基于胜任力、企业战略与绩效三者的联动分析

余为恒

（中信建筑设计研究总院有限公司 湖北武汉 430014）

基本概念

（一）胜任力（Competence）

“胜任力”这一词汇属于舶来词，最早可以追溯到古罗马时代。当时的人们用“胜任形象”（Competence Profiling）的语义来表示“一名好的罗马战士”的特征属性。近年来，胜任力概念经历了三个阶段：首先，胜任力是可被认识的潜在特征，可以是动机、特质、技能、自我形象或社会角色的某个方面，或者某人所运用的知识体。其次，胜任力将其与工作绩效及其标准联系起来，能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征。其界定中包含了潜在特征、区分和预测工作绩效，并有因果关联及参照标准等内涵。最后，胜任力是一种可以通过外部干预来进行改善的个人特质。胜任力是影响个人产出的知识、态度和技能等因素集合，与工作绩效密切相关，外界借由一个可接受的标准来衡量，并且可以通过训练加以改善。

（二）企业战略（Enterprise Strategy）

战略是目标与手段的有效整合，是组织获取可持续竞争优势的重要资源。在传统的经济学范式下，把企业看成寻租者，企业战略管理的目的就是通过施行与众不同的战略来建立与维护可持续竞争优势，获取经济租金和超额利润。从工具性看，企业战略分三个大类，一是以波特（Michael E.Porter）为代表的定位学派，认为企业定位决定了企业战略；二是以普哈拉（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）为代表的核心能力学派，认为核心能力是指企业长期积累而成的一种专属能力，可实现高于竞争对手的价值，具有进入多种市场的潜力，难以复制模仿，是长期利润的源泉；三是以安索夫（H.Ansoff）、巴尼（J.Barney）为代表的资源学派。分析框架引入环境、组织、战略三要素，认为这三要素共同发挥效力的时候，企业战略才会有可能实现企业经营目标。

（三）绩效（Performance）

绩效是工作产出和工作行为的效率或工作过程中对目标的实现程度。在基于工作产出观点的管理者眼中，任务的完成以及结果或产出可称之为绩效。绩效是被视为一种静态的量化结果。越来越多的研究表明，工作结果在一定程度上是由多种因素综合形成的，而非个体工作因素单因素造成。墨菲（Murphy）称以行为为导向的工作绩效是“一套与组织目标相互联系的行为，而组织则构成了个人工作的环境”；坎贝尔（J.P.Campbell）等称绩效是“那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人能力进行评估的行动或行为”。这两种基础的定义为我们认识绩效的本质开启了窗户。因此，绩效是一种引导人们向企业目标努力的一系列成果，并提供评价标准。这些成果包含量化的产出和可评价的行为，以及文化或环境的改善。

综上，胜任力是指在特定组织环境和时空条件下，能区别优异成绩者所具备的一切可以客观衡量并能作为预测未来绩效依据的特征集合，并具有可区分性、层次性、动态性、潜在性和预测性的特点。胜任力只有统一在战略管理的全过程中才能符合企业长期目标的要求，进而成为符合资源观特性的重要资源。

综述分析

领导胜任力作为一项研究热点始终与工作绩效紧密相连。美国哈佛大学教授麦克利兰是最早将胜任力与绩效关系开展系统研究的学者，认为胜任力是能够产生高绩效的个人潜在特征组合，而这些特征正是高绩效者与绩效平平者之间的显著差距，能够将高绩效者与一般绩效者区分的标准。随后，国外学者伍德罗夫（Woodruffe）、斯宾塞（Spencer）等提出了进一步可观测的行为论，再发展到帕里（Parry）的综合论观点，认为胜任力是可观测并具有区分绩效优异与普通的特征，可以用一些被广泛接受的标准进行测量，并能通过一系列培训与开发手段加以改善和提高。胜任力研究经历了不可测、可测量、再到可改变的认识深化过程。只有发展到可以改变的认识阶段，绩效与胜任力衔接起来才真正具有了实际意义和使用价值。

两者之间的关系类同于零散的拼图与完整的图案的关系。胜任力如同单个拼图，分开来看这些胜任力要素，并不能发挥多大作用，也未能对绩效产生明显的影响。只有将适合的拼图有机的组合在一起，才能实现美丽的图案，即企业战略。企业战略是拼图合适与否的鉴别标准。同样的，企业战略离不开胜任力要素，脱离了胜任力的企业战略就变成了“水中月，镜中花”。企业战略只有纳入到胜任力的框架中，才有可能实现成功或者推进。

胜任力与企业战略互为因果，相互作用。首先，胜任力是构建和实现企业战略的基石。企业要制定战略，必须以内部人力资源的胜任力容量为基础，不具备胜任力的人力资源，企业战略落地就无从谈起。归根结底，企业战略是由人制定和执行的。人所具备的知识、技能、心智模式以及态度等胜任力是履行职责、实现企业战略的基础。缺乏胜任力的员工，就无法产生具有可行性的企业战略。胜任力蕴含了实现高绩效的各种需要，不仅体现在完成任务的能力上，而且体现在完成任务的效率和质量上。胜任力是实现战略的必要条件，它是战略制定、实施、评估以及控制等一系列过程顺利完成的保证。企业战略源于对外部市场环境及内部资源能力的前瞻性判断，充分体现了企业管理者的“判断性选择”的智慧。然而，在企业持续成长与竞争优势不断折旧的情况下，不得不依靠具有胜任能力的管理者去保持和创造新的竞争优势。

企业战略是胜任力体系构建的指南。在企业战略的引导下，企业不仅能保持原有的胜任力，还能在发展过程中创造和吸引新的胜任力。企业为了达到一定的目标，在特定的环境下制定企业战略是对企业内外部资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法。胜任力体系的构建如果没有战略做指挥，就会失去方向感，变成了主观臆想。在管理实践中，许多企业人力资源所具备的胜任力不能达到企业战略的要求，行动目标分散，致使企业变成一个“盲人舞者”。

联动关系推演

（一）资源投入方式

胜任力、企业战略及绩效三者从资源投入方式分析，他们是相互影响、互为支持的关系。胜任力在企业战略发展的不同阶段表现的作用并不一致，在某些阶段，胜任力推进着企业战略的变革，某些发展阶段企业战略推动着胜任力的发展。而绩效始终贯穿在其中，作为胜任力及企业战略发展的物质基础及约束机制。

现实的管理活动中，企业战略及胜任力均不好量化，为了便于分析推演，本文做如下几条假设，将企业战略及胜任力进行一定程度的抽象：第一，企业在一定时期内，企业战略是稳定的，并有明确的发展方向。第二，胜任力的积累随着时间的推进，由“冰山”表层向深层次发展，即由知识、技能向价值观、心智模式发展与完善。

按照资源学派的观点，企业战略是具有“稀缺性、价值性、不可模仿性及组织性”等特质的重要资源。试将“企业战略”作为投入企业生产的一种特殊要素资源，在其价值创造过程中进行表达。按照战略管理理论中定位学派的观点，企业面对潜在的竞争对手，根据自身的组织结构及条件，分为三种基本的竞争类型：成本领先、差异化及聚集化战略。我们将其抽象为企业战略客户及产品的细化程度，即成本领先战略是针对客户及产品多为同质化，低成本是其最为关键的竞争优势，一般多为企业发展初级及传统型行业。差异化战略是提供与竞争对手相异的差异化产品，针对客户的不同需求，提供额外的附加价值来进行满足，一般多在企业繁荣期及变革期。聚集化战略以目标人群为对象，有针对性的提供产品与服务，一般多在企业瓶颈期及新型服务型行业。企业战略本身本无优劣之分，只有能够适合企业发展需求的战略才是优秀的战略。此外，企业战略会随着企业发展阶段及内外条件的变化，适时调整企业战略。

基于企业产品及服务不断适应市场而升级，故我们假设某种企业情景：企业战略由同质化向异质化方向发展，由低端向高端方向发展。如图1所示，纵轴T代表时间，从1年到5年，再到更加长远；横轴A代表企业战略的聚集程度，从低成本同质化向高附加值异质化方向发展，并将不同时期企业战略这项资源用曲线oa表示。如图1中的oa即为企业战略曲线。在企业初期或观测初期，企业以低成本及同质化为主要战略投入，随着时间的推移，企业战略向差异化、聚集化方向发展。如图2所示，纵轴T代表时间，从1年到5年，再到更加长远；横轴（B）代表胜任力的“内在”程度，越靠近O点表示胜任力越表层，越容易被改变，越远离O点，表示胜任力越深层越难以改变。这里的胜任力是指企业所蕴含的胜任力的集合。如图3所示，纵轴t代表投入，越往箭头方向表示投入越大，横轴C代表绩效产出的“大小”程度，越靠近O点表示绩效产出越小，离O点越远，表示绩效产出越大，oc表示某一企业战略下的绩效曲线。

将oa、ob、oc曲线进行平移，汇集在图4中，纵轴T（t）代表时间，横轴A（B/C)代表企业战略、胜任力及绩效的各自程度。oa及ob曲线相交与g点，且某一条绩效曲线穿过此交点。g点为胜任力、企业战略、绩效的分界点，亦为当期的最优选择点。从图4中，可以看到OG段，ob曲线在oa曲线上方，即胜任力对绩效的贡献大于企业战略选择对绩效的作用；GA段，oa曲线在ob曲线上方，及企业战略选择对绩效的影响大于胜任力的贡献；在G点时，胜任力与企业战略相适应，获得绩效投入产出比最大值，且在图3中表示为c’。

图1-4 胜任力、绩效及企业战略三者关系的分析图

从图4中我们可以发现两种推论：其一，在企业发展初期，企业战略的贡献较小，更多的依赖于一群具有胜任力的员工去赚取利润，而经过企业的不断发展，胜任力直接贡献率会边际递减，而企业战略的统领与融合作用变得强大起来，这个阶段就会出现企业战略的贡献度大于胜任力的状况。只有在企业战略与胜任力完全匹配的时候，绩效产出才会达到最高效率。其二，在企业发展的初期，企业发展主要是依靠胜任力较为表层的方面，如知识、技能、建立营销渠道等方面。也就是说，只要知识、技能等方面符合此时企业战略发展的要求，即可作为企业的胜任力被融入与整合起来。但随着时间推移，企业发展需要依靠更深层次的胜任力，如心智模型、价值观、牺牲精神等方面，而这些方面较浅层的胜任力要素要复杂得多，难以短期内养成，但会受到长期企业战略的影响而发生改变。

通过数学推导的方式尝试验证企业战略、胜任力及绩效之间的关系。在不受外界因素影响条件下，我们假设企业战略为要素S，且仅包含胜任力集合的函数；企业生产条件为U，及其他生产因素为u，绩效为P；胜任力为要素C，C表示第一种至第N种胜任力的集合，即

根据道格拉斯生产函数Y=AB，带入P、C及S可得：

计算可得下式：

由假设可知，企业战略为胜任力集合的函数，即：

带入（3）式得：

将式（1）带入可得：

经过计算可得：

由（7）式可知，在假设环境中，企业绩效仅受企业所蕴含的胜任力的影响。在企业发展初期时，或战略不清的状况下，胜任力的投入对企业绩效直接产生影响。这一结论与上述图形推演吻合。

（二）资源传导方式

胜任力、绩效及企业战略三者关系从资源传导方式来看，他们是相互衔接，环环相扣的。企业战略作为企业发展的灵魂，统领全局，由企业战略到绩效的过程，是一个层层分解、不断细化聚集的过程。要实现预期绩效，需要从源头开始，即企业战略。企业战略是企业当前及未来的行动方向及指南，但其并不是操作手册，要想实现战略必须通过具体的生产部门、各职能部门、各事业部的自发共同努力。企业内部通过不断细化目标，将每个大目标分解为小目标，落实到具体实施的部门或团队，再由部门或团队将小目标分解为个人目标及任务。通过个人完成任务，来实现部门的目标，进而实现企业的战略。

此外，从胜任力角度看，企业战略依靠本原胜任力，即组织胜任力，是企业适应经济发展的核心竞争力。部门目标的实现需要的是部门胜任力及团队胜任力，是某个团队为实现其目标所具有的核心能力。个人目标实现依靠的是个人胜任力。可以认为，企业战略及胜任力通过绩效结果这一中介，打破闭塞的通路，形成了相互衔接的环路。绩效结果既可为各层级目标的完成情况，也可作为调整或完善目标的起点。绩效结果从企业长远发展的角度提出改进措施或强化措施，用以进一步帮助提升个人、团队以及组织的胜任力。

结论与启示

企业发展初期，其发展主要依靠胜任力较为表层的内容，如知识、技能、开拓营销渠道等方面。只要求知识、技能等符合企业的正常运作标准，即可作为企业需要的胜任力被融入与整合起来。但随着时间推移，企业发展需要依靠更深层次的胜任力，如心智模型、价值观、牺牲精神等方面，而这些方面较浅层次的胜任力要素要复杂得多，难以短期内养成，但长期来看会受到企业战略的影响而发生深刻改变。

首先，企业战略从全局上统领着企业的胜任力及绩效，并以它们为起点与基石，没有胜任力及绩效做战略支撑，企业战略仅为“纸上谈兵”。其次，胜任力是具有一定特质的企业核心竞争力的载体，但离开了企业战略大背景，将成为无源之水，迷失发展方向，也就不可能产生持久的绩效。最后，绩效实为当期获取过去投资的收益兑现，缺乏企业战略及胜任力的投资，企业获得绩效产出将只是偶然性收益，难以持久与扩大。