海外水电投资项目业主选择EPC模式利弊分析及管理建议

张军 ZHANG Jun；王敏生 WANG Min-sheng；雷振 LEI Zhen

（①上海勘测设计研究院有限公司，上海 200438；②三峡国际能源投资集团有限公司，北京 101100）

0 引言

随着中国“一带一路”倡议的实施以及国内可开发利用水电资源的逐渐减少，越来越多的中国能源企业走出国门，参与海外水电站项目投资开发和建设。水电站建设投资金额大、周期长、技术复杂，海外建设不可控因素多，研究发现选择“设计、采购、施工一体化”总承包（EPC）模式已成为我国海外投资企业控制项目建设期整体风险的常见方案。

我国海外投资企业多是由国内业主单位、施工承包企业或设计单位转型而来，习惯传统的“设计-招标-建设”（DBB）模式下的管理思路，对EPC模式的应用及管理缺乏经验，在海外EPC项目管理过程中部分管理措施无法适应EPC模式特点，容易导致项目管理难以取得预期效果。已有研究多从承包商的视角分析EPC合同履约过程中存在的风险及应对措施，而较少基于业主视角研究EPC模式下如何优化项目管理方法及风险管控措施。本文从业主视角出发研究分析EPC模式的优缺点，提出EPC模式下业主管理措施兼容性分析和改进思路，通过巴基斯坦某水电项目的案例分析，为我国海外投资企业提高EPC项目建设管理水平提供参考。

1 EPC模式应用的优缺点

EPC建设模式下，承包商对工程设计、采购、施工等实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责，项目施工管理的中心由DBB模式中的业主转变为EPC总承包商。设计、施工、原材料采购和设备供应等招标工作均由EPC总承包商完成，以上单位与EPC总承包商签订甲乙方合同，接受总承包商的直接管理和统一协调，而业主只负责业主工程师和EPC总承包商的招标和监督管理，管理的直接对象和工作量均大幅减少。

1.1 优点分析

基于业主视角来看，EPC模式具备以下优点：

①业主项目管理参与程度降低。大量施工管理和协调工作由EPC总承包商承担，业主可以减少管理人员投入，降低业主招投标阶段交易费用和建设期项目管理费用。

②业主投资预算超支风险降低。EPC合同一般为总价合同，除合同中明确规定可以调价的项目外，发生变更索赔的风险大大降低。

③项目工期延误风险降低。EPC模式有利于发挥设计在工程建设中的主导作用，也有利于发挥总承包企业一体化管理优势。设计、施工和采购之间可以交叉开展和实施，各环节之间的矛盾减少，有利于项目进度控制。

④业主质量安全责任降低。EPC模式下，业主与EPC总承包商之间的质量安全责任和边界清晰，发生质量安全事故，事故责任单位明确，EPC总承包商承担主体责任。

以巴基斯坦市场为例，由巴基斯坦政府主导投资建设的大中型水电站项目以传统的DBB模式为主，而由海外企业投资的水电项目普遍选择了EPC模式。部分项目工期和投资控制情况见表1。

表1 巴基斯坦水电项目DBB和EPC模式下的工期与投资情况对比

表1显示，巴基斯坦市场下采用EPC模式的私人投资水电站项目在工期控制和投资控制方面要优于采用DBB模式的投资项目，体现了EPC模式在工期和成本控制上的优势。

1.2 缺点分析

基于业主视角来看，相比DBB模式，EPC模式主要存在以下缺点：

①业主对设计控制程度降低。设计单位成为了EPC总承包商的一部分，在满足EPC合同要求前提下，承包商拥有更多的设计自主权，业主设计主导权降低。

②业主施工质量监管难度增大。EPC总承包商在设计方案、施工工艺、原材料、设备选型以及检查验收标准选择方面拥有了更多的自主权，设计单位与施工、材料设备供应商为一家，设计独立性降低，业主质量管理难度增大。

③业主项目建设合同总价提高。业主将更多的责任和风险转移给EPC总承包商，承包商项目管理和风险控制成本增加，EPC投标报价比DBB模式下按工程量清单报价增加。

④项目建设总体违约风险增大。业主将所有项目发包给一家单位实施，如果选定的EPC总承包商项目管理能力和财务状况出现问题，将给工程建设造成重大损失。EPC模式对总承包企业及其项目管理团队的综合管理能力提出了更高的要求。

⑤EPC模式对业主管理人员素质提出更高要求。业主中方管理及决策人员可能缺少对EPC模式的充分了解，习惯采用DBB模式下的管理方法和思路去管理EPC承包商，制定的监管措施可能会制约EPC模式优势的发挥。

2 业主EPC管理措施兼容性分析和改进

结合上述优缺点分析来看，业主在应用EPC模式开展项目建设时，在发扬EPC模式优势的同时也可能遇到自身管理局限、承包商能力不足、相关方利益冲突等障碍。业主EPC管理思路和措施是否匹配项目特点和实际需求是否与EPC模式特点兼容或契合，会给项目整体建设能否顺利推进带来较大影响。因此业主在海外EPC项目管理过程中，需要对自身管理思路和措施不断审视，通过持续性的兼容性评估及执行偏差分析优化自身管理决策。业主EPC管理措施兼容性分析和改进流程见图1。

图1 业主EPC管理措施兼容性分析和改进流程

图1显示，业主在确定拟采取的EPC管理措施后，有必要进一步分析相关措施与EPC模式的兼容性，并结合措施执行过程中的结果进行动态分析，发现问题及时分析原因并提出改进措施建议，然后应用改进后的管理措施不断优化项目EPC管理的兼容性，从而提高业主项目管理水平。

3 巴基斯坦某水电项目中EPC模式应用及管理案例分析

3.1 项目概况

巴基斯坦某水电项目位于巴基斯坦北部地区，该项目投资开发方式为“建设-拥有-运营-移交”（BOOT）模式，建设期60个月，采用EPC总承包建设模式，运营期30年。该项目投资业主、EPC承包商、设计单位均为中资企业。

3.2 业主采取管理措施及兼容性分析

该项目EPC模式下，业主同时采取了11项管理措施，具体措施与EPC模式特点的兼容性评估见表2。

表2 业主EPC管理措施兼容性评估

表2显示，管理措施3-“选择西方咨询牵头联营体作业主工程师”-的兼容性最差，未能很好匹配EPC模式特点及管理需求。聘请西方咨询工程师，对中国承包商的能力提出更高要求，双方在语言文化、思维习惯、技术标准应用等方面的差异容易导致管理分歧，使得业主介入项目管理和协调的程度增加，管理投入增大。另一方面，中方投资者及业主现场代表与西方咨询工程师在语言文化和思维习惯上也存在差异，对业主工程师的部分管理思路和方法不认可，对业主工程师支持力度降低容易导致三方关系交叉，履约与管理界面不清晰。此外，西方咨询工程师侧重质量、环境安全监管，而对工期监管与协调兼顾不够，不利于业主对项目工期延误风险的整体把控。业主管理措施5“简化业主工程师监管机构和检查验收的参与程度”并未很好契合该项目EPC模式特点及需求，业主工程师参与程度降低后，使得承包商建设活动缺乏系统全面的监督与管理，在承包商履约意识和能力不到位的情况下会使得业主面临较大的质量安全隐患。即使在聘用关联承包商的情况下，业主作为项目投资责任单位，也无法免除质量安全责任。

3.3 管理措施执行效果及偏差分析

上述管理措施执行后，项目建设存在如下问题：

①设计图纸和施工技术方案审批时间较长，影响工程施工进度；②EPC承包商与业主工程师沟通不畅，业主协调工作量增大；③施工过程中环境和职业健康管理存在缺陷，业主项目监管工作增加；④工程早期施工进度滞后，工程后期进度控制压力较大，工期延误风险增大。

问题①、②与业主选择西方咨询牵头的业主工程师开展设计审查和现场监理工作有直接关系，也受到承包商对外沟通能力的影响，使得EPC模式下设计单位的主导性和总承包商自主决策权的优势发挥不出来。西方咨询工程师对中国标准、中国设计师的设计习惯、计算方法，施工工艺等不熟悉，方案审核过程中需要进行大量的沟通解释，导致图纸和技术方案审批耗费时间较长。同时由于中西方工程师思维方式和语言差距较大，承包商与业主工程师之间矛盾较多，影响到现场施工进度，业主不得不介入协调。以上两个问题的存在也与表2中管理措施3兼容性差的分析结果一致。

问题③、④体现了EPC模式对总承包商能力要求更高的特点。该项目由于选定的EPC总承包商内部缺乏有效的总承包业务管理体系，现场管理团队缺乏总承包管理经验，使得项目参建方之间的管理磨合以及问题的处理不够高效。同时，表2中管理措施5和7的实施使得承包商管理能力不足的问题因外部监管约束减弱而进一步放大，与兼容性分析结果一致。

4 结论和建议

我国企业在开展海外水电项目投资建设中，选择EPC模式对于保障项目整体工期和成本控制是一个较好的选择，但由于EPC模式利弊的两面性，EPC模式优势的发挥也受限于项目特点、承包商能力、业主管控措施等因素，业主不恰当的管理措施也会加剧EPC模式劣势对应风险的释放。综合上述分析，基于业主视角，为我国企业海外投资水电项目EPC模式管理提出以下建议：

①业主应优先选择总承包业务转型较早、内部总承包管理机构和管理制度完善、能独立承担工程设计和施工任务、有丰富海外工程承包经验的企业来做EPC总承包商。对于存在关联企业具备EPC总承包能力的情况，可以通过选择关联单位，增加行政管理手段来降低EPC模式缺陷对应的风险。

②建议业主选择优秀中国咨询公司作为业主代表/业主工程师，对设计图纸和施工技术方案进行审查。业主设计审查资源尽量前移至EPC合同招投标阶段和合同谈判阶段，在合同中将项目功能需求、设计标准、建筑物安全稳定系数要求、易损部位耐久性要求、设备厂家及型号等后期可能引发争议的风险点提前予以明确，避免后续执行争议。施工阶段业主可将审查资源集中在概念图审查上，降低施工详图和施工技术方案审查参与程度，给予承包商更多的设计和施工工艺自主选择权。

③建议业主工程师监管人员配备及检查验收范围和频次根据EPC总承包商实际管理水平进行动态调整。业主工程师在项目建设初期应加强监管，管理过程中发现总承包商综合管理能力强，可以适当减少检查验收范围和频次，反之应加强对承包商的监管。建议业主采取轻度参与的模式开展项目管理工作，重点做好参建各方管理制度建设和工作界面划分监管工作，做好前期参建各方磨合阶段的监管及后期成品验收工作。

④EPC模式下，建议业主降低除安全监管外的项目建设管理参与程度，可通过聘请外部专家定期开展现场检查的方式作为业主补充监管措施，检查频次建议为每年3-4次；同时建议业主沿用国内工程惯例聘请第三方专业机构对项目蓄水、机组投产发电和竣工等重大工程节点进行质量安全评估和验收把关。

⑤建议业主在EPC合同中针对质量、安全、进度、职业健康安全环保等管理目标，设置全面和明确的奖惩机制，激发承包商管理积极性和主动性，通过激励机制的设置促进承包商严格履行合同。业主可在合同固定总价以外设置2%-4%比例的暂定金，用于对承包商进行激励和应对业主新增变更需求。