提升全面预算管理效率的策略研究

2022-04-24赵干辅

大众投资指南 2022年3期

赵干辅

（中国移动通信集团云南有限公司，云南昆明 650100）

全面预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。全面预算管理是以战略目标为出发点，并服务战略目标达成的一项现代企业管理方法，这项管理工作从预算目标制定开始，经过预算编制、预算执行、预算分析、预算调整和考核评估形成一个闭环管理流程。全面预算管理流程与企业每项工作、每个成员密切相关，深入研究企业全面预算管理实施过程中存在的问题，认真剖析问题背后的原因，采取有效措施提升管理效率，对企业长期健康发展具有深远意义。

一、全面预算管理的特征

全面预算管理是一个目标设定、资源配置、分析监控、评估优化、目标达成的一个全流程闭环管理，其在现代企业管理的重要性主要基于几个重要特征。

（一）从战略目标出发

全面预算管理过程是战略目标分解落地的过程。企业通过全面预算管理将主要生产管理部门凝聚在一起，综合评估企业外部经营环境和内部运营能力后，将战略目标转化为可量化、可执行的经营目标。经营目标再层层细化分解为经营活动方案，按职责分配至各预算责任主体，形成可执行、可评估考核的业务或项目预算。

（二）科学合理配置资源

企业对价值最大化的追求是无限的，而资源是有限的。预算管理向上承接战略，向下牵引运营，科学合理的配置资源才能将有限的资源发挥最大的价值。

（三）监督分析执行过程

监督分析是预算管理流程中一个重要的中间环节，是保障经营活动按预算目标实施的必要工作，帮助企业管理者及时发现生产经营中存在的问题，及时制定应对措施。

（四）评估检验动态调整

预算管理需要对经营活动的阶段性成果进行评估检验，一是对预算执行优劣进行激励或惩罚，二是对生产中面临的变化制定优化调整措施。

二、企业全面预算管理问题分析

（一）全面预算参与度不足

全面预算管理流程横向涉及经营活动中所有生产及管理部门，纵向涉及决策管理者、末级生产执行单位等。但很多企业从管理层到执行层仍片面地将全面预算管理看作财务部一个部门的工作。这种对全面预算管理工作的误解，导致主要生产及管理部门未能有效参与全面预算管理工作中，预算与实际工作脱节，全面预算管理制度形同虚设。以预算编制工作为例，财务部门受专业及岗位工作限制，无法对生产管理部门的各项重点工作了如指掌，只有各部门积极主动参与到预算编制工作中才能有效结合重点生产经营任务有效实施预算编制工作。

（二）预算与战略目标的衔接不足

战略目标是预算管理的起点，但是现代企业预算管理工作中目标与执行两张皮的现象非常突出。造成这种问题的原因主要有：一是企业战略目标的制定过程缺乏充分严谨的科学研究分析；二是战略目标明确后没有实施有效的战略目标分解，未形成具体可执行的生产经营目标；三是目标确定后未进行深入宣贯，执行层对经营目标理解不准确，预算编制与目标不匹配；四是预算组织间未达成目标共识，组织利益不协同。

（三）预算编制科学准确性不足

预算编制方法有增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、定期预算法与滚动预算法等，每种预算编制方法各有优劣。预算编制科学准确性与预算编制方法无关，主要受三方面的影响：一是缺少及时充分的业财数据支撑。预算编制人员不能及时充足地获取预算编制需要的业财数据，财务部作为预算管理牵头部门仅掌握着生产经营活动的结果性数据，生产经营部门仅掌握生产经营过程性数据，业财数据缺少关联性、共享性、流动性。二是预算编制方法使用不当。预算编制人员不考虑实际业务场景和外部影响因素的变化，单一或固定不变使用某种预算编制方法。三是预算编制缺少约束或激励机制。预算编制部门从小组织利益出发，基于“好完成、多要钱”的原则进行预算编制。

（四）预算执行监控手段落后

预算管理上承战略目标，下接生产运营，与企业各项工作紧密相关。因此，预算执行监控是一项庞大而复杂的数据工程。很多企业预算执行监控通过“EXCEL、微信、邮件、电话”等传统的数据处理工具和交流沟通工具开展。以常见的滚动预算编制为例，财务部制定滚动预算编制模板，邮件通知各预算责任单位进行填报，各单位填报后邮件反馈至财务部进行数据汇总、审核、分析和评估。分析评估报告再邮件反馈至各部门对异常问题进行跟进。整个工作流程耗时长、涉及人员多、信息传递慢、问题反馈难，落后的工具手段已严重制约预算管理工作效率，无法满足现代企业生产经营管理需要。

（五）预算评估调整效率低

企业在制定预算目标的同时应建立预算考核评估机制，旨在通过考核闭关管理牵引预算目标达成。考核评估不仅要求考核规则制定合理，计算过程必须依据充分，客观公正。考核评估的效率取决于考核体系设计的复杂程度和指标取数的难易程度。企业为全面评估生产经营情况，考核指标体系通常比较复杂，数据来源多且数据量较大，考核结果出来以后还要有一个上下沟通复核的过程，因此大多数企业考核评估周期长，结果出具慢。

三、全面预算管理效率提升的策略

（一）提高全面预算管理的参与度与重视度

全面预算管理的“全面”有多重含义，一是指预算管理是企业各方面经营管理活动全面覆盖的一项工作，二是全面预算管理应该是全员参与的一项工作。企业战略目标制定后，应保证绝大部分员工都理解认同这个目标，每项工作都围绕这一目标开展。具体的做法有：

1.强化“自上而下”战略宣贯与目标分解

战略目标由企业决策者基于企业长远发展，平衡内外发展影响因素后制定。之后，企业首先是做好战略目标自上而下的宣贯，确保战略目标的引领性作用。其次是实施战略目标分解，将战略目标分解为具体可执行的生产经营计划。最后是给生产经营计划制定量化目标，确保各项工作可以实施过程管控和量化评估。

2.建立“自下而上”沟通反馈机制

自上而下的目标分解和任务分配完成后，需面向企业执行的一线组织和成员制定“自下而上”的沟通反馈机制。沟通反馈的目的是增强执行层面对经营目标和任务的理解与认可，提高执行层面对生产经营工作的参与度，激发其更好地完成目标任务。同时这个过程也可以协助管理者更好地了解生产经营中存在的问题，有针对性地进行生产经营计划的调整或制定相应的管理措施。

3.明确组织责任与考核评价标准

企业内部每个组织都是一个预算责任单元，预算责任单元之前存在各种亲密或冲突的关系。全面预算管理基于经营目标平衡制定各组织预算目标，明确各组织预算考核评价标准，以此打破组织间工作壁垒，提高组织协同性。以制造业企业为例，采购部门的采购计划与生产部门的生产计划紧密连接，生产部门的生产计划又和销售部门的销售计划紧密连接。采购部门希望通过规模采购压降材料成本，销售部门希望生产部门根据销售订单灵活调整产量。因此，采购预算应与销售预算紧密衔接，根据销售预算制定采购预算，而不是只考虑采购单价，以采购预算越低越好作为采购部门的考核评价标准。

（二）实施科学精准的资源配置与过程管控

资源配置是战略落地的重要抓手，是全面预算管理工作重要的一环。资源配置的起点是战略目标，强化目标引领和精准配置，建立面向中长期发展的资源配置机制是预算管理部门的首要任务。预算管理部门可通过三步法引导预算责任中心实施科学精准的资源配置和过程管控，增强预算管理的前瞻性、灵活性，推动资源向战略核心能力构建和优质高效领域流动，提升资源配置质量和效率。

1.建立立体化资源配置模型

预算管理过程充满各种不确定性，通过建立资源配置模型旨在通过规范性灵活应对不确定性。资源配置模型是基于业务，贯穿价值链、体现业务计划向财务成果转换的一套数据模型。该模型呈现“金字塔”的结构特征，从上到下的第一级是业绩目标，即收入、利润等经营成果目标；第二级是经营活动目标，即产品销量目标、产量目标、客户目标等；第三级是经营活动，即针对经营活动目标达成要实施哪些经营活动，如：为达成销量目标要开展广告宣传、促销活动、渠道维系等；第四级是预算项目，根据预算管理颗粒度对应第三级经营活动。受企业价值管理的要求，预算项目根据实施目的、重要性等维度，划分为“战略发展类”“基础管理类”“常规生产类”等；第五级是会计科目，根据第四级预算项目的内容将业务数据转化成财务数据。在这个五级立体化资源配置模型中，一方面各级之间通过逻辑关系紧密衔接，实现顶层目标向经营末端传导任务的动态管控，另一方面同一层级中实施联动管控策略，确保组织与组织、项目与项目的协同性。

2.选择分类资源配置方式

资源配置方法很多，分类资源配置是根据经营活动重点、业务活动类型确定有效的资源配置方法，引导预算责任部门采用合理方法实施资源需求的测算。在资源配置模型中，先进行预算项目分类，再根据项目是否存在量价关系，是否战略重点等，采用“量价匹配”“项目效益”等方式实施资源合理配置测算。例如：生产部门一般采用“零基预算、作业预算”，根据产品生产任务编制产品成本预算，同时也根据产品主次分类，又使用到“约束资源优化”等方法。行政管理部门一般采用“固定预算、增量预算”等方法。战略发展类项目则会根据中长期发展目标，结合投资回收期、投资效益比等测算资源配置。因此，资源配置方法不是固化一成不变的，随着企业不同的发展阶段、经营环境变化、项目属性及类别情况可以灵活调整。

3.完善精细化过程管控机制

预算管理通过监控分析把握预算目标实现进度并实施有效评价，对企业经营决策提供有效支撑。预算过程管控横向加强组织间的协同联动，纵向深化归口垂直条线的专业管控。首先在任务关联部门间通过业务关系建立组织联动机制，如前面提到的生产部门、采购部门和销售部门，要明确“以销定产，以产定购”的关系，当销售目标及销售订单出现调整时，销售部门有责任发起联动任务，协同相关部门进行生产任务及采购任务的调整。其次，强化归口管理责任，发挥专业管理优势。在组织间明确预算管理责任，并根据专业条线进行预算管控授权，给予上级管理组织对条线内下属组织实施垂直预算管理。最后，建立信息传导和评价机制，给予管理者、执行者有效监控的工具和动态调整的依据。定期发布标杆库、预算项目进度等方式提供预算执行分析数据。

（三）利用新技术推动预算数智化转型

进入互联网时代，要善于利用新技术实现工作的转型升级，全面提升预算管理效率。随着现代企业IT化程度不断提高，全面预算管理机制越来越健全，RPA机器人等新技术应用逐渐成熟，预算数智化转型已具备良好的实施基础。预算数智化平台建设路径可分以下几个步骤：

1. 基于“数据平台理论”奠定数据管理策略

数据平台理论是指基于分布式的实时或者离线计算框架，建立计算集群以运行各种计算任务，提供完善的大数据分析基础运行环境，提供统一二次开发接口等功能。数据平台支持多数据集实时同步、支持数据资产管理、实现多源异构数据的整合管控。财务部作为业财数据汇集的唯一部门，具有天然的多源数据优势。平台数据采集、存储和处理的过程中，从实用性、相关性出发，聚焦预算工作关联的业财数据，打造小而精的业财融通数据平台。

2.基于预算模型建设功能应用逻辑

预算模型就像一串项链的线，将杂乱无章的数据通过复杂的数据关系和逻辑规则打通串联起来，实现预算编制、预算监控、预算分析、预算考核等各种场景下的统一运作规范。预算平台建设通过系统开发，一方面固化预算模型中的数据关系及计算逻辑，另一方面可根据应用需求不断优化完善逻辑规则，全面提高预算管理的规范性、及时性、准确性、可推广性。

3.基于用户需求建设前台展示页面

系统前台根据用户需求开发展示页面，页面要兼顾功能性和美观性。功能性根据用户层分级设置：决策类用户，展示原则是“高”，即站位高，展示内容聚焦关键性结果数据及高端对标数据，用于支撑管理决策；针对管理类用户，展示原则是“精”，即分析精辟，展示内容是对上可以汇报，对下可以指挥工作的数据；针对执行类用户，展示原则是“细”，即可追本溯源，展示内容是过程数据及预警分析数据，协助执行层发现问题解决问题。无论哪类用户，对美观性的追求都一样的，展示页面应图表兼顾、赏心悦目。

4.基于新技术建设平台数智能力

完成前述三项能力建设是预算管理平台迈出IT化的第一步，“智能化”建设才是未来大势所趋。RPA技术，即机器人流程自动化，用数字劳动力代替人的劳动力，将人从数据采集、汇总、统计、分发等高重复、低价值的工作中解放到更高价值的工作中。“智能问答工具”对机器的智能化培养，进一步增加机器的友好性，提高信息反馈速度。这两种新技术和工具的应用已日渐成熟、广泛，前者对预算管理平台高数据采集量、处理量极为适用，后者对提高预算管理工作的参与度、全流程动态管理及时性和决策支撑效率发挥积极作用。