战略转型下理财子公司竞争优势培育研究

贺燕琴

银行理财子公司（以下简称“理财公司”）完成资管新规过渡期整改、全面迈向净值化新起点的开局之年。面对大资管市场激烈竞争和我国财富管理行业迅速发展的重要机遇期，有必要回归服务实体经济本源，从行业特征、客户群体、竞争对手、内部资源等多个维度出发，思考理财公司如何培养核心竞争力以及如何保持可持续的竞争优势。本文基于战略管理维度，从竞争优势理论出发，分析理财子公司获取竞争优势需要明确的战略方向，提炼出构建并保持竞争优势的五大能力，并从四个方面提出加强理财公司实现竞争优势的资源和保障，从新的视角研究公司制经营下的理财业务竞争之路。

深刻认识理财公司培育竞争优势的战略方向

在多变的商业环境中，理财公司需要通过缜密分析，制定前瞻性竞争战略，确定经营基调，克服可能出现的短期机会主义。“十四五”规划指出，我国已进入高质量发展阶段。经济的高质量发展为银行理财业务发展奠定基础，也成为理财公司经营的战略方向。

服务共同富裕。中央财经委员会第十次会议专题研究扎实促进共同富裕问题，强调在高质量发展中促进共同富裕。回顾过往十年，我国居民财富获得了巨大增长。根据Wind统计，2020年年末我国个人持有可投资资产总体规模达241万亿元，较2010年年末增加179万亿元。居民财富管理意识逐渐觉醒，对于个人资产的保值增值需求增加，市场快速增长为理财发展提供了广阔空间。银行理财作为大众财富管理主力军之一，在促进共同富裕的进程中，伴随橄榄型分配结构进一步完善、中等收入群体比重扩大等趋势，积极发展普惠型理财产品，满足大众多样化的财富管理需求。

服务绿色发展。碳达峰、碳中和目标以及实施路径，对经济发展模式和金融机构经营产生深远影响。工业、建筑、交通等领域的低碳转型，为银行理财带来新的投资机遇。理财公司为落实绿色发展理念，需要在产品和投资运作过程中，将环境保护、社会责任、公司治理（ESG）等因素作为投资决策的必要因素之一，更加关注环境敏感型行业，识别高碳资产的重定价风险，根据碳中和目标适时调整投资策略。通过负责任的投资行为，倡导健康绿色的生产生活方式。此外，2021年11月，巴赛尔委员会发布《有效管理和监督气候相关金融风险的原则》，理财公司需要逐步建立气候风险管理体系，研究量化指标，提高气候风险分析和应對能力。

服务创新驱动。高质量发展的第一动力是创新。为支持我国高水平科技自立自强，理财公司在未上市企业股权投资、二级市场投资等领域大有可为，一方面，围绕高端制造、TMT等“硬科技”赛道，与创业投资基金、政府产业投资基金等合作，优选基金管理人，合理设计收益分配、退出方式与风险补偿措施，为处于成长期或成熟期的未上市科技企业提供股权融资;另一方面，直接投资科创企业相关的股票、公募基金等资产，匹配产品端发行科技创新不同主题系列的专项理财产品，服务科技企业直接融资，服务“专精特新”的创新型中小企业。此外，理财公司可探索与母行联动，发挥银行集团优势，为科技型企业提供股债相结合的综合金融服务。

服务养老需求。目前我国已步入老龄化社会，2020年第七次全国人口普查数据显示，60岁及以上人口为2.64亿人，占18.70%，预计未来老龄化水平进一步上升，长寿时代对于养老金融的需求明显提升。2021年四家理财公司养老理财试点正式起步，随后2022年3月起试点范围扩展为“十地十机构”。随着行业逐步规范，创设符合长期养老需求和生命周期特点的养老理财产品，有望成为理财公司未来主要增长方向之一。长期养老资金的进入，既有利于发挥银行理财资产配置稳健优势，丰富第三支柱养老金融产品供给，也有利于践行价值投资理念，探索跨周期投资模式，为客户获取长期回报。

扎实构建理财公司竞争优势的关键能力

不同行业各有其内在的发展逻辑，表现出一定的周期特征。我国资管行业目前处于快速增长阶段，在行业爆发期，理财公司需要聚焦增长，从粗放式向精细化、专业化、体系化增长模式转变，通过关键能力培养，抢抓行业机遇和服务潜在的增量市场。

客户感知能力

德鲁克认为，企业的目的是创造顾客。为客户创造实在的价值，坚守客户导向是理财公司竞争优势可持续的基石。

从财富管理与资产管理“双视角”入手做好客群画像。公司需要了解服务的客群分布特征、实际需求、风险偏好变化等，以及公司能力与客户需求是否匹配。研究吸引客户的关键因素以及排序，如价格、产品多样性、产品业绩、公司品牌、个性化需求的满足程度等，在此基础上有的放矢做好资源规划，将资源投入到客户真正关心的领域。此外，有效区分个人与机构投资者，针对机构客户提供综合化解决方案，以及一对一的深度咨询和服务能力。

持续关注客户体验。良好的客户关系管理，需要通过全流程体验提升客户黏度。具体来说，产品期限、波动率、回撤、产品购买便捷程度等，均有可能影响客户体验。在投资者教育尚不成熟的情形下，短期内部分偏保守投资者对于理财产品可能出现的破净、亏损等情况无法接受。购买前应充分揭示产品的风险收益特征，购买后特别是市场剧烈波动情况下做好沟通解释等工作，多渠道采集客户反馈意见，实现投前—投中—投后全流程陪伴服务。

关注增量市场。理财公司既要制定基于维护现有客户群体的竞争策略，更要思考基于未来行业增量市场的竞争选择，兼顾创造新客户与满足现有顾客。现有销售潜力挖掘与新销售渠道拓展并重，关注不同代销渠道的诉求差异并提供针对性服务。虽然目前银行理财的客户主要偏好中低风险、短期限产品，但客户群体本身处于动态变化中，需要预判投资者财富管理倾向及其需求多元化趋势，区分短期流动性偏好与中长期保值增值需求，区分风险厌恶型和风险激进型等，避免不能及时感知客户需求，陷入被动竞争局面。

产品创新能力

市场激烈竞争凸显时机的重要性，只有创新才能敏锐抓住市场机遇。产品是理财公司与客户直接接触的载体，产品创新和研发作为起点，一定程度上决定了公司资源配置的方向，如果竞争方向选择得当，有利于促进业务稳步增长。

树立产品思维。产品背后传递的是公司的价值观，需要以产品为中心重塑管理和运作体系。公司各条线需要围绕产品创新、营销、运作、信息披露等全生命周期，定位各部门及岗位职责。产品创新要充分开展客户需求调研，综合评估成本、效益和风险等因素。通过丰富投资策略，逐步发力权益投资，满足各类客户群体需求。

产品体系化运作。根据麦肯锡2021年报告，具备体系化产品管理能力的公募基金公司较少，理财公司也面临同样问题。体系化运作主要体现在专业的产品创新、丰富的产品图谱、立体的产品推广、科学的产品运作和持续的产品后评价。此外，产品创新过程中，必要时可组建跨部门业务团队，投资、风控、科技等提前介入，形成体系化作战能力。

产品质量管理。理财产品运作是系统工程，前后流程有多道工序，需要向精益管理要效益，打造以风险收益平衡为导向、以过程管理为基础的质量控制体系。每个环节、部门、岗位的职责应当按照制度要求落实，明确关键质量风险控制点。针对产品“瑕疵”建立监测、预警和控制机制，以达到降低运营成本、提高产品稳定性、提高客户体验的效果。

组织适应能力

市场、行业、客户等时刻处于变化的过程中，不同阶段对应不同的竞争策略。理财公司需要树立危机意识，深刻理解环境变化，通过变革不断提升适应能力。

全球竞争层面。2021年，外资独资公募公司陆续开业，随着外资机构投资者增多，一定程度上带来权益、债券等市场风格的变化。

市场层面。理财公司需要培养敏锐的市场意识，加深对市场的实际感知。面对可能出现的阶段性爆发式增长机会，如公募基金2020年、2021年行业规模增速分别达到36%和27%，考验理财公司的市场敏感度、应对效率和整体承接机遇的能力。

理财行业市场分层趋势。根据《中国银行业理财市场年度报告（2021年）》，截至2021年年底，银行理财市场规模同比增长12.14%。行业格局头部效应初显，部分公司产品规模陆续突破两万亿元，管理规模增速超过整体增速。早期各家理财产品的运作、营销等存在同质化竞争现象，市场风格并不鲜明。在理财行业市场格局尚未完全固化的背景下，不同类型理财公司可采取不同的竞争策略，扩大或巩固市场地位，如中小理财公司依然存在追赶机会，需要更加注重效率，合理分配现有资源，聚焦细分领域建立差异化竞争优势。

戰略执行能力

竞争战略制定是否有效，很大程度上取决于执行情况。在执行环节需要严格的管理体系保障，通过各项指标的量化分解与跟踪，强化计划控制能力，推动各项目标高效落地。

建立速度优势。资管行业市场主体的激烈竞争，可能导致产品创新等带来的竞争优势，由于竞争对手的迅速模仿，难以长时间维持。随着新成立的理财子公司、合资理财公司等陆续进入市场，增加了竞争强度，对竞争对手行为预测的难度也进一步增加。因此，理财公司需要具备强大的执行力，建立速度优势，通过时间差建立相关领域连续性的微小优势，在此基础上维持公司整体竞争优势。

不断优化工作流程。通过速度优势，可能先于同业触达客户，获得一定的定价主动权，以此获得规模与利润增长。为保证速度优势，需要不断优化工作流程，避免产品运行中因下一环节等待上一环节时间过长带来无效损耗。执行过程中还需要建立容忍度，通过快速的试错和纠偏，有利于发现潜在增长领域、及时止损错误方向，同时也要避免“一刀切”式的处罚。

价值链构建能力

大资管市场竞争与合作、创新与模仿、融合与差异同时并存，交互机制更为复杂。

集团协同效应。主要体现在理财公司与母行的战略协同能力，树立集团整体经营意识，通过合理的激励约束机制实现交叉合作、联动发展，如通过理财公司与集团下属其他子公司合作，发行专属理财产品满足家族信托客户、高净值客户的个性化配置需求;发挥理财公司在研究和投资方面优势开展投资顾问服务等。

价值链竞争与合作。站在资管生态圈的角度，由投资者、理财公司、母行、代理销售机构、理财投资合作机构、第三方服务机构组成的共生体中，能否实现价值链的有效合作，体现了理财公司的系统整合能力。另外，通过改变自身在价值链中的位置或分工，构建合作共赢的生态体系，有利于发现过往被忽视的利润来源或增长机遇。在生态圈的视角下，公司内部各部门需要思考与外部交互过程中，是否在价值链相应环节提供了价值贡献。

加强理财公司实现竞争优势的资源和保障

公司治理水平

良好的公司治理是理财公司稳健发展的基础。公司治理侧重于通过界定制度权力的关系，为形成竞争优势做出贡献。如果职责边界不清晰或者职责分配不合理，可能形成资源错配，甚至不利于塑造良性的公司文化，继而削弱企业竞争优势。

理财业务从原先商业银行总行的一个部门转变为公司化经营，首当其冲需要改变固有的部门观念和行为方式，遵从商业逻辑与公司经营基本规律。从理财公司的现状看，公司治理框架基本搭建完成，组织和制度体系尚处于磨合调整阶段。如果参照监管发布的银行机构良好公司治理十项标准，在发展战略、决策结构、职责设计、市场化激励约束机制、信息披露机制等领域，乃至后续可能发生的组织调整、流程再造、创新变革等方面，存在较大的优化空间。此外，公司治理与风险管理关系密切，公司治理是风险管理框架的组成要素之一，有效的风险管理也是良好公司治理的标准之一。通过严密、敏捷、有效的风险控制，为公司竞争优势的可持续性保驾护航。

人力资本管理

作为知识密集型行业，理财行业的竞争最终体现为人才竞争。理财公司具备的智力资本和隐性知识积累，是其价值创造和竞争优势的源泉。稳定成长的员工队伍、具有开拓创新和责任担当精神的中层队伍，成为公司持续经营的中坚力量。

以专业为先，加强岗位匹配度评估和考核，将最合适的专业人员充实到相应岗位，减少能力不足风险。建设层次分明的人才梯队。开辟各专业岗位上升通道并保持通畅，根据员工工作年限、业绩表现等，对应不同层级差异化的成长诉求，提供针对性激励措施。加强人文关怀，尊重员工的自我实现，强调团队的力量，提升优秀人才归属感和凝聚力。注意关键岗位的可接续性，防止业务中断。

数字技术赋能

伴随着数字经济大潮，金融科技正在成为重塑大资管行业竞争格局的关键力量。数字化转型和技术投入成为各家资源重点倾斜的领域之一，领先机构开始组建专门的数据管理与分析团队。为了保障投资者体验，理财产品除了精准设计、规范管理和严格质量控制，更需要信息技术手段贯穿全流程、以海量数据分析为支撑。运用数字技术，提升客户触达效果，降低运营成本，提升风控有效性。

数据层面，数据管理需要实现全面、标准、实时和智能，通过深度整合为业务赋能，解决小数据、数据孤岛等问题。持续开展数据全流程管理，规范責任分工，确保数据质量。加强数据安全和隐私管理，做好消费者权益保护。金融科技方面，在各项业务环节，强化业务与技术的融合，必要时科技部门可提前介入。从科技角度，厘清各部门工作边界和职能定位，加强不同系统间的协调与融合，提升IT治理水平。加强信息科技风险管理，推进信息技术自主可控进程，防范IT外包风险。

财务综合管理

财务资源是公司制定和执行竞争战略的重要保障，财务会计指标也是度量公司竞争优势的量化标准之一。公司通过建立自上而下的财务管理体系，开展目标管理和过程管理，既可以发挥综合引导作用，落实和跟进母行经营要求，做好各板块资源测算和分配，也有利于合理降低财务资源消耗，提高财务稳健性。

在资管行业综合收费和利润率承压的背景下，更需要财务视角的精细化管理。从财务结果出发，进一步分解价值驱动因素，结合行业平均财务状况，关注成本收入比、净资产收益率、净利润率等指标，将财务指标拆解到各业务条线、业务环节、产品类型等维度，以及时发现薄弱环节，掌握公司各项战略目标的完成进度。此外，优秀的成本控制能力，同样是形成竞争优势的重要保证之一，需要建立严谨的预算、计划和成本控制机制。从国外先进同业实践看，通过低成本运营战略，改变资管产品的销售和收费模式，成功建立了护城河。

总结

面对激烈的市场竞争和行业格局的快速变化，理财公司需要适应公司制经营要求，加强战略和企业管理研究，准确建立市场定位，提高专业化程度。围绕竞争优势的“五力”来源，即客户感知力、产品创新力、组织适应力、战略执行力、价值链构建力开展能力建设，通过持续性积累产生复利效应，确保竞争优势的获取，追赶甚至超越竞争对手。此外，基于竞争优势的“四项保障”，即优化公司治理、加强人力资本、数据技术赋能和财务综合管理，提升各项职能的全流程支持水平，减小内部组织损耗，最终融合为公司整体性和系统化的能力，巩固生存空间，扩大发展空间，在更好地服务实体经济的同时，实现可持续性的竞争优势。

（本文仅代表作者个人观点，与所在机构无关）

（作者系华夏理财有限责任公司综合事务部总经理）

责任编辑：刘 彪