有企业要实现财务共享式管理，必须要做好财务人员的转型工作，在思想意识方面，加强宣传教育，通过会议讨论和课程培训等方式，加强财务人员对财务共享理念的认识，明白财务共享是企业发展的必然趋势，从思想上接受变革，消除抵触心理。其次，在技术能力方面，加强人才培养力度，通过持续的教育培训提升工作技能，与时俱进——积极的突破各自固有的工作习惯和思维模式，从而提升相关人员的综合素质，培养员工不仅掌握专业的会计核算知识，还掌握相应的计算机应用能力，成为企业需要的复合型人才，实现从会计核算人员向会计管理人员的角色转变，促进财务人员的转型。此外，结合企业的实际情况完善内部考核制度，将财务共享中心的相关工作转化为考核指标纳入绩效考核的范畴中，与员工工资挂钩形成激励机制，提高员工的工作积极性，最终实现财务共享中心与员工的共同发展。

五、结束语

对于国有集团企业来说，财务共享中心不仅能够帮助企业加强分子公司的管控，降低财务管理的成本，而且能提高核心竞争力，促进企业战略目标的实现，为国有资产保值增值。但是在实际运用中仍存在一系列的问题，如：分子公司个性化需求、系统整合度低、运营成本持续增加、财务人员转型等，建议通过持续优化信息系统、深度整合系统构建完整的数据链条、增收节支降低运营成本以及加强人才队伍建设来解决存在的问题。就目前财务共享中心的发展情况来看，要想真正实现财务共享的新型工作模式，还有很大的完善空间。