组织变革视角下企业价值分享的动力机制与构型——基于华为和万科的双案例研究

○张志朋 李朋波 周 禹 刘光建 刘周浩

引言

随着知识、技能与创新等无形资产在企业发展中的重要性不断增强，加之知识型员工所占比重愈来愈高，[1]越来越多的企业开始导入多种多样的价值分享形式，以提升人力资本效能、强化管理机制活性、推动组织敏捷性变革。华为首席管理科学家黄卫伟教授认为，华为的成功实际上是一种或多种分享制的成功。[2]华为在过去三十多年的发展历程中先后实行了员工持股制度和获取分享制的典型代表——时间单元计划（Time Unit Plan，简称TUP），与广大知识工作者分享企业发展成果。万科公司通过高层经济利润超额奖金制度（Economic Profit，简称EP 奖金）、项目跟投制度及事件合伙机制，构建了其独特的事业合伙人制度体系。可见，为了有效应对外部环境的不确定性，这些标杆企业不约而同将价值分享机制创新作为推动战略落地、驱动组织变革、提升人才效能的重要抓手。

在学界，随着价值分享实践越来越普及，价值分享的理论研究也逐渐成为学者关注的重点。Monroe 认为，[3]利润分享制的实施代表着社会的进步，因为利润分享制有效地降低了企业的监管成本、提高了生产效率并提升了员工对企业的忠诚度。人力资本理论的诞生为知识型员工参与企业剩余价值分享提供了理论基础。[4]在现实中，企业高管和经理层持有的股票期权、员工持股计划等都是人力资本产权索取剩余价值的重要实现形式。进入21世纪，以Freeman等为代表的学者提出了分享资本主义（Shared Capitalism）的概念，[5]界定了六种分享资本主义形式，即职工所有制、内部职工股、利润分享、收入分享、股票期权和由股票增值权、限制性股票或虚拟股票产生的个人股票收益计划，并对企业采取价值分享实践的有效性进行了一系列实证检验。研究发现这些企业采取更广泛的价值分享形式，甚至组合化的价值分享形式，有利于营造积极的工作文化氛围、降低员工的离职意愿，并提高股东回报率。[6-8]

然而，现有研究仍存在以下不足：首先，关于价值分享的主体与内涵界定不清，即谁能参与价值分享？价值分享的内容是什么？事实上，价值分享不能简单等同于价值分配，也不能与利润分享、收入分享、股权分享等具体价值分享形式划等号。价值分享是一个系统的组织管理问题，只研究其某一种或某几种分享形式难免有失偏颇。其次，研究视角的局限性。学者们从经济学的视角对不同分享制形式对经济效率的影响进行深入探讨，[9,10]也取得了一定的成果；但是，随着分享制的深入实施，价值分享在微观领域（即企业层面）的实践经验却鲜有人关注。最后，价值分享的理论研究整体滞后于管理实践。现金分享、利润分享、收益分享、股权分享等价值分享形式在企业实践中已被广泛应用，但这些分享形式的产生原因、构成类型与内在演进机理等具体问题却还没有厘清。另外，值得一提的是，为了有效应对外部环境的不确定性，组织变革实践愈加频繁，而组织变革并非简单的组织结构变革，而是涵盖结构、流程、沟通、制度等多方面、多层次的整体性、系统性变革。[11]企业价值分享方式作为一种组织内部的制度安排自然也是组织变革的题中之义，这也为研究企业价值分享的动力机制与构型等提供了新视角。基于此，本文引入组织变革视角与理论，通过对标杆案例的深入分析，提炼价值分享的前因及其内在联结机制及构成类型等。

本文的预期研究贡献主要体现在以下三点：第一，对企业进行价值分享的前因要素及其动力机制进行分析，即企业为什么进行价值分享。本文将价值分享实践置于组织与环境匹配的视角，引入组织变革理论深入分析企业采取价值分享实践的前因因素及其内在联结机制。第二，总结提炼企业价值分享的构型。构型研究作为一种方兴未艾的管理学研究范式，便于解决多维度、多变量的动态复杂问题。[12]价值分享构型是价值分享实施的具体载体，本文尝试从案例分析中提炼共性维度，并据此对价值分享的类型进行划分。第三，深入探讨不同价值分享前因要素与价值分享构型的内在逻辑关系，即企业如何进行价值分享。结合案例分析，本文将深入探讨价值分享的前因与不同构型之间的内在匹配关系，试着构建企业价值分享的机理模型，进而为企业价值分享深入研究开辟道路、奠定基础。

一、概念界定与理论基础

1.价值分享概念界定

在汉语中，分享是指与别人分着享受欢乐、幸福、好处等。价值的概念则相对抽象，可以追溯到劳动价值论视阈下的阐述。按照马克思的观点，凝结在商品中无差别的人类劳动即为价值，正是因为商品中都包含了人类无差别的劳动才可以进行交换。[13]而人们进行商品交换的根本原因则是商品的使用价值不同，使用价值是商品的自然属性。因此，价值涉及价值主体、价值客体、价值本身等关系范畴；其中，价值主体是追求效能的人，价值客体为事物的经济效能，而价值则是事物经济效能是否满足人的需要、为人服务的关系内容。当我们说某事物有价值的时候，就是指此事物能给人带来财富的增加或经济效能是有利于人的。回归企业管理本位，价值分享就是企业可以拿出来进行分享并且最终能给分享对象带来财富或其他形式的经济效能增加的剩余，具体是指企业总收入扣除折旧费和对外固定合约支付（外购原材料和劳务的价值）后的余额，即企业新创造的价值。

2.价值分享的动力

尽管越来越多的企业开始采取价值分享实践，但是鲜有学者对企业为何采取价值分享实践进行深入系统分析，即企业价值分享的动力机制还是一个“黑箱”。按照“组织—环境”匹配理论，组织管理实践活动受到外部环境和内部环境的交织影响。[14,15]随着外部环境不确定性增强，加之数字化技术的发展，组织变革时有发生；为了有效激发组织内部员工智力资本与碎片化价值贡献能力，与员工进行价值分享、推动核心员工合伙化成为行之有效的方法。[16]按照“个体—环境”匹配理论，[17]组织中的管理者受到环境因素的影响会主动触发价值分享行为，或员工出于某种激励诉求而要求管理者开启价值分享实践。为此，本文引入Greenwood等[18]所提出的组织变革三重动力机制模型来分析企业采取价值分享的动力机制。按照组织变革动力机制模型，组织变革的前因动力可以划分为情境动力（Context Dynamics）、触发动力（Precipitating Dynamics）和使能动力（Enabling Dynamics）。其中，情境动力包括市场情境要素和制度环境要素，而市场情境要素和制度情境要素通过组织内部另外两类动力要素来驱动组织变革，分别包括组织对利益的不满和对变革的价值承诺的触发动力，以及组织的权利依赖和行动能力的使能动力。触发动力被认为是组织变革的“扳机”，使能动力被认为是组织变革的“土壤”，触发动力通过使能动力来驱动组织变革。与之相似，一方面价值分享实践要受到外部经济环境、政策变化及竞争对手的压力等因素的影响，也会受到管理者个人的要求或文化理念的影响；另一方面企业价值分享也迎合了组织内部的价值诉求，包括管理层对员工持续价值创造的期望、员工希望获得更好的激励补偿等。另外，不容忽视的是随着知识型员工越来越多及Z 世代员工日渐成为企业员工的主体，员工群体的职业价值观也在发生变化。知识型员工具有高度自主性、独立性及藐视权威、个人成就动机强等特点，[19]相较于其他员工，新生代员工在职业价值观、工作动机等方面也具有显著差异性，[20]他们具有强烈的自我情感满足意识和革新意识，而不愿意接受企业制度条文的约束，[21]进而在价值分享方面的诉求也会不同。

3.价值分享的分类

在经典的价值分配视阈下，按照价值创造、价值分配的逻辑链条，劳动、资本、知识等不同价值创造要素分别驱动形成按劳分配、[13]按资分配[22]及按知分配[23]等价值分配形式。但是，前文已述及，价值分享与价值分配内涵与逻辑不同，价值分享本质上是一种产权广泛分布于物力资本所有者与人力资本所有者之间的制度安排。[24]基于此，学者们从不同视角对价值分享的分类予以探讨。Freeman等[5]按照员工收入与公司或部门业绩水平的联动关系提出了六种价值分享形式，即职工所有制、内部职工股、利润分享、收入分享、股票期权及由股票增值权、限制性股票或虚拟股票产生的个人股票收益计划。国内也有学者试图对价值分享形式进行总结提炼：一方面，从价值分享的内容视角，张志朋等[25]分别以价值分享中员工是否需要出资和企业是否递延分享为横轴和纵轴，归纳出四种企业价值分享形式，分别是薪酬、现金递延分享形式、员工持股递延分享形式和项目跟投利润分享形式。另一方面，还有学者对价值分享的实现形式进行了探讨，比如张为付[26]将利润分享形式总结为两种主要形式：递延利润分享（Deferred Profit/Gain-Sharing Plan），即企业将部分利润暂时存入职工特别账户，分享的利润一般通过信托基金保存起来，职工要等到规定的时间才能享有，并且这部分的收益可以享受到税收优惠政策，这种分享形式在美国较为常见；直接现金利润分享（CashProfit/Gain-Sharing Plan），即企业每隔一段时间向员工分享一部分利润，包含一定倍数于员工月工资的基本奖金和根据员工的绩效、能力、任职资格、职位职级等综合评定的鼓励奖，日本和德国的企业倾向采用这种直接现金式的利润分享形式。整体上来看，既有研究以价值分享实践的现象描述为主，缺乏结构化视角的系统整合，也尚未建立价值分享“动力—类型”的内在关联机制，进而导致所得结论的实践指导性不强。

4.文献评述

总体上来看，现有研究对价值分享的动力机制、构型等的梳理和探究不足，且随着价值分享实践的深入，也亟需对企业在价值分享实践中涌现出的新类型、新问题等予以关注，并在理论上进行总结和提炼。因此，本文借鉴前人的研究成果，运用案例分析法对价值分享的动力机制与构型予以深入分析。首先，引入组织变革动力机制模型，聚焦企业价值分享的全过程，廓清价值分享的前因及其内在联结机制，即企业为什么会采取价值分享实践。其次，为了弥补现有价值分享构型研究的不足，将从价值分享的构型维度出发，引入风险联动理论、[27]劣后理论[28]等新视角，总结梳理价值分享的类型，即企业采取价值分享的形式都有哪些。最后，本文还将在跨案例比较分析基础上，从价值分享的现实情境出发，构建多层次“前因—构型”相匹配的价值分享机理模型，即企业如何进行价值分享。

二、研究设计

1.研究方法

本文旨在探讨中国情境下企业价值分享的前因与构型，属于探索性研究的范畴，宜采用案例研究方法，理由如下：首先，本文的研究问题属于What 和How的范畴，且企业价值分享所包含的具体要素、内在联结机制等较为复杂，因此需要对不同企业的具体情况进行深入考察和分析，借助案例研究方法则有利于对某种现象或事件予以较为详尽的描述。[29]其次，案例研究特别适合探索新现象、新领域的发展脉络，进而构建相应的理论，[30]这有利于本文在厘清价值分享的前因与构型等问题后，构建价值分享的内在机理模型；最后，相较于单案例研究而言，双案例研究既有利于考察每个案例的差异性，也便于有效应用复制逻辑，在每个案例中都可以检验已经得到的推断，并提高研究结论的一致性、准确性及结论的一般性。[29,30]

2.案例选择

Glaser等认为，[31]选取案例不应单纯考虑统计抽样原则，而是要注重理论抽样原则。吕力提出，[32]理论抽样要基于理论需要挑选不同案例来增加案例的广度，以此形成对比样本，进而提高研究的信度。因此，本文选择华为和万科这两家价值分享典型案例，理由如下：（1）从案例选择的典型性标准来看，这两家企业均较早实施价值分享实践，如华为秉承“以奋斗者为本”的价值理念，从20世纪90年代开始就实施员工持股制度，到2013年又开始实施TUP 制度，价值分享实践覆盖面已经惠及大部分员工。万科从2009年底开始着手实施EP奖金制度，后又引入项目跟投制度，并建立起了相对完善的事业合伙人制度体系。而且两家企业的价值分享实践均受到了广泛关注并成为了业界标杆，这匹配于本研究的主题及研究问题。（2）从案例的代表性标准来看，两家企业均是本行业的标杆企业，营业收入、市场占有率、品牌、产品与服务、技术水平等处于同行业领先地位，且其管理模式成为业界和学界的关注重点。（3）从案例的丰富性标准来看，虽然本文研究对象为华为和万科两家公司，但是具体的研究标的却涵盖了两家公司的四次价值分享实践，即华为公司的虚拟受限股计划、TUP 制度及万科公司的EP 奖金制度、项目跟投制度。这四次价值分享实践在出台背景、惠及对象、分享形式、分享内容、行权方式等方面均有明显的差异性，便于本文全方位、多角度、深层次审视两家企业的价值分享实践，从而得出相对可靠的研究结论。（4）从数据的可获得性标准来看，一方面本研究团队能够进入两家企业开展现场调研和深度访谈，进而获得较为充足的一手数据和内部资料；另一方面，围绕两家企业的管理模式创新有着大量的新闻媒体公开报道、图书等资料，为研究开展提供了充足的二手资料。

3.数据收集与分析

本文按照案例研究中的三角证据测量方法，通过多种途径来搜集资料进而相互佐证。[29]为此，本文经过实地调研、深度访谈和资料搜集等多种数据收集过程，结合访谈资料、公司内部文档资料、新闻媒体公开资料等多个数据来源，提高研究的信度和效度。本文资料收集共花费5 个月时间完成，数据收集过程可以划分为3个主要阶段：（1）文档资料的初步搜集。通过企业官方网站、信息披露和媒体报道等多个公开渠道，搜集企业基础性相关文档资料，以此对企业的基本情况和价值分享实践进行初步了解。（2）调研、访谈。在充分了解公司的基本资料和情况后，本文向受访企业简要介绍此次研究的主题和程序，并按照此次访谈提纲对相关访谈对象进行访谈；访谈对象主要是企业价值分享的决策者，如董事长、副董事长、首席财务官或人力资源总监，以及价值分享的主要参与者，包括核心事业部的负责人、核心技术骨干等。另外，为了保证研究过程的科学性，本文在选择访谈对象时尽量挑选司龄时间较长、完整经历过价值分享变革的人员，并沿着纵向研究、诠释主义[33]的思路，有效引导访谈对象回忆价值分享变革的背景、事件经过等，以形成较为完整的认知。（3）访谈文档汇总与整理。在访谈阶段结束后24 小时内，本文完成了对访谈笔记和录音的汇总和整理，并对不明确信息进行再次确认，保证搜集数据的完备与准确。[34]按照这三个阶段，本文完成了对两家企业的调研和数据搜集工作，概述如表1所示。

表1 数据收集情况

在对调研所得数据进行整理基础上，本文按照Glaser等、[31]白长虹等[35]的编码建议分三个阶段开展编码工作，即开放性编码、主轴式编码和选择式编码，并检验理论饱和度。为了保证研究的信度和效度，编码过程严格遵循扎根理论范畴归纳与模型构建步骤，对访谈资料进行概念化与范畴化。[36]具体来说，本文的数据分析步骤如下：第一，开放式编码。首先，在剔除调研所得中与本文研究无关的段落基础上，对原始文本进行编码，编码的规则为“公司统一编号—语句编号”，为了保证研究的客观性，由参与本研究的几位研究人员分别独立进行编码。其次，将原始语句概念化，即将初级代码进行整理和归纳，共得到若干一级编码。再次，将相关的一级编码整合在一起将概念范畴化，并形成二级编码。第二，主轴编码。在开放式编码基础上，可以进一步识别发现各个不同范畴之间的内在关系，并发展成为主范畴。如果在编码过程中遇到不一致的情况，邀请其他研究专家进行反复讨论，直到达成统一意见，最大限度地减少由于主观因素所导致的研究结论片面性。第三，选择性编码。在主轴编码的基础上，进一步选择核心范畴，并将各个范畴关系系统整合在一起，进而构建扎根理论模型。这个阶段的关键在于寻找“故事线”，将绝大部分范畴串联起来，本文所确定的核心范畴即“企业价值分享的动力与构型”，蕴含的基本关系就是“企业在不同驱动要素的作用下，按照不同的情境因素会选择不同的价值分享构型”，进而构建企业价值分享理论模型。

三、案例内分析

1.华为公司价值分享实践

华为公司的价值分享实践主要包括虚拟受限股计划以及TUP 计划。截至2019年年底，华为的虚拟受限股计划已经覆盖96768 名员工。虚拟受限股计划最早开始于1990年，即华为刚成立满3年之时。2000年，网络经济泡沫破裂使得IT 行业遭遇了重创，华为迎来了发展史上的第一个寒冬。2001年7月，为了应对外部环境的变化，鼓励员工与公司抱团取暖、共御寒冬，华为在借鉴国外员工持股计划的先进理念和最佳实践后，颁布了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》。明确规定入职一年以上的全体员工，特别是骨干员工，按其贡献程度享有公司的虚拟受限股。但是，需要员工个人出资购买，员工可以分期行使期权，并享有虚拟受限股的相应分红权与股票增值权。然而，随着华为的快速成长，一部分员工持续奋斗的激情与干劲也在消退。任正非曾经说过，华为内部的“老兵”躺在股票收益的功劳簿上，“原来拉车的人变成了坐车的人”，而恰恰拉车的人又得不到很好的回报，与华为“以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观相背离。2013年，华为总裁办签发《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》电邮（总裁办240 号文件），提出要在全公司范围内实施TUP 计划。TUP 计划的实施对象为华为内部15 级以上、绩效优秀的员工，且不需要员工自己出钱购买，而是由公司按照员工贡献大小配送。员工拥有与所持TUP 份额相当的分红权和增值收益权，但是递延获得，而非一次性获得。

基于对华为公司的两次价值分享实践分析，本文将华为价值分享实践的前因要素归结为3 个聚类维度（情境动力、触发动力和使能动力），6 个二阶因素（外部环境因素、从业者特征因素、价值承诺因素、利益不满因素、企业家能动因素和组织能动因素），9 个一阶因素（经营环境不确定性、行业竞争激烈、知识型员工比重高、激励员工持续奋斗、既有激励效率低下、员工的激励诉求、企业家分享意愿、企业家冒险精神以及分享型企业文化）。典型条目汇总如表2所示。

表2 华为公司价值分享的前因要素及典型条目示例

本文对华为价值分享实践的动力机制具体分析如下：首先，情境动力是指企业所处的外部环境与自身所具备的内部条件，是企业价值分享的客观情境因素。华为公司所处的外部环境，如经营环境的不确定性、行业竞争激烈等，加之企业内部知识型员工比重大，渴望获得价值分享，构成了企业价值分享的情境因素。虽然2020年华为饱受美国政府打压，但是2021年2月4日，华为轮值董事长胡厚崑宣布：华为坚持向奋斗者分红，2020年的股票分红为预计每股1.86 元人民币。其次，触发动力是驱动价值分享的“扳机”，是推动企业进行价值分享的直接因素。华为公司为了激励员工持续奋斗，与员工之间达成进行价值分享的“承诺”。同时，既有激励方式效率低下，加之员工的激励诉求构成了企业价值分享的利益不满因素。最后，使能动力是企业进行价值分享的“土壤”，为企业价值分享实践提供了必要条件。企业家的分享意愿、冒险精神及分享型企业文化属于使能动力因素范畴。综上，本文将华为价值分享的动力机制绘制如图1所示。

2.万科公司价值分享实践

万科公司的价值分享实践包括EP 奖金制度、项目跟投制度等，这些价值分享实践形式共同构成了万科事业合伙人制度体系。2009年底，国资委要求央企要将EVA 指标纳入绩效考核中；为此，当时的万科第一大股东华润集团要求万科在设计新的激励方案时要综合考虑EVA 指标。经过反复讨论，万科决定在公司内部试行EP 奖金制度。和通常的EVA 考核方案相比，万科EP 奖金制度有以下三点特殊之处：第一，万科在计算EP 奖金的时候，所采用的资本成本率要比EVA 方案下的资本成本率高出一倍左右。第二，引入奖金倒扣机制。万科EP 奖金制度采用“双向调节”机制，如果某年万科的EP为正数，则提取10% 作为EP 奖金；反之，如果当年EP为负数，同样要按照10%的比例，把之前获得的奖金返还给公司。第三，设计递延机制，在实施的过程中，递延的比例越来越高，至少递延三年之后才能分配到个人。这种递延机制使得核心人才的离职成本变高，进而将万科中高层管理者和骨干员工牢牢绑在了万科这艘大船上。与此同时，受美国投资基金公司黑石集团与KKR 集团的启发，万科在2012年试行项目跟投制度，来解决对职业经理人的激励问题。2014年3月，万科第十七届第一次董事会通过了《关于建立项目跟投制度的议案》，要求项目所在一线公司管理层和项目管理人员必须跟投，其他员工可自愿参投，之后区域合伙人也被列入必须跟投对象。通过项目跟投的方式，将打工者（职业经理人）变成事业合伙人。

基于对万科公司的价值分享实践分析，本文将万科价值分享实践的前因要素归结为3 个聚类维度（情境动力、触发动力和使能动力）、7 个二阶因素（外部环境因素、外部利益相关者因素、从业者特征因素、价值承诺因素、利益不满因素、企业家能动因素和组织能动因素）和10 个一阶因素（经营环境不确定性、行业竞争激烈、股东考核要求、知识型员工比重高、构建共创共享机制、既有激励效率低下、员工的激励诉求、企业家分享意愿、重人才文化氛围以及组织管理机制升级）。典型条目汇总如表3所示。

表3 万科公司价值分享的前因要素及典型条目示例

本文对万科价值分享实践的动力机制分析如下：首先，情境动力是指企业所处的外部环境与自身所具备的内部条件，是企业价值分享的客观情境因素。万科公司所处的外部环境，如经营环境的不确定性、行业竞争激烈等，同时面临外部股东等利益相关者的考核要求，加之企业内部知识型员工比重大，渴望获得价值分享，构成了企业价值分享的情境因素。其次，触发动力是驱动价值分享的“扳机”，是推动企业进行价值分享的直接因素。万科公司为了激励员工持续奋斗，致力于在公司内部打造共创共享的事业合伙人体系。同时，既有激励方式效率低下，加之员工的激励诉求构成了企业价值分享的利益不满因素。最后，使能动力是企业进行价值分享的“土壤”，为企业价值分享实践提供了必要条件。企业家的分享意愿是推动企业进行价值分享的主观能动因素，而重人才文化氛围、推动组织管理机制配套升级则提供了企业价值分享的组织能动因素。综上，本文将万科价值分享的动力机制绘制如图2所示。

四、跨案例比较

1.企业价值分享的动力机制

通过跨案例对比分析可以更清晰地得到样本企业价值分享实践中的共性和个性。本文将两家企业的价值分享动力机制汇总分析如图3所示，并将其典型条目总结如表4所示。

表4 价值分享四重动力机制典型条目示例

华为和万科公司价值分享动力机制的共性方面在于，两家公司的价值分享实践都面临情境因素、触发因素和使能因素的交织影响，且各个要素的子要素也基本一致，具体分析如下：第一，从情境动力因素来看，华为和万科的价值分享实践都面临外部环境因素和从业者特征因素的影响。企业面临的外部环境充满不确定性，[37]倒逼企业要创新内部管理机制，与员工抱团取暖、共御不确定性。另外，从员工特征来看，知识型员工在企业中比例不断提升，而这部分群体普遍具有高度的独立性和自主性、强烈的成就动机、藐视权威、个人能力突出和流动意愿强等特征。[19,20]知识型员工的这些特点决定了知识经济时代的价值分享机制要考虑员工的个性化特点，激发员工的成就动机，提高其人力资源效能。第二，从触发动力因素来看，华为和万科两家公司的价值分享机制都面临价值承诺因素和利益不满因素的影响。与Greenwood等的研究结论相似，[18]利益不满因素和价值承诺因素是触发价值分享实践的“扳机”，是影响企业价值分享实践的直接因素。第三，从使能动力因素来看，两家企业都面临企业家能动因素和组织能动因素的影响，并为企业价值分享实践提供了“土壤”。行动能力是指企业整合、重构组织内外部资源进而快速响应环境变化的能力以及有效应对组织变革的重塑能力等，[38,39]两家企业的管理者在长期管理实践中锻造了较为扎实的组织能力，能够在环境变化中及时开启价值分享实践，驱动组织变革。

两家公司价值分享动力机制存在差异性：第一，在情境动力因素方面，与华为公司不同的是，万科公司面临外部利益相关者因素的影响，尤其是来自股东的考核要求，这是因为股东掌握了投票权，可以通过董事会、监事会的行为对企业经营管理施加影响，进而影响组织行为。[40]第二，在触发动力因素方面，华为公司的价值承诺因素是为了坚持以奋斗者为本、激励员工持续奋斗，而万科则是要与核心员工构建共创共享的管理机制。Beck等认为企业具有“自反”的能力，[41]即根据自身目标追求、文化理念等实施环境干预或避免环境干预的能力，两家公司长期积累形成的价值理念、文化导向不同，继而形成了不同的价值承诺。第三，在使能动力因素方面，华为公司的企业家能动因素还包括企业家个人的冒险精神，而万科公司的组织能动因素则包括配套组织管理机制升级。根据高层梯队理论，管理层的价值取向和认知能力将影响其行为选择，[42]因而企业管理层尤其企业家的认知与行为倾向与企业价值分享的决策、推动和实施密切相关。

本文对企业价值分享的四重动力机制分析如下：第一，情境动力（X）影响触发动力（Y）（即图3 中①）。企业所处的外部环境及企业内部从业者特征变化等交互促使企业激励员工持续奋斗、与员工形成价值承诺，同时也会导致员工对现有激励不满，进而希望得到更多的分享。内外部环境的情境因素相互交织，共同形成价值分享的触发动力。比如，华为和万科都面临经济环境不确定性、行业竞争压力等带来的经营压力；同时，万科还面临来自股东等外部利益相关者的考核压力，促使企业通过激励机制创新激活组织活性、与员工抱团取暖，以更好地应对外部环境的不确定性。第二，情境动力（X）影响使能动力（Z）（即图3 中②）。企业外部环境的不确定性、来自利益相关者的压力及从业者特征因素的变化等相互交织，共同影响企业家能动因素和组织能动因素。来自于企业外部的环境因素和来自企业内部的员工特征因素将外部压力与员工的分享需求传递到企业层面，强化企业家的分享意愿；企业在应对环境因素同时，完成了企业内部的价值重构和认知凝聚，益于分享型企业文化的形成。第三，触发动力（Y）影响企业价值分享实践（即图3 中③）。企业将所处的内外部情境压力传递到触发因素，而触发因素则直接促使了企业价值分享实践活动的发生。比如，华为和万科公司鉴于现有激励体系难以适应外部环境变化，也难以满足知识型员工的激励需求，同时，为了激励员工持续奋斗、创造价值，进而导入价值分享实践、创新价值分享方式。第四，使能动力（Z）的强化作用（即图3 中④）。数据表明，企业家的分享意愿、冒险精神等主观能动作用，加之组织内部分享型文化构建、配套的组织管理体系升级等，共同形成了企业价值分享实践的“土壤”。比如任正非个人的分享意愿助推华为推出TUP 价值分享实践，万科内部所强调的共创、共担、共享文化理念，益于万科公司构建事业合伙人制度体系，为项目跟投制度等价值分享形式的推出奠定了制度基础。

2.企业价值分享构型

本文基于对两个案例价值分享实践的深入分析和数据编码，共识别出2 个企业价值分享的二阶因素（风险联动、劣后分享）、6 个一阶因素（是否可以流通/ 交易、员工是否需要自己出钱、分享内容是否与公司业绩挂钩、分享顺序是否位于股东之后、是否递延获得及是否有权益性所得）。编码条目频数及典型示例等汇总如表5所示。

表5 企业价值分享的构型维度编码及其典型条目

结合编码数据，并基于模型构建的简洁性原则，剔除2 个条目数占比较少的一阶因素（是否可以流通/ 交易、是否有权益性所得），保留4 个一阶因素（员工是否需要自己出钱、分享内容是否与公司业绩挂钩、分享顺序是否位于股东之后、是否递延获得）。分析如下：如果员工需要自己出钱才能获得相应的价值分享且所得分享内容与公司业绩挂钩，那么员工承担的风险是比较高的，并与公司经营不确定性的风险相联动。再者，如果员工所得价值收益是递延获取且分享顺序较为靠后（一般在普通股东之后），那么员工的价值分享劣后程度比较高。基于此，本文发现企业与员工之间并非简单的风险与收益对等关系，而是呈现出风险联动与劣后分享二元不对等关系。为此，本文引入风险联动理论、劣后理论，以此来考量员工与企业的风险联动程度和劣后分享程度。所谓风险联动指的是员工与企业之间具有共同的风险来源，进而相互交织结成风险共担的关系；而劣后分享则指价值分享对象在价值分享中的优先级比较靠后。按照剩余索取权理论，企业剩余是指企业的合约总收入扣除合约固定总支出之后的剩余额，而企业剩余索取权就是对该部分剩余额的索取权（要求权）。[43]一般来讲，企业不同利益相关者对剩余索取权的诉求顺序为：员工（获得固定工资）、供应商（获得合同收入）、债权人（获得利息）、政府（获得税收）、普通股东（获得股份分红）。如果某主体所得价值分享劣后于普通股东，那么其价值分享的劣后程度就高。因此，按照风险联动程度和劣后分享程度的高低水平，可以将企业的价值分享实践划分为四种类型：共担共享型价值分享实践（高风险联动、高劣后分享）、劣后分享型价值分享实践（低风险联动、高劣后分享）、风险联动型价值分享实践（高风险联动、低劣后分享）及互惠交易型价值分享实践（低风险联动、低劣后分享）。如图4所示。

对企业价值分享四种构型分析如下：第一，共担共享型价值分享实践（高风险联动、高劣后分享）。这种价值分享实践形式强调企业与价值分享对象之间高风险联动且其价值分享的优先级非常劣后。万科公司所推行的EP 奖金制度、项目跟投制就属于共担共享型价值分享实践，表现为价值分享对象（包括管理层、项目负责人以及自愿跟投的员工）需要动用自己“存量”的资金来与企业共担未来不确定性可能带来的风险，且在获得项目收益的时候，要首先满足员工、股东的利益，再有盈余价值才在这部分群体中进行分享，可见其价值分享的优先级非常靠后。第二，劣后分享型价值分享实践（低风险联动、高劣后分享）。这种价值分享实践形式强调企业与价值分享对象之间低风险联动但其价值分享的优先级非常劣后。华为公司所推行的TUP 计划就属于劣后分享型价值分享实践，表现为价值分享对象不需要出资便可以获取，承担的风险要相对低；但是，TUP 计划的收益要先在员工、股东等主体间分配，再有盈余价值才在这部分群体中分享。第三，风险联动型价值分享实践（高风险联动、低劣后分享）。这种价值分享实践形式强调企业与价值分享对象之间高风险联动但价值分享的优先级却并不靠后。华为公司所推行的虚拟受限股计划就属于风险联动型价值分享实践，表现为价值分享对象需要出资购买企业的受限股，要与企业共同承担经营不确定的风险；但是，虽然这部分价值分享对象获得的是受限股，但是分红权并不受限，因此其价值分享的优先级还是非常靠前的（与普通股东一样）。第四，互惠交易型价值分享实践（低风险联动、低劣后分享）。按照这种价值分享实践形式，企业与价值分享对象之间的风险联动程度并不高，价值分享的优先级也不靠后，而是呈现出一种“干多少活、拿多少钱”的互惠交易型关系。比如给员工发放的固定工资、绩效奖金等均属于此种价值分享实践形式，因为员工获得工资性报酬不需要自己额外出资金，风险相对较小，且其价值分享的优先级是优先于股东的。值得指出的是，如图4所示，基于对两家公司的纵向分析，企业价值分享实践呈现出从互惠交易型到劣后分享型和风险联动型，再到共担共享型过渡的特点。

五、结论与讨论

1.研究结论

本文通过对华为和万科两家公司的案例分析，借助详尽的案例编码过程，从组织变革视角对企业价值分享的动力机制及其构型进行分析，厘清了企业为何进行价值分享、企业价值分享的形式以及企业如何进行价值分享等问题。本文的主要结论如下：

第一，引入组织变革动力机制模型，本文将企业价值分享的前因动力因素分为三类，即情境动力、触发动力和使能动力。其中，情境动力因素包括企业所处的外部环境因素、外部利益相关者因素及从业者特征因素，触发因素包括价值承诺因素和利益不满因素，使能因素包括企业家能动因素和组织能动因素。基于此，本文深入分析了价值分享前因动力因素的内在联结机制，进而廓清了企业价值分享的动力机制，即触发动力通过情境动力作用于企业价值分享实践，使能动力在触发动力和企业价值分享实践中起到强化作用，且情境动力对使能动力产生影响作用。

第二，基于对华为和万科的4 次价值分享实践对比分析，本文总结企业价值分享的构型维度，即风险联动程度和劣后分享程度。按照风险联动程度与劣后分享程度的高低，企业价值分享实践可以划分为四种类型，即共担共享型价值分享实践（高风险联动、高劣后分享）、劣后分享型价值分享实践（低风险联动、高劣后分享）、风险联动型价值分享实践（高风险联动、低劣后分享）及互惠交易型价值分享实践（低风险联动、低劣后分享）。

第三，通过深入分析价值分享的前因与构型之间的内在机理，本文尝试构建企业价值分享的机理模型。如图5所示，情境动力因素通过触发动力因素作用于企业价值分享实践，而使能动力因素则在触发动力和价值分享实践中起到强化作用，即使能动力能够有效强化企业的价值分享实践行动。在此动力机制作用下，企业按照风险联动、劣后分享两个情境因素可以选择不同的价值分享实践形式。其中，互惠交易型价值分享实践是最基础的一种价值分享实践形式（低风险联动、低劣后分享），要强化员工与企业的风险联动，可以选择风险联动型价值分享实践；要强化员工与企业的劣后分享，可以选择劣后分享型价值分享实践；而要同时强化风险联动、劣后分享，则可以选择共担共享型价值分享实践，即企业与员工构建深度的合伙关系。

2.理论贡献

第一，本文基于组织变革视角，揭示了企业价值分享的前因和动力机制。现有研究对企业为何采取价值分享实践尚未进行深入系统的分析，即企业价值分享的动力机制还是一个“黑箱”。按照“组织—环境”匹配理论，组织管理实践活动受到外部环境和内部环境的交织影响。[14,15]为此，本文引入Greenwood等[18]所提出的组织变革三重动力机制模型来分析企业采取价值分享的动力机制，识别出企业价值分享的情境动力因素、触发动力因素和和使能动力因素，并深度探讨了三种前因要素之间的内在联结机制，进而总结提炼企业价值分享的动力机制，丰富了价值分享的前因理论研究。

第二，本文引入风险联动理论，廓清了价值分享的构型。在知识型员工比重越来越高背景下，企业与员工之间并非简单的风险与收益对等关系，而是呈现出风险联动与劣后分享二元不对等关系。按照价值分享的风险联动程度和劣后分享程度，企业价值分享实践可以划分为四种类型，进而丰富了价值分享的结构化类型梳理。同时，本文还试图建立价值分享“动力—类型”的内在关联机制，深化了如何进行价值分享的相关研究。而且，从华为和万科公司的实践来看，企业的价值分享实践并非是单一类型的，而是呈现出不同情境下多元类型兼容生效的重要特点。

第三，本文将组织变革理论导入企业价值分享研究中，拓宽了组织变革动力理论三重动力机制模型的适用情境。组织变革是涵盖结构、流程、沟通、制度等多方面、多层次的整体性、系统性变革。[11]企业价值分享方式作为一种组织内部的制度安排自然也是组织变革的题中之义，为此，本文将价值分享置于组织变革的宏观情境下，并对每一动力要素下的各阶要素进行了探讨，比如情境因素包括外部环境因素、外部利益相关者因素、从业者特征因素，触发因素包括价值承诺因素、利益不满因素，而使能因素包括企业家能动因素和组织能动因素，进而丰富了组织变革三重动力模型；另外，本文还识别出了价值分享实践其实与组织变革有着共同的关键共演路径，进而有利于丰富组织变革动力理论的适用情境，将价值分享实践嵌入组织变革情境中，基于不同情境提炼动力驱动路径，促进了三维分析框架的完善和迭代。

3.实践启示

第一，企业在开启价值分享实践时要合理把握多种前因要素。首先，外部环境不确定性、行业竞争压力及知识型员工比重高等情境因素影响企业价值分享实践；为此，企业要深入分析所处的内外部情境，为价值分享实践提供必要的主动力。其次，触发因素是企业价值分享实践的重要中介因素，是价值分享的“扳机”，企业层面和员工个体层面的需求交织交互，共同作用于企业价值分享实践。再次，使能因素的研究表明，企业家的分享意愿和共享型企业文化是价值分享的“强心剂”；因此，企业家要敢于与核心人力资本共担、共享，也要善于营造分享型、重人才的文化氛围，推动构建价值创造、价值分享的良性循环体系。

第二，企业在设计价值分享解决方案的时候，尤其要关注风险共担、劣后分享两个关键要素，进而形成适合自身特点的价值分享制度安排。本文所提出的四种价值分享构型其本质是分享主体（企业）与分享对象（员工）在风险、收益层面的动态博弈，也就是说企业在设计价值分享类型和解决方案的时候，要切实把握风险共担、劣后分享这两个核心环节，并按照组织的发展阶段、业务属性及员工成熟度等合理选择恰切的价值分享解决方案。当然，从华为和万科公司的实践来看，企业的价值分享呈现出不同情境下多元类型兼容生效的重要特点，这也就要求企业在导入价值分享解决方案的时候，可能并不囿于某一种价值分享类型，而是要构建多种价值分享类型的整体解决方案。

第三，对于价值分享的对象应当具有价值倾向性，切忌“一刀切”。从标杆案例实践来看，对于企业的核心人力资本（比如华为的“奋斗者”、万科的“事业合伙人”），越是敢于让其与企业深度共担风险，越是能够让其在价值分享的优先级劣后呈现出更高的人力资本效能。这就要求企业要针对不同人才的个性化特点，对人才队伍分层分类，并对每一层、每一类人才制定差异化的价值分享解决方案，才能释放人才的结构性效能。