商业银行开展公私联动的策略建议

摘 要：随着金融市场竞争的加剧，打破“部门壁垒”，开展联动营销，实现资源整合，已经成为各家商业银行应对竞争的首选。然而，在当前的营销过程中，对公部门和零售部门各自为战的现象比比皆是。因此，本文从商业银行开展公私联动营销的意义出发，针对当前商业银行开展公私联动营销过程中出现的问题，提出有关策略建议，以期为商业银行联动营销提供参考。

关键词：商业银行;公私联动;联动营销;考核激励;产品创新

本文索引：吴立翠.<标题>[J].商展经济，2022（05）：-060.

中图分类号：F832 文献标识码：A

随着市场化程度不断放开，我国企业的融资方式已经从间接融资方式逐步转向直接融资方式，商业银行单纯依靠存款获利的模式已经无法适应市场需求，联动营销应运而生。联动营销理念在20世纪末传入我国，最开始是由具有优势互补关系的企业以联合的形式实施营销，如共享人才和资源、共同提供服务、共同创新产品等，以实现降低风险，增强企业竞争力的目标。

对金融机构而言，本质是为应对激烈的市场竞争，通过交叉营销，创新服务理念，分析客户需求，向客户销售银行产品，以提高客户满意度和忠诚度，提高客户价值。具体到银行业务而言，即将“对公业务”与“零售业务”整合，打破部门间的壁垒，形成一种联合营销的局面。简而言之，对公部门在开展对公业务时深挖公司内部的个人客户资源;零售部门在开展对私业务的同时，深挖个人客户背后的人脉，搭建对公业务桥梁。

1 商业银行开展公私联动营销的意义

1.1 公私聯动可以推动银行综合营销

公私联动是一种没有隔阂的综合营销，需要从“借力”到“互补”，从“联动”到“合作”，形成聚合效应，从而整合资源。它可以将两种甚至多种不同的资源整合在一起，彼此交换，分享资源，形成一种竞争优势。通过建立“以公带私、以私促公”的联动营销机制，对客户进行全面梳理，深挖客户的多元需求，不断挖掘客户潜能。

1.2 公私联动可以深挖客户需求

作为一种深耕客户需求的精准营销模式，公私联动可以提高营销深度和服务广度。通过满足企业、个人的多种需求，整合渠道和产品，为其提供更加丰富的产品服务组合，开发出客户的“潜在价值”，为客户提供个性化、量身打造的服务方案，提高客户满意度和忠诚度，拉近银行与客户的距离。

1.3 公私联动可以扩大品牌影响力

公私联动营销，能够将服务、产品有机整合，形成一种优势资源。公私联动营销过程中，各条线部门共享客户资源与产品服务，通过制定综合营销服务方案，彰显银行服务的专业性，提高客户对银行品牌的认知度。

通过开展公私联动，部门间可以共享客户资源，打造综合金融服务体系，深挖客户价值，形成营销合力，发挥团队优势，推动商业银行创新转型。

2 商业银行开展公私联动过程中的问题

现如今，各商业银行已经意识到公私联动营销的重要性，并建立营销制度，制定营销流程。尤其在数字化背景下，商业银行通过精细管理与联动营销，取得了不错的营销效果。但有一些商业银行对“联动营销”的理解不够透彻，流于形式，联动营销只存在于表面，没有深入营销过程，或执行方面存在问题。究其根源，主要由以下几个方面原因造成。

2.1 缺乏统一的联动营销管理机制，出现多头管理，部门推诿现象

由于在公私联动营销过程中，涉及多部门联合，若没有牵头管理部门或牵头部门执行力度不够，易出现营销效果不及预期的情况。具体来说主要有两种情况：一是多头管理，同一个业务管理者太多，但是又站在不同的立场。对公部门从对公角度出发，零售部门从零售角度出发，没有站在全局的角度考虑问题。二是互相推诿，没有人愿意管理，遇到界限不清的业务，不作为或“懒作为”，致使业务没有真正落地。

2.2 公私联动认识不足

“跨界”工作人员业务不熟悉，营销效果不佳。当前，我国大部分商业银行采用条线考核，客户经理分为对公客户经理和零售客户经理，不同的客户经理有不同的考核标准，遵循不同的管理制度，导致对公客户经理只熟悉公司业务，零售客户经理只熟悉个人业务。而在公私联动过程中，客户经理面对的客户类型是不确定的，所要解决的业务类型也是多样的。若客户经理业务知识不全面，对公或零售客户经理即便接触到相关的营销线索，也很可能会因为缺乏相关知识，转介给其他客户经理，甚至直接拒绝客户需求，导致客户体验度不高，降低营销效果。

2.3 唯“产品论”现象普遍存在

众所周知，银行业竞争日趋激烈，金融产品同质性不断增强。当某家银行出现一种热销产品后，其他银行也会在短期内研发类似产品。在营销中，单纯依靠金融产品已不能长期维护客户。在实际联动营销中，当客户经理把对公（零售）产品推出时，客户经常会说：“XX银行已经给我说过了，你这个和他有什么区别？”“你们这个产品的收益不行，还没有XX银行高。”“我已经在XX银行买过了。”面对这种情况，如果客户经理唯“产品论”，联动营销效果可想而知。

2.4 缺乏目标管理

商业银行开展公私联动时，没有制定联动目标。通常商业银行营销时会设定总目标、季度目标、月度目标、单项目标……组织公私联动营销时却没有制定目标。没有具体的目标考核，没有行之有效的控制方法，让公私联动营销活动变成了“黑瞎子掰棒子，走到哪里算哪里”。

以上暴露出来的理念、管理问题，需要在公私联动营销过程中落实责任。公私联动涉及多个部门，需明确各部门责任，各部门内部分工要细化，明确到人。同时，牵头部门只能有一个，否则会造成多头管理或无人管理的现象。建立上下衔接的管理架构，长效、清晰的公私联动制度，完善科技支持和考核机制，注重人员的培养。

3 策略建议

在金融需求日益多元化的今天，银行推动公私联动营销是适应市场发展、增强银行竞争力的现实要求和必然趋势。营销无止境，随着大数据时代的到来，客户需求不断变化，公私联动战略已然成为商业银行转型的必然趋势，对提高零售网点的客户资源、业务拓展具有非常大的帮助。面对日趋多变的金融环境，商业银行公私联动营销机制也应不断深化。

3.1 建立总分联动营销工作机制

公私联动需要多部门配合，上下级贯通，多头管理或无人管理暴露出来的管理问题，凸显了公私联动需要建立独立于各部门之外的“部门”。商业银行可以从总行和分行层面分别建立相应的机制，确保上下贯通。

（1）总行层面，成立公私联动委员会，由负责零售分管行长、条线部门负责人组成，委员会每季度召开一次工作会议，负责研究解决公私联动中遇到的重大问题，对全行公私联动情况进行审议、分析。委员会下设公私联动工作小组，负责起草公私联动的制度、政策、机制与流程方面的规范指引和工作目标，明确规范公私联动开展的项目、范围、考核方面，提供制度上的保障;收集并整理项目进展情况，按月总结，及时向委员会汇报;确定委员会季度会议的主题;收集并整理分析需要营销的企业信息，联动推动进度，确定营销方案的内容、关键人员信息及后续工作安排。

（2）分行层面，比照总行模式建立分行公私联动委员会，由分管行长和相关部门负责人组成，组织做好横向联动和纵向管理，推动联动项目落地实施，并定期将公私联动项目开展情况报送总行。分行联动领导小组根据业务需要，组建若干联动营销项目推进小组，根据项目特点灵活配置项目小组成员，并定期向总行公私联动工作小组报送联动项目清单。

3.2 制定公私联动战略规划

公私联动战略规划主要包含两部分内容：一是结合商业银行的内外部环境进行系统分析，找到实现精准营销目标的途径和方法。二是给活动执行人提供工作方向、工作目标、完成时间等。商业银行在拟定工作规划时要充分考虑资源禀赋、目标导向等。

第一，资源禀赋方面，商业银行通过分析宏观环境、行业环境、微观环境，综合得出自身的优势。通过分析当前的宏观环境，明确自身竞争的环境优势、劣势、机遇等;通过分析行业环境，得出当前行业内的竞争程度、自身产品和服务在行业内的优劣势等;通过分析自身的财务、人力情况等因素，产品和渠道特点，得出商业银行开展公私联动可以借助的营销平台。第二，目标管理方面，商业银行要从战略、业务、营销三个维度制定目标。战略目标要结合商业银行自身的战略规划，拟定公私联动方面的战略目标。明确战略目标后，商业银行根据业务开展的指标任务、绩效结果等，为开展新业务提供依据，具体到设定某个公私联动项目的营销目标时，商业银行应明确营销资源分解、任务指标分配、营销活动开展、产品组合等内容。

3.3 推动公私联动考核激励

营销的本质是利益分配，公私联动的核心也是如此。要保持公私联动可持续发展，合理的考核和利益分配是营销的基础和必要前提。银行把产品整合打包卖给客户，从中获取利润;客户通过银行产品获利，并满足自身需求。商业银行要重视“对外分配”和“对内分配”。其中，对外分配是针对客户的利润分配方式，公私联动是一种工具，也是一种服务推介平台，承担增值产品的营销任务。商业银行以“公私联动”活动为契机，制造与客户见面的机会，将产品卖给客户;公私联动可以将服务理念传递给客户，让客户感受服务的同时，享受产品带来的获利。对内分配主要是客户资源分配和奖金分配。客户资源分配是营销管理的核心，许多商业银行采取客户资源共享的方式进行客户资源分配。奖金分配是营销管理的重中之重，借助奖金制度激励员工，才能让员工营销更有动力。

对商业银行来说，建立合理的利益分配机制，处理好“对内分配”和“對外分配”的关系非常重要。只有利益分配趋于平衡，不断完善绩效考核机制，商业银行在下达指导性指标时，员工才会自觉地关心分行整体利益和核心指标。绩效考核的指向趋向于全行员工，成为一个利益共同体，合理解决因公私联动带来的收益分配问题，同时鼓励转介和资源共享，辅以激励措施，用以奖励客户信息共享、联动营销成果显著的单位和个人。在对公和零售条线下达联动营销指标，如在对公考核指标中下达信用卡、个人高净值客户指标;在零售考核指标中设置企业网银、对公开户等指标，并将联动指标纳入分管领导的KPI考核。尤其在开发贷、代发工资等公私联动的重点业务方面，通过考核激励的方式能更有效地促进对公客户经理参与到零售产品营销中。若按月或按季度兑现公私联动考核，体现在员工绩效工资中，公私联动营销将会事半功倍。

3.4 持续推进产品创新赋能

随着社会的不断发展，商业银行面临的竞争日趋激烈，银行产品因其独有的特点，产品容易同质化。往往某家银行推出新产品后，在短时间内市场上会出现同类型的产品，这就需要商业银行保持较高的产品创新性。而公私联动营销过程中，会遇到多种多样的客户需求，零售客户有可能会有对公需求，对公客户有可能会有零售需求，客户需求呈现多样性。从这个维度讲，公私联动营销的过程要不断完善服务和产品创新机制，商业银行要具备创新性，以满足客户不断变化的需求。同时，商业银行要梳理现有产品，针对不同客户群，通过匹配客户需求找出产品创新点，为客户定制专属产品，增强客户黏性;针对不同的营销场景，制定不同的营销策略、产品话术，实现场景促营销，从而不断提升产品质量和服务水平，

3.5 加强科技支撑公私联动作用

互联网世界，数据就是价值。商业银行运用科技的能力，直接决定公私联动的营销效果，因此，商业银行要强化科技支撑公私联动作用。

一是加强公私联动的信息系统建设，整合公司和个人客户信息，建立统一的客户信息共享机制，结合商业银行实际，可以将客户关系管理系统、个人信贷业务系统与对公客户信贷信息管理系统进行合并，打造整合公司客户、零售客户信息平台，为公私联动营销提供信息保障。

二是科学管理与应用大数据技术，助力商业银行精准营销。随着互联网时代的发展和相关技术的突破，借助大数据技术，商业银行高效实现了数据收集、资源分配、数据分析等任务。同时，大数据技术也可以让公私联动营销更加高效、有力。例如，如商业银行可以借助大数据技术检索、寻找客户，对客户分类，数据结果也更客观、理性，公私联动营销成了“智慧营销”。

总之，商业银行开展公私联动营销不仅需要上下理念认同，部门横向联动，还需要全行员工共同努力，才可以把这项工作做实、做细、做出成效。

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