平台生态系统中价值网络与平台型企业创新能力演化逻辑——以海尔为例

宁连举, 肖玉贤, 牟焕森

(北京邮电大学 经济管理学院, 北京 100876)

随着平台型企业的扩张与不断更新[1],平台生态系统得以形成且备受学术界关注[2]。第一代平台型企业(如苹果(Apple)、阿里巴巴(Alibaba)、腾讯(Tencent)等),集制造与服务为一体的平台型企业(如树根互联、航天云网、海尔等),都发展了企业自身的平台生态系统。平台生态系统将有明显区别又相互依赖的群体连接在一起形成特定的价值网络,价值网络中的群体互动产生积极的网络效应,进而促进平台型企业持续创新。随着平台型企业创新水平增强,对创新资源的整合再利用水平提升,平台生态系统得到升级[3]。其中,平台生态系统中的价值网络是对多平台参与主体在价值创造过程中的生态位与特定交易关系的描述,具有跨平台、跨行业、跨区域等特征[4],能够帮助平台型企业链接用户、赋能合作伙伴、跨界融合,促进共赢增值。可见,平台型企业促进了平台生态系统的出现与创新,平台生态系统中的价值网络促进了平台型企业的迭代创新。该过程帮助平台型企业即时对用户需求作出响应、最大限度赋能合作伙伴的创新、有效应对外部环境不确定性带来的挑战[5-6]。然而已有研究主要关注平台生态系统的资源整合、供需匹配与共创驱动机制[7]以及多主体互动关系管理[8],少有文献剖析平台生态系统中价值网络与平台型企业创新能力的互动关系。

鉴于此,按照“关系—资源—能力”研究范式,本文通过从用户视角、合作伙伴视角、竞争者视角明确平台型企业不同的价值网络,以海尔平台生态系统为典型案例,深入系统地分析在创新资源积累、整合与吸收的过程中,价值网络与平台型企业创新能力互动共演,以期为平台型企业构建平台生态系统提供参考路径。

一、 文献回顾

为更好地解读平台生态系统中平台型企业的创新能力,首先明确平台生态系统中不同价值网络的内涵与参与要素,才可能有效剖析其与平台型企业创新能力演化逻辑。由于平台生态系统中存在终端用户、合作伙伴、竞争者等多种角色的用户和行业平台,因此,已有研究对平台生态系统中价值网络的界定还未有统一的认识,对平台型企业创新能力的内涵解读更是少之又少。

1.价值网络视角的研究

价值网络经历了由价值链向价值网络的过渡,依赖于利益共同体的互动关系而存在[9];与特定商业模式关系密切,可以有效支持利益相关者的价值创造、价值传递与利益获取[10];是平台生态系统中利益相关者生态位和交易关系的描述[11]。因行业、区域、参与平台及市场主体的不同,平台生态系统中存在不同价值网络[12]。因此,从不同价值网络视角分析平台型企业创新能力,能够对平台型企业创新能力作更全面的解读。在以往的研究中,尤其突出了价值网络利好的一面。价值网络支持平台型企业对现有服务、产品与信息的积累、整合与吸收。Brehmer等认为企业能够通过核心企业与其他合作者形成的价值网络,促进价值创造、价值传递与价值获取[13]。Menghi等构建的服务于老年人与利益相关者聚合意见的价值网络,为参与主体提供定制化服务[14]。

2. 平台生态系统中的价值网络对平台型企业创新的影响过程

平台生态系统作为企业价值创造的重要情境,具有多主体相互依赖性、促外部创新性、动态平衡性及有效协同参与主体的合作与竞争等特征。随着技术的变革,平台生态系统经历了从集成软硬件的平台研发技术[15]、移动应用技术[16]、新技术[17]向多种技术融合[18]的发展。同时,市场中多主体进驻平台,产生积极的网络效应促进了平台的升级,平台提供者、合作伙伴、竞争者与终端用户在平台生态系统中进行创新与竞争[2]。具体表现为:平台所提供的技术、产品与服务,可以将合作伙伴、互补创新者、终端用户等参与主体连接,使得平台型企业在保持生态位不变的同时提供新的价值网络。该过程可以有效激励和促进互补创新者价值共创,为参与主体创建一个充满活力、稳定进化的平台生态系统[19]。

综上,得益于多个价值网络的叠加,形成了平台生态系统,平台生态系统中不同主体参与了价值创造与价值获取,促进了平台型企业创新能力形成与升级。首先,该生态系统支持开展服务用户,协同合作伙伴,接纳竞争者的创新活动,促进不同价值网络生成。其次,随着系统中激励机制、算力与服务模式的完善与升级,价值网络中参与主体增多,不同价值网络得以强化与升级。最后,系统中丰富的创新资源为用户价值创造、协同合作伙伴创新、平台型企业竞争力提升提供持续性创新的基础[20],平台型企业创新能力得到升级。故而,价值网络作为企业创新的重要驱动力,与平台型企业创新能力的形成存在一定的互动关系。因此,围绕价值网络演化过程,即价值主张、价值创造与价值获取,深入分析平台型企业的创新能力演化逻辑很有必要[21]。

二、 研究设计

1. 研究方法和案例选取

本文采用对典型案例进行描述的方式,研究平台型企业创新能力形成过程。主要原因在于:第一,典型案例研究能够有效展示当前阶段涌现出的新概念、新理念或新构念,诠释新时代背景下的企业创新逻辑;第二,典型案例研究可以保证研究的深度,为企业实践提供创新范式;第三,典型案例的描述性研究,有助于清晰刻画平台型企业创新能力形成过程[22]。本文选取海尔的平台生态系统进行深入分析,主要依据是:其一,资料搜索充分,案例分析资料来源于典型文献、工信部会议、报告文件、海尔官网与权威学术著作。其二,反映生活现实,所选案例同时具备规范性、科学性与普适性,对人类生产生活起到实质性影响。其三,社会认可度和熟识度高,社会所能接受与熟识的平台便于参考者认知与思维拓展。

2. 海尔集团平台生态系统

海尔集团成立于1984年,是全球白色家电第一制造商,2017年成为互联网创新百强企业之首,2018年生态收入151亿元。“人单合一”的组织管理模式促进了员工和企业的双赢,创建了家电行业的共创共赢平台生态系统,打造了“10+N”研发布局。根据许庆瑞院士及其团队对海尔的发展阶段定位,自2012年起,海尔基于双创理念实施网络化战略,依托于三大平台和2015年推出的“U+”平台,致力于全要素、全时空、全员的全面创新。三大平台为2009年推出的HOPE开放共享平台、2016年上线的卡奥斯COSMOPlat智能制造平台和服务创新创业的海创汇平台。2019年U+平台升级为海尔智家APP。基于上述平台,海尔立足用户需求与用户痛点,通过整合产业链、价值链、创新链上的各类资源,创建了多边的供需匹配、价值共创与共享的平台生态系统,逐步实现了企业“三化”与“三无”文化理念,构建了家电业的物联网生态品牌,创建了用户、资源、平台之间互联互通的平台生态系统[23-25]。图1是关于海尔平台生态系统的构成、定位、功能、服务对象以及价值创造的整理。

智能制造平台COSMOPlat定位:工业互联网平台;全球大规模定制领域标准的制定者和主导者功能:洞见用户需求,规模化定制生产;持续追溯,满足后需求;参与大规模定制、智能制造、智能工厂、智能生产、工业大数据、工业互联网等领域标准制定服务对象:智能制造全产业链;国际三大标准组织等价值创造:数个互联工厂,实现自上而下的系统集成及上下游企业间数字化协作,满足个性化定制,为企业客户提供工业智能化解决方案创新创业平台 海创汇定位:孵化创客转型,为全球创业者服务功能:依托海尔产品资源和平台生态资源赋能中小企业创新;依托创新创业基地,实现全球创业者和全球创业资源互联互通服务对象:全球创业者、创业组织、中小企业等价值创造:为创业者提供产业资源加速、投融资、创业培训、创客空间等一站式服务;孵化创新创业空间,增强创业者服务能力;连接全球创业者与创业资源开放共享平台HOPE定位:创新者的生态社区、产品创新一站式服务平台功能:聚集技术、知识、创新;供需交互场景和工具:创新产品与服务服务对象:海尔自身产业创新服务;能源、汽车、日化、烟草、电力等行业创新服务;科研院所、双创机构等价值创造:赋能企业发现创新,实施创新;孵化创新者或创新机构的成果孵化定位:打造、建立与服务一个智慧家服务对象:终端用户海尔智家APP功能:支持各类家居产品联合操控;围绕用户衣、食、住、娱等,建成各物联网、生态圈和智慧场景解决方案价值创造:为用户建立全流程、全生命周期的服务微博、微信、抖音等社交类平台

综上,本文绘制了海尔平台生态系统中多参与主体所形成的价值关联,如图2所示。首先,海尔是用户与创新资源之间的有效连接者,能够直接连接用户、创新创业者与供应商,及时有效满足用户价值,实现产品、渠道、品牌创新。其次,海尔通过有效把握商业信息定位市场价值,聚合互补性创新资源,协同智库、合伙人及其他网络资源,引导用户需求升级,为用户提供全流程、全生命周期的集成方案。再次,海尔能够积极向竞争者学习,在知识溢出、技术溢出与品牌溢出中不断创新产品与服务。最后,海尔连接了各类投融资企业或专家,可以为企业创造资金收益、商业信息、社会认可度、风险分析等无形收益。

图2 海尔平台生态系统中价值网络间的价值关联

3. 数据收集与整理

本文采取单案例研究,遵循三方论证原则,运用多种渠道回收数据,通过不同数据间的相互印证,以确保数据的真实性与信效度。首先,收集案例信息,渠道涵盖典型文献,企业周报、月报或年报,平台官方网站,电话访谈,第三方行业研究报告及其他网络资源。其次,借助产业互联网研究院平台,与海尔企业的工作人员和管理者进行电话和视频访谈。最后,反复验证关于同一事件、同一成果等资料中不一致的内容,与相关参与人员再次访谈确认或删除,提升研究结论的科学性和规范性。

三、 案例讨论

在已有研究基础上,本文提出了价值网络视角下平台型企业创新能力形成过程的分析框架,如图3所示。

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图3 价值网络视角下平台型企业创新能力形成分析框架

本文认为海尔平台生态系统中存在三种价值网络,分别是以“用户”为核心的价值创造网络、以“合作伙伴”为核心的合作关系网络和以“竞争者”为核心的竞争关系网络。具体演化逻辑:在用户需求牵引下,平台型企业通过构建价值网络,使其在“价值主张—价值创造—价值获取”中积累、学习与吸收平台生态系统中的创新资源,形成平台型企业需求洞见能力、协同创新能力和聚合能力。在技术推动下,上述创新能力发挥作用,实现资源再利用吸收,使得价值网络迭代升级。价值网络与平台型企业创新能力呈螺旋上升的共演规律。

1. 用户需求倒逼平台型企业需求洞见能力提升

用户是价值网络的重要影响要素之一,作为价值提供者、价值共创者与价值创新者。企业通过对潜在用户和终身用户贡献的知识与能力管理,允许用户直接或间接参与平台生态系统的创新,促进用户平台契合行为发生的可能性,如分享成就、宣传与推荐、参与人机互动与社会化活动等,帮助用户获得购买价值、推荐价值、影响价值与知识价值[24],以至形成积极的品牌社群网络效应。

平台型企业需求洞见能力是企业基于平台强大算法,对“用户—用户”“用户—平台”“用户—资源”互动中积累的关于技术、产品与服务创新的知识进行管理,在“整合用户知识—识别用户价值—创新用户服务”过程中形成的能力,可以帮助企业快速定位市场价值,在产品端、渠道端及品牌塑造中进行创新,如图4所示。

图4 “用户价值创造网络—需求洞见能力”演化逻辑

在价值主张阶段,海尔以“用户”为核心,通过HOPE平台、COSMOPlat、海创汇以及海尔智家APP,整合用户知识,关注“高体验度、高共创度、高推荐度”的终身用户和“多场景、多需求、多类别”的潜在用户。例如:部分用户具备高关联购买特征,同时拥有多个海尔的生态产品,并将持续在生态中开展各类交易。海尔智家已建成了衣联网、食联网、空气网、水联网等能够支持用户、平台、资源交互共创的7大生态圈、3万多个智慧场景解决方案。

在价值创造阶段,通过海尔智家APP、微信、微博、直播平台、电商平台及现场体验等渠道,海尔可以有效识别用户价值,进而匹配用户需求,实现个性化规模定制。例如:海尔智家APP发现用户更愿意在阳台放置健身器材,便及时联合健身行业的生态方,设计出了健身阳台场景解决方案。社群互动洞见“大容量”“静音”“草叶、汁水等特殊污渍清洗”是用户的代表性需求,便制造了具有“特渍洗”功能的云熙洗衣机。海尔旗下日日顺物流可以根据用户“衣食住行用”场景需求,提供个性化全场景物流解决方案。

在价值获取阶段,海尔平台生态系统积累大量用户知识,优化用户知识管理算力,拉动用户需求拓展与升级,及时有效地创新用户服务。通过定期开展“产品定制研讨会”,实现渠道商、供应商、企业内部员工等参与研发设计,创新产业链的关键环节。由健身阳台场景解决方案,依次拓展了休闲阳台、阅读阳台、绿植阳台与萌宠阳台等方案。由个性化场景物流解决方案拓展了多渠道营销方案,开启云健身、云传递、云互动等创新活动。

2. 合作关系网络促进平台型企业协同创新能力升级

合作关系网络的形成是平台型企业协同创新能力的重要体现,平台通过规则、接口与标准等,为合作伙伴提供数据与服务,使得平台型企业与互补创新的合作伙伴连接[6];海尔的合作伙伴主要来自三大平台。合作伙伴不断向平台注入技术、产品与服务,企业通过有效协调与促进合作伙伴之间的创新与竞争[26],整合研发资源、聚合互补性创新资源、孵育中小企业等,为平台生态系统创造出额外的价值[5],如数据价值、服务价值、技术价值与共创价值,如图5所示。

图5 “合作关系网络—协同创新能力”演化逻辑

平台型企业协同创新能力是指企业通过价值网络的构建与维护,对平台生态系统中创新创业者、合伙人、网络资源、智库及投资者等合作伙伴关键资源与能力进行管理,在“赋能创新—联通协同—平台引领”过程中形成的能力,可以降低企业资源内耗,增强网络连接,提升技术创新与市场创新水平,提高企业内外部的协同效率,使得平台型企业成为研发资源整合者、创新资源孵化者、产业标准制定者。

在价值主张阶段,海尔联合三大平台,辅以合伙人社群、微信群与其他社交群,建立跨时空、跨行业、跨平台的合作关系网络,赋能全球创新创业者、中小企业价值共创。HOPE汇聚了庞大的网络资源和创新创业者,前者涵盖专业渠道、线上平台、政府组织、大学与科研院所、五大创新中心、十大研发中心、孵化器、VC协会线上社群与专业数据库等;后者涵盖各类社群中的领先用户、设计师、科研人员与工程师等。海创汇平台则是汇集创业联盟、社会各类资源、合作伙伴与海尔员工等创新创业平台,实现共创共赢与增值共享。COSMOPlat集成了基础服务提供商、物联网服务商、应用软件开发者、产品及服务提供者、解决方案集成商、技术合作资源等多种类型的合作伙伴。

在价值创造阶段,海尔将用户和供应商直接连接,开展国内外研发资源整合、关键共性技术研发、聚合创新资源、引育创业小微等活动,促进异质性资源协同,对合作伙伴筛选与动态优化等,是平台生态系统中所有参与主体的联通协同枢纽。如2017年,HOPE启动“创新合伙人计划”,邀请了各领域专家加入,充分发挥大家的聪明才智,为各行各业的产品创新建言献策,共创共赢,一起为创造美好的生活X.0而努力。HOPE还支持海尔各个产品研发团队和超前研发团队创造了众多的颠覆性产品,如控氧保鲜冰箱、净水洗衣机、传奇热水器、固态制冷酒柜、小焙烤箱等,受到消费者喜爱,在市场上迅速成为明星畅销产品。

在价值获取阶段,海尔有效整合了全球研发资源,形成了“世界就是我的研发部”的开放式创新体系,专利数量与质量不断上升,平台服务化战略成功实施,是全球创新资源的生态孵化者,是产业标准制定者,是家电领域的平台领导。2020年工信部发文宣布COSMOPlat成为工业互联网试点示范项目,该平台现已孕育出化工、农业、应急物资、能源、石材、模具、装备等15个行业生态,产业跨全国12大区域,全球20个国家;主导参与大规模定制、智能制造、智能工厂、智能生产、工业大数据、工业互联网等 6 大领域的标准制定,其中包括国内31项、国际6项。HOPE平台将技术、知识、创意的多边供需双方连接在一起,推动了新技术、新产品与新服务的快速迭代,平台现拥有智库专家12万人,核心技术方50万家,智能生态方9 000家,每年解决创新课题500余项。海创汇是全球创业者的加速器平台,全球分布28个创新创业基地,孵化4 000余个创业项目,产业资源5 000余家。

3. 外部竞争催化平台型企业由主动连接向生态聚合转变

竞争者是生态系统中的重要组成成员,也是维持生态平衡、促进物种有效进化的关键角色[6],企业管理者要充分考虑企业内外部挑战,关注新平台生态系统的诞生或已有平台生态系统之间的竞争。竞争关系网络的存在可以促进平台型企业创造新价值的效率[1]。平台型企业从知识溢出、技术溢出与品牌溢出中学习与吸收,在有效应对市场性竞争和技术性竞争过程中,为企业积累关键资源与能力,强化平台算力,可以聚合更多主体加入平台,提升合作伙伴的转移价值,扩展平台自身能力,为平台生态系统创造新价值,成为平台价值的引领者,如图6所示。

图6 “竞争关系网络—聚合能力”演化逻辑

平台型企业聚合能力是企业通过分析市场价值定位与风险机遇,有效平衡自主创新与开放式创新,扩展关键资源与能力,解决行业发展主要矛盾等,在“自主可控—互惠共生—有序聚合”过程中形成的能力。可以促进技术、产品与服务的迭代升级,为企业筛选出优质的合作伙伴,加快平台生态系统创新速度以及赢得投资者的信赖。

在价值主张阶段,海尔作为家电产业生态的构建者与引领者,通过价值网络的维护,可实现自主可控的创新积累。在品牌打造、市场占有、组织创新等方面面临国内外多家企业的竞争,国外如西门子、松下、索尼、通用电气、三星等,国内如美的、格力、海信、科龙、长虹等。海尔通过产业互联网构建,领先于竞争对手获得各类创新资源,加快对技术、产品与服务创新的速度。

在价值创造阶段,海尔不断扩展关键资源与能力,通过人单合一制将用户与员工紧密连接,运用差异化战略聚合全球资源,实现了平台生态系统的互惠共生。海尔通过为用户需求与全球创新资源建立桥梁,有效地解决用户痛点和用户需求,积累了大量的用户资源和高品质、品类全的产品与服务,形成了正向循环的网络效应。通过有效把握平台生态系统中的知识、技术与品牌溢出效应,为平台生态系统提供增值保障。

在价值获取阶段,海尔平台生态系统得以进化,实现了从主动连接向生态聚合的转变,在解决行业主要矛盾的过程中实现了各类资源的有序聚合。如基于“5G+工业互联网+大数据”智能制造体系,海尔自主研发的COSMOPlat,实现了用户、资源、企业等多边市场的互联互通,可满足用户个性化需求以及提供全价值链交互解决方案。海创汇立足“众创、众包、众筹、众扶”,通过“线上+线下”资源聚合,开放线上海尔的产业资源、投融资等服务,布局线下全球创新创业空间,成为创新创业平台的引领者。

四、 主要结论与研究启示

1. 主要结论

以海尔平台生态系统为案例,本文通过总结与分析现有关于价值网络视角、价值网络与平台型企业创新的研究现状,讨论了海尔平台生态系统的构成要素、海尔平台生态系统中价值网络结构;提出了“价值网络—平台型企业创新能力”两者之间的共演逻辑,具体分为“用户价值创造网络—需求洞见能力”“合作关系网络—协同创新能力”“竞争关系网络—聚合能力”之间的共演关系。本文的主要结论如下。

首先,海尔平台生态系统是多用户、多平台构成的互联互通的生态系统,涵盖了终端用户、供应商、创新创业者、网络资源、智库、合伙人及竞争者等参与主体,以及智能制造平台COSMOPlat、开放共享平台HOPE、创新创业平台海创汇、海尔智家APP等企业内部平台和微博、微信、抖音等第三方社交类平台。海尔立足用户需求和用户痛点,通过积累、整合与吸收平台生态系统中的不同价值网络演化过程中的创新资源,匹配不同用户的需求,可以有效促进海尔的全面创新和平台生态系统的进化升级。

其次,海尔平台生态系统价值网络中的每个节点都是价值共创的参与主体,可分为三类:第一类是终端用户可以在“用户—用户”“用户—平台”“用户—资源”的互动中,为平台生态系统创造市场价值;第二类是合作伙伴,涵盖了供应商、创新创业者、智库、合伙人、投资商等,可以在协同创新、生态链构建等过程中,丰富平台生态系统创新资源;第三类是竞争者,企业通过学习竞争者的优势,领先竞争者获得创新资源,加快平台生态系统创新进化速度。

最后,基于“价值主张—价值创造—价值获取”演化过程,价值网络与平台型企业创新能力呈共演逻辑。以“用户”为核心的价值创造网络和企业需求洞见能力是在“整合用户知识—识别用户价值—创新用户服务”反复循环中演化升级,使得用户获取到购买价值、推荐价值、影响价值与知识价值;企业创新用户服务水平、积累用户知识、优化平台算力、拉动并拓展用户需求。以“合作伙伴”为核心的合作关系网络与企业协同创新能力是在“赋能创新—联通协同—平台引领”的反复循环中演化升级,使得合作伙伴获得数据价值、服务价值、技术价值与共创价值;企业整合全球研发资源、增加专利质量和数量、生态孵化多种创新资源、制定国内和国际多种标准。以“竞争者”为核心的竞争关系网络与企业聚合能力是在“自主可控—互惠共生—有序聚合”的反复循环中演化升级,使得参与企业提升合作伙伴转移价值、加速新价值创造以及引领平台价值;企业自身可成为行业矛盾的解决者、投资伙伴的新对象、全价值链交互解决方案提供者以及全球创新生态布局者。

2. 研究启示

平台生态系统中平台型企业的创新管理研究是创新管理科学的前沿科学问题之一,从价值网络视角,探索不同行业平台生态系统的创新实践是重要研究视角。本文的研究结论对平台型企业创新管理探索提供了如下启示。

首先,以“用户”为核心,解决用户需求和用户痛点,为其构建全生命周期服务的平台生态系统是推动企业创新的关键路径。可以集合平台型企业合作伙伴的智慧,运用新技术洞察用户价值,满足用户不断产生的个性化需求;通过多渠道营销,驱动用户为平台生态系统创造价值。

其次,通过多种激励机制,优化多边市场价值创造与获取,吸引优质合作伙伴入驻企业平台。在技术资源互补创新与市场资源互补创新关系网络的构建中,尽可能考虑合作关系网络中参与主体间的交互水平、关系质量等影响因素对企业创新的影响,或者从不同范畴考虑企业更多的创新方案。

最后,平台型企业创新能力的形成受到技术、市场及制度多因素的影响,从不同类要素组合视角探索企业创新管理,可为平台型企业特定能力形成提供参考,为新业务的拓展、新技术的研发提供科学决策。