纵深推进混改，激发企业高质量发展新活力

程唯珈

40多年的改革开放，使我国国有企业管理体制与经营机制发生了深刻变化。正如党的十九大提出的“要深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”。当下，经济发展正由“量的扩增”向“质的飞跃”转变，包括电信、电网建设运营等重要领域在国际资源配置中已逐步占据主导地位，并由过去的“跟跑者”变为“并行者”“领跑者”。

随着改革的深化，一些制约国有企业走向市场化、国际化的因素充分显现。我国企业发展面临的诸多问题和挑战仍不容忽视，与国家和全社会的期望之间仍存在一定差距。

今年2月，国资委党委召开专题会议，贯彻落实国务院国有企业改革领导小组第七次会议部署要求，总结2021年国企改革三年行动进展，研究部署今年重点任务。会议明确要求，要进一步逐级压实责任，锁定重点难点问题，全力以赴拔硬钉子、啃硬骨头，确保三年行动高质量收官。

如何通过创新引领，不断夯实市场竞争主体地位，提升产业链供应链水平，在维护国家经济安全、保障社会民生和应对重大挑战方面发挥基础、特殊作用？这些问题涵盖了当前国企改革的最重要方面，也成为中国联通集团公司落实国企改革三年行动“破壁攻坚”的重要内容。

2020年6月，中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020 —2022年）》。国企改革三年行动自此启动，国企混改、重组整合、国资监管体制改革等方面都进入快速推进、实质进展的新阶段。

此前的中国联通，首次探索在央企集团公司进行混合所有制改革，已经成为整个国企改革的冲击波，对国有企业的改革路径、股权结构、法人治理结构的变化都产生了重要影響。

混改以来，中国联通战略投资者数量多，股权占比高，通信行业资本向民营资本开放，采用“引入战略投资+定增+股权转让+员工持股”方式，用实践奏响了国企改革的最强音，成为实现中国经济发展的强大动力。

3年来，按照《国企改革三年行动方案（2020 —2022年）》的要求，中国联通制定了本企业实施方案，详细明确了每一项改革举措的牵头人、牵头部门和时间节点，将子企业改革落实情况纳入内部巡视工作范围和考核评价体系。对照“一企一策”要求，集团公司上下一直在查找差距，梳理问题，分析对策。随着改革进入深水区和攻坚期，体制机制的制约因素日益凸显。不从根本上突破这些瓶颈，改革就难以深化，发展就迈不开步伐。

此前，不少发达国家也有过国企改革问题，尽管各国国情不同，但从总体上仍有一些通用的原则和思路。无论是新加坡的淡马锡模式，还是韩国“自律责任经营”的管理模式，无不明确权责，确保对国企的监管和国企活力的保持。新加坡与韩国的国企改革经验对我国全面深化国企改革有着借鉴与参考价值。

为扭转长期以来的发展困局，中国联通提出以混合所有制改革作为国企改革的突破口，以“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”为目标，同时在股权结构、战略投资者选择、组织机构、运营机制等方面深入推进改革，大幅提升国企活力、市场化竞争能力和支撑引领经济社会发展的能力。

通过做实“多元化”推进有效法人治理、共绘“同心圆”强化激励机制、探索“高协同”增强主业竞争力、激活“组织力”提升改革效率，中国联通改革的“点火系”不断激发，混改大厦的“四梁八柱”渐已铺架而成。伴随着国企改革三年行动进程，以“划小改革”为代表的一系列举措纷纷落地，不断为中国联通的高质量发展集聚动能。

党的十九大报告指出，建设现代化经济体系，必须坚持质量第一、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革。

对中国联通而言，这是一场前所未有的机遇与挑战。

自2017年混改方案出台以来，中国联通的深化改革之路就是由多个“首次”铺就而成：首次探索在央企集团公司进行混合所有制改革，股权释放比例高，吸引了大量战略投资者。联通集团持股比例由62.7%下降至36.7%，引入的14家战略投资者合计持有股份35.2%，积极推进“混资本”和“改机制”，增强了竞争力和创新力，体现了共同发展、共享成果、共同治理。

首家通信行业资本向民营资本开放。中国联通与腾讯、阿里等战略投资者在云计算、大数据和物联网领域合作，把自身的技术、品牌和客户优势与互联网企业的技术优势相结合，相互赋能和导流。同时成立合资公司，深化资本合作。

中国联通积极发力5G +工业互联网建设。

首家运用“定增+股权转让+员工持股”混改引资方式，被喻为最彻底的混改答卷，对国企改革试水产生了重要影响。

国企改革三年行动启动以来，中国联通将已经开展了4年的混改工作纳入新一轮国企改革，充分酝酿、科学论证、不断完善，全面制定了企业三年改革实施方案，明确落实每项改革举措的责任人、任务目标和时间表，并将子公司改革进展及实效纳入内部巡视工作范围和考核评价体系。

按照方案要求，集团公司明确提出总目标、时间表、路线图，从完善中国特色现代企业制度、建立健全市场化经营机制、积极稳妥分层分类深化混合所有制改革等10个方面，有序推动集团改革向纵深挺进，一心做好“中国特色现代国有企业制度”这篇大文章。

国企混改的本质就是通过改革，使国有经济和其他所有制经济相互融合，使国有资本和民营资本一起做强做优做大，最终实现不同所有制企业、不同所有者代表之间的合作共赢。

自混改以来，中国联通与各投资者在电信领域建立了合作关系，以低于50%的持股数额，由国有资本“占大头”过渡到了民营资本参与持股的合作协同阶段。

集团公司不仅在董事会中引入中国人寿、百度、阿里、腾讯、京东的副总裁、执行官，就有关公司战略、治理结构、经营发展等重大事项展开咨询与建议，同时，邀请战略投资者通过多种渠道参与公司经营管理。

联通在线信息科技有限公司（以下简称“联通在线”）是中国联通建立规范董事会的试点单位。联通在线董事会不仅有权决定累计金额小于公司注册资本25%的股权投资增项事项，还可决定累计金额小于公司注册资本50%的所持股权的减资、清算注销以及处置事项。

按照股东决策，联通在线投资设立“沃音乐”“沃悦读”等子公司和“联通航美”合资公司，按董事会投资决策设立“沃动漫”等合资公司，对“沃数媒”等子公司进行增资，加大内容创新领域的投入力度。

“只有引进拥有核心技术、市场经营比较活跃、与我们有合作关系的新的战略投资者，增强公司和股东的协同效应，才能打造公司全产业链竞争优势。”联通在线相关负责人表示。

体制上的“混”只是形式，机制上的“改”才是本质。

在宏观主体上，中国联通对于业务范围较宽的单位积极调整重组，一方面提升产业集中度，“合并同类项、整合关联项”;另一方面提升产业融合度，推动主业做专做精。

今年2月，由原联通系统集成有限公司等5家公司整合而成的联通数字科技有限公司应运而生。此次整合，将几家公司的云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等业务领域形成整体板块，将分散在产业链条上的点重新形成合力。

中国联通与中国电信联合建成了全球首个规模最大的5G 共建共享网络。

“组建联通数科公司，既是联通主动适应数字经济‘跨域整合’新生产力的变化，重构‘融合创新’的新生产关系，也是紧跟数字经济需求侧的新变化推动的供给侧结构性改革。”中国联通集团党组书记、董事长王晓初说。

将视野投向微观主体，全生产场景“划小”承包改革无疑为中国联通注入了一针“强心剂”。“划小”承包，让大胆创新、刻苦实干的人获得更多收益，极大激发了基层员工干事创业的积极性。

2021年，联通数字科技有限公司正式成立。

中国联通浙江省台州市分公司一名负责人透露，在最近5个月的时间里，他带领的8人团队累计发展宽带及手机用户超1.7万户，其间已为公司带来167万元的营收。

“管理人员能上不能下”“员工能进不能出”“收入能增不能减”，是制约人才创新活力的绊脚石，也是中国联通此次深化改革的重要内容。

混改以来，中国联通高层次引入人才，特别是引入能够带动业务、技术创新的高端人才，不断提升市场化创新动能。

2019年，全球首例5G远程外科手术在中国联通东南研究院顺利实施。通过“优才计划”“活水计划”和“猎鹰计划”，东南研究院采用公司内部挖潜、应届生招聘以及引入资深专家等方式，已形成一支规模超过800人，以自主集成、自主研发为特色的技术团队。

同时，中国联通在探索人才管理的市场化方面也取得一定突破。在联通智网科技股份有限公司，各级干部需要同时确定岗位责任和绩效承诺，完成现有企业管理干部向职业经理人身份的转换。对于员工，公司按照研发、技术、产品、营销、运营、职能6类岗位序列设立岗位体系、晋升渠道与职业生涯发展计划，提高人员配置效率和效能。

除了选人用人，薪酬激励机制则直接关系到每个职工的“钱袋子”。有效的薪酬激励模式，是打通市场化运营机制的“最后一公里”，激发员工动力的“有力武器”。

“公司将各专业模块的薪酬与关键业务指标完成情况直接挂钩，打破存量概念，将存量的40%用于增量抢盘，把管理人员的固薪占比降为18%左右，创新领域销售队伍固薪占比低于25%。”中国联通福建省分公司相关负责人介绍，与混改前相比，基层员工人均工资实现了两位数增长，同级人员薪酬网格高于市、市高于省的目标基本实现。

改革不可能一蹴而就，混改也不会“一混就灵”。但不改革就没有出路，不突破就难以攻坚。改革没有完成时，创新永遠在路上;改革必将带来变化，挑战必将带来机遇。中国联通因改革创新而生，也必将以改革创新而强。如今，作为打响央企整体混改“第一枪”的中国联通，正全面发力塑造“五高”发展新优势，聚焦经营业绩、发展质量、服务水平三大关键目标，以纵深推进混改释放发展活力，为“十四五”开局起步凝心聚力、稳健前行。