基于财务共享的业财一体化深度融合研究

郑橙

近年来，我国科技生产力显著提升，互联网时代发展为各行各业带来了新发展机遇。占据集团企业经营管理核心地位的财务管理迎来了新型变革措施，集团企业财务共享中心需要完成财务统一管理工作，还要降低企业管理成本，时代发展使财务共享缺陷逐渐暴露，为了提高财务共享管理能力，本文分析财务共享中心模式本质，了解发展现状，探索集团企业如何在财务共享基础上实现业财一体化融合，提出提升财务管理质量重要举措，为企业带来巨大经济效益。

目前，大多数集团公司都设有多个分公司和子公司，采用传统财务管理模式，需要对每个分、子公司开展单独财务核算工作，需要根据公司情况设立不同的财务部门开展日常管理工作，定期进行情况汇总，上报总公司。传统财务管理工作需要大量经济开销，同时很难满足集团企业工作需求。信息时代来临后，各企业开始不断探索新型管理模式，财务共享成为集团企业重点关注对象，该模式适用于大部分财务工作，如果集团企业基于财务共享模式建立业财一体化发展途径，将财务与业务紧密联系，相互融合，能够推动企业健康、稳定、可持续发展。

所谓财务共享中心模式是一种被集团公司推崇的新型管理模式，它将集团财务管理部门集中到同一办公地点或集团总部开展管理工作，结合企业财务现状，将相似业务内容提取出来，进行集中化处理，涵盖了大部分企业财务信息和数据，有效避免了同一信息反复处理的情况，可以使分、子公司具备同总公司统一的财务核算标准和业绩考核标准，极大提高了财务管理效率。

有效強化集团内部控制

时代发展促使集团企业发展管理层次不断增加，导致信息传递缺少实效性；另外，传统财务管理模式下，集团总部委派财务管理人员到各分、子公司开展日常财务管理工作，但总部并没有赋予其相应权力，导致进入分、子公司后受到新管理层制约，财务管理人员需要定期向总部报备财务信息和数据，而总部并不能完成实时监控工作，导致财务数据潜在危险，且很难被发现，通过财务共享中心，能够完成数据实时监控工作，及时完成数据、信息核验，进而规避这一风险。财务共享中心模式能够有效降低子公司管理人员对财务管理工作的干预，确保财务审计工作安全有序完成，保证财务信息的精准性、完整性以及真实性，使总公司深入了解分公司业务完成情况。当大量的财务数据收集汇总到财务共享中心，能够清晰比对出某项业务是否存在异常，及时发现财务安全隐患，降低企业财产损失。

有效加强财务风险管控

集团企业应用传统管理模式时，将财务资金管理工作规划到财务部门，各个分、子公司在获取资金前，需要根据现阶段发展情况、规划发展以及资金用途等报告，向总部提出资金申请，当总部完成资金计划统筹工作后完成资金收支工作。当实现业财一体化后，以各分、子公司业务审批报销事项和复核相关事项为依据完成资金收付工作。在资金管理上，总部可以通过网上银行完成资金管理，对所有分、子公司银行资金账号进行统一、实时监控，实现审批、收支分离，有效提升风险管控能力。

有效增强咨询服务能力

部分集团企业将分、子公司设置在不同地区，且业务内容也存在差异，这就要求财务人员所要具备相应的管理职能，导致企业整体经济业务统计处理缺乏统一性。建立业财一体化模式后，为财务工作人员定期开展业务培训工作，在扁平化管理机构当中有效落实总部制定的财务规章，在制度上落实会计核算、估计方法的统一，规范各分、子公司业务处理流程，避免不同财务管理人员的主观判断差异，提升财务信息客观性和质量，方便财务信息进行对比。财务共享中心汇集了大量的会计核算、资金使用以及财务报告等信息，可供相关人员进行查验。

业务管理模式过于形式化

现阶段部分集团企业通过财务共享模式展开财务管理工作时，还存在一定缺陷，当所有财务部门集中到同一地点办公，而业务人员依旧分布在各个分、子公司，这就意味着很难将业务人员和财务人员紧密联系到一起，使得沟通交流受阻。如果财务人员采取传统管理模式片面地处理收支单据，并没有结合实际业务情况获取相关凭证，更没有复核原始凭证的真实性和完整性，很难保证业务数据的精准。大多数集团企业采用多元化经营发展理念，发展方向融合多种不同产业模式，导致管理内容复杂，如果财务人员不能把握主观能动性，很难深入了解各项业务，无法根据业务情况分析出集团发展中的财务特点。

财税风险及机会成本增加

集团企业财务成本和机会成本的增长主要表现在如下两方面：财务共享模式在一定程度上造成了业务人员和财务人员间缺少沟通，财务人员缺少全面了解各子公司的机遇，很难观测到企业业务的特殊性，如果财务共享中心人员没有认清企业业务特殊性，无法发现财务漏洞，造成财税风险。传统财务管理能够随时与当地税务局进行沟通，掌握最新的政策和制度，及时完善工作上的漏洞，财务共享模式下，各地区公司财务人员集中到同一地点，导致与当地税务局沟通存在障碍，且较难获得最新规定和政策，很难有针对性地完成税务和会计处理，信息获取的不及时，容易制约企业税务统筹工作，导致财产损失。

部分岗位财务人员流动性较强

传统财务管理模式下工作范围广，基层财务人员需要身兼数职，他们综合能力较强，熟悉财务管理相关流程，能够胜任多项工作。进入财务共享模式后，集团企业实现了专业化管理，根据职员不同能力，将其分为税务、管理以及核算等多方面会计。从理论规划上来看，有效提升了财务管理能力，但是核算功能被弱化。在实际工作中，部分工作人员依旧要以财务核算作为基础，与传统财务管理相比，工作内容、形式较为单一，仅包括了财务管理的一个环节或部分环节，基本以重复工作为主，使得相关财务核算人员成长缓慢，知识掌握狭窄，难以发挥个人能力。受到晋升机制和工作乏味等因素影响，难以满足高质量人才发展，纷纷选择跳槽或离职，导致财务共享中心人员流动增大，使得工作进度推进缓慢。

建立业财沟通机制

根据企业结构和发展方向，将财务和业务工作紧密融合，加强两个部门之间沟通交流，在交流中发现不足，建立良好的解决措施，降低风险发生概率，两部门在合作中相互扶持，统一思想，为企业创造更大的发展空间。集团企业管理人员要结合实际情况完善工作体系，尽可能避免采用统一模式处理财务业务，需要结合各地域政策和各公司发展需求有针对性处理实际问题。为财政业务部门提供相关的业务会议和理论培训，让双方建立信任感，在改革中发现业务风险，挖掘潜在价值和改革要点。分析企业人事现状，合理划分财务岗位

在集团企业发展过程中要明确财务人员职能，有针对性地提升综合素养，现代集团企业财务管理应该充分融合信息化技术，利用计算机技术完成简单重复的数据核算工作，这样能够有效提升工作效率，降低资源浪费，同時提升数据核算精准性。企业可以根据实际需求将财务人员转向价值更高的工作中，积极提升职员专业能力，增强经营分析策略，在正式开展相关任务前做好预测分析工作，正式实施时，要沉着冷静，具有良好领导能力和局面掌控力，适当做出计划调整。集团企业应该根据现存问题，定期开展培训和经验分享会，提升财务人员专业素养，避免同类问题重复发生，提升财务人员风险控制意识，为其提供发挥价值的岗位和职业规划，使其具有更强的发展空间。

健全企业预算管理，促进业财一体化形成

预算管理在集团企业管理中扮演重要角色，通过全面预算管理能够有效完成各子公司、部门财务和非财务资源控制，方便考核、分配工作的开展，能够充分组织、协调企业生产经营活动，使企业各项指标符合预期标准。在正式开展预算管理工作时，财务管理部门起主导地位，起到牵头作用，其他各职能部门根据项目需求抽调相应人员参与，在预算设计过程中，要求财务部门与业务部门充分沟通，发挥各项职能，将企业可支配资金全部列入预算列表中，可以根据实际情况采用滚动预算管理，要求短期、长期目标相结合的预算方法确保业务发展具有时效性，及时调整，统筹规划资金使用情况，降低资金风险，保持稳定状态。

综上所述，为了使集团企业能够高效、可持续发展，需要结合现代技术进行合理创新，健全制度、人员、信息等综合业务强化工作，财务共享模式能够有效打破传统财务管理局限性，具有工作效率高、成本低、标准统一等优势，是集团企业发展的必经之路。另外，要加强管理人员专业素养，基于财务共享的业财一体化能够有效提升企业核心竞争力，顺应时代发展潮流，推进财务管理工作转型升级。

（中原大地传媒股份有限公司）

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