全面预算管理在商业公司的应用

李芮玺

商业公司运用SWOT分析法，紧邻地铁，具备交通及地理优势，附近无竞争企业，大量发展机会，正在企业快速发展期，处于第一象限。结合平衡积分卡四个视角，即财务视角、客户视角、业务流程视角、学习和成长视角以及公司长期发展战略制定符合公司发展的全面预算管理机制。从传统的预算方法转变为全面预算管理，预算管理涵盖了各业务层面，更加全面化、全员化。企业员工积极性增强，部门间工作粘度增加，企业竞争力增大。

1.全面预算管理的目标。企业通过全面预算管理，提高资源整合度，全员参与，制定全面企业预算，增加部门及员工参与度及企业使命感。加强事中管控，防范公司业务风险，同时为绩效评定提供客观、合理条件。调动员工积极性，提高企业的市场竞争力，确保企业短期目标实现，为战略目标实现奠定坚韧的基石。

2.全面预算具体内容。企业运用全面预算管理，即以企业的战略定位为导向，以按照规范流程编制的全面预算为基础，涉及各业务层，监督全过程，公司全员参与，确保完成执行、监控、考评、激励为一体的管理系统。具体体现在将预算分解为营业额、营业收入、费用、利润及客流五大预算考核指标，公司所有业务均围绕以上目标达成，完成执行、管控与考评。形成具有公司特色的全面预算体系。

3.全面预算管理的创新。企业过去使用传统预算，预算目标集团下发，与公司实际情况脱节，缺少事中管控与调整，财务仅核算职能，年底筹备期决算，与预算偏差较大，预算执行情况未与员工绩效考评挂钩，经营盈亏结果得不到重视。采用全面预算系统管控后，预算指标全面、根据公司实际情况据实制定，且与员工绩效考核相关。全员参与制定、执行与控制，财务在管控中发挥管理会计职能，参与经营，为经营助力，各部门紧密沟通，密切联系，为共同的战略目标努力。

1.与企业长期战略脱节。未采用全面预算方法系统编制企业预算，未制定预算目标，缺乏预算编制、预算执行及预算结果绩效考核过程，财务仅记录公司经营情况，与企业长期战略脱节。

2.缺乏预算过程管控，对企业经营活动全过程控制不足。未采用全面预算进行系统管控，仅制定粗略的预算目标，资金预估及利润预付，缺乏预算执行中的管控与监督，导致实际经营结果与预算偏离较大，筹备期费用远超企业开办费成本。

3.缺乏考核及激励机制。未将预算考核与绩效考核相结合，企业员工年终奖未与部门预算挂钩，导致各部门缺乏主观能动性，筹备费用决算远高于项目初期预估。

4.缺乏企业预算参与的全员性。筹备期预算由集团领导制定，公司各部门未参与预算制定，对年度经营活动缺少预判及计划，各部门在业务执行中缺少计划性。

1.将企业短期目标与战略目标完美结合。全面预算管理方法具备战略导向性、全面性、全员性、全程性、目标性，促使公司各部门全程参与预算制定、实施、坪效各环节，日常业务抓重点、完成全员节能提效，达成公司短期预算目标，进而确保公司战略目标指向性。

2.加强事中管控，提高员工主人翁意识。吸取使用传统预算“年初编，年末看，年中不用管”的教训，采用全面预算管理后，加强事中管控，提高公司内控，防范企业风险。

3.通过全面预算管理可以为绩效提供合理依据。改变使用传统预算，绩效大锅饭的现象，公司采用全面预算管理，将各部门预算执行情况作为绩效考核的准则，调动员工积极性。

全面预算组织机构

基于全面预算管理科学规范原则、高效有力原则、繁简适度经济适用原则、全面系统原则、权责明确权责相当原则，如公司成立预算管理委员会，总经理任预算管理委员会会长，副总经理担任预算管理委员会副会长，总经理为公司预算达成的第一责任人，各业务部门经理为预算管理会委员，为部门预算的直接负责人，公司其他员工为预算管理會执行人员，负责日常业务履行。

企业实行全面预算管理的资源准备

企业从传统预算管理到采用全面预算管理，需要具备主观及客观条件。关于主观条件，首先要获得总经理的认可，赢得管理层对采用全面预算管控的大力支持。其次，扭转员工预算管理仅是财务部责任的观念，改变大锅饭现状。对公司全体员工召开企业经营预算会议，强调预算为全员行为，预算执行人人有责。宣导全面预算管理体系战略导向性、全面性、全员性、全程性、目标性、指令性特点。按照清晰的职责分工进行业务执行，强化部门间 ，通过重新梳理整合战略规划、目标设定、预算形成和监督调整管理过程中的具体工作流程，促进全面预算管理与日常经营的有机融合。关于客观条件，随着市场经济的不断发展，企业的竞争越来越激烈，再此基础上为了满足人民生活、娱乐需求，购物中心应运而生。为了确保企业竞争力，改变传统现状，采用全面预算管理需要技术支持，网络支持，内部资源整合，预算组织结构设置。

全面预算编制与企业战略规划

全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。预算不是孤立存在的，而是要结合公司企业战略规划，制定符合公司发展及经营情况的预算目标，根据预算目标完成全面预算编制。通过总体战略-具体战略-预算目标三个进程的迈进，最终形成全面预算管理的起点也就是预算编制完成。明确企业总体战略，在此基础上确定公司战略方针，进行差异化经营，做到品质服务，吸引客流，谋求共赢。企业各部门为实现整体目标制定各部门战略目标，如营运部品牌储备，品牌招商，租金催缴，营业额达成四项具体战略目标，基于此制定月度经营指标及费用指标。人力行政部负责人才招聘储备、员工日常经营需求，根据以上目标制定部门具体费用预算指标。工程物业部负责购物中心日常保洁、设备设施维修，确保设备政策运转，据此制定工程物业部门相关费用具体预算，信息部确保网络畅通，市场推广部负责营销计划的制定及实施，因此对于市场推广部考核预算数据即客流及企划费用，财务部作为协助部门，在兼顾本部门财务费用的编制的基础上，协调汇总各部门预算，最终形成企业利润指标，汇报至全面预算委员会，确定企业预算数据。由公司总经理与各业务部门签订部门目标责任书。

全面预算执行与监控

根据全面预算执行管理，企业在执行过程中分为预算执行管理执行细则，预算调整相关规定以及预算分析。如，购物中心非生产制造企业，企业成本仅涉及日常管理费用，费用占比较大的事项为房租，企划费用，能耗费用，人工费用，其他均为日常零星费用。收入仅包含转租商铺收入所得以及管理类零星收入。基于以上业务预算执行分为营业额预算执行，收入预算执行，客流预算执行，费用预算执行四大部分。1.营业额、收入预算执行，企业预算将营业额分解至各月与运营部签订目标责任书，运营部为确保指标完成，将月度营业额预算拆分至各商铺营业额，通过营业额执行占比与时间进度占比进行对比，对于低于时间进度商户予以营销资源倾斜，给予经营辅助。2.费用预算执行过程，开源节流作为企业利润增加的方式，費用执行流程：业务部门进行立项报批，预算内予以审批，超过预算外，需单独进行超支原因备注，先进行预算调整，确保预算充足的情况下予以审批，业务部门取得事项执行肯定的前提下进行询价，选取低价供应商进行业务执行，执行完毕后取得合法票据予以报销，由财务部汇总编制各业务部门的费用预算执行报表。3.预算调整，预算一经确定，不得随意变更，预算变更需要报批之全面预算委员会，由会长同意后方可进行调整。4.全面预算监控，企业全面预算监控分为总经理、财务部、公司内部审计部门三大监控机制，各部门各司其职做好监管工作。6.全面预算考评，企业采用“业绩导向型”考核方法，预算考评指标及奖惩均以业绩指标的完成程度为主，管理会计提供全面预算考核结果，人力行政部根据考评结果作为年度绩效考核依据。

完善事前预测

制定预算指标，要结合公司发展战略目标，也要结合公司经营实际情况，避免指标制定过高，员工丧失工作积极性及能动性，指标制定过低，仅重视短期目标完成，与公司长期战略相脱节，指标过低，绩效考评也将丧失其效果。

加强过程管控

全面预算管理是公司全方位、全员参与的一项重要管理工作，规范全面预算管理，使其有章可循，必须加强预算管理的过程控制，及时进行过程预警，如果在执行中发现指标定制不合理，及时进行调整。

注重事后考核

全面预算考评是重要的组成部门，要注重结果的呈现，将预算执行情况与员工绩效考核挂钩，能够激励公司基层员工的工作积极性，为更好地完成企业战略目标提供支持。

（河南郑州国贸商业有限公司）

参考文献：

[1]刘霞，全面预算在商业管理公司的应用分析[J].纳税，2019（04）：264+267.

[2]吴晓雯.商业管理公司的全面预算管理应用策略[J].市场观察，2020（05）：55.