新形势下公立医院运营管理信息化体系的构建分析

崔莹莹

引言

2021年6月4日国务院办公厅发布《关于推动公立医院高质量发展的意见》。十四五期间所有的公立医院的发展方式都将从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理。如何在严峻的形势下提升竞争力，做好人力、物力、财力等各方面的管理，是医院领导者需要思考和关注的重点内容。在新形势下，公立医院应调整好自身发展方向，深入市场进行考察和调研，充分发挥信息技术的应用优势。以医院实际发展情况作为主要参考依据，针对性的开发信息化平台，更好地为提升医院整体管理水平而服务。因此，对新形势下公立医院运营管理信息化体系的构建进行探索分析具有重要意义。

一、医院构建运营管理信息化体系的必要性

1.有助于提升医院整体工作效率

信息化、模块化管理，是医院运营管理信息化体系最突出的两个特点。在信息化管理平台中，能够将医院日常运营管理的所有事务都纳入其中，并归类到不同的模块中。例如可设置预算模块、成本模块、人力资源管理模块、固定资产管理模块、财务管理模块等，并将所有模块进行集约化管理。由于使用到了信息技术、大数据技术，能够同时处理海量数据信息，提升了医院整体工作效率。

2.有助于提升实物资产管理水平

和普通单位及企业不同，公立医院有一定的特殊性，在固定资产、实物资产管理方面的要求更为严格。主要包括医疗耗材、药品、专业医用设备等，这些实物资产种类多，价值高，且随着医院发展规模的扩大，如果依然沿用传统管理方法，势必会出现工作效率低下的问题。在信息技术的应用下，可通过模块化的管理方式，对固定资产的采购、入库、领用、使用、报废处理等进行全过程管理，切实提升了整体工作成效。

3.有助于提升公立医院的智慧化水平

国家卫生健康委与2019年3月19日发布了《关于印发公立医院智慧服务分级评估标准体系（试行）的通知》，以指导医疗机构科学、规范开展智慧公立医院建设。该文件明确提出，要采用定量评分、整体分级的方法来建立智慧公立医院。公立医院运营管理信息化系统的构建，可加快智慧医院的建设，推动我国医疗卫生事业朝着现代化的方向快速发展。

二、医院运营管理信息化体系建设中存在的问题

1.体系建设流程缺乏统一思路

部分医院发展时间较长，工作模式和理念已经十分固定，很难在原有基础上做出相应的调整和改变，部分业务流程难以顺应新时代下的发展要求。

2.各模块应用水平参差不齐

作为综合性应用平台，医院运营管理体系涵盖了医院发展的方方面面。通常来说各模块应各司其职，例如人事部门主要负责人力资源管理，财务部门主要负责财务报表制作等。但是就目前情况来看，很多医院没有做到均衡发展，过分关注其中某一个环节，部分科室应用水平较高，模块功能得不到充分发挥。

3.数据庞杂

一是医院发展规模不断扩大，业务活动中产生的数据信息呈指数增长，包括患者缴费数据、人事变动、耗材管理等；二是当数据库过大时，系统运行速度会大大降低，尤其是在查询历史数据信息时，很容易出现系统崩溃、反应过慢等情况；三是当前网络环境十分复杂，如果没有定期对系统进行维护，很容易受到病毒和黑客的攻击，造成关键数据信息的遗失，为医院发展带来影响。

三、新形势下公立医院运营管理信息化体系的构建策略

1.以DRG管理融合临床与运营管理体系

DRG（diagnosis related group）按疾病诊断相关分组是一种病例组合分类方案，目前在公立医院中得到了广泛应用。DRG能够根据疾病类型，治疗方案，合并症，并发症等，将诊断流程相似、资源消耗相似的病例进行分类，同组之间的病例可以直接比较，不同组的病例经过权重调整之后再进行比较。DRG模式的出现，对医院经济运行管理模式而言是一次颠覆，也有越来越多医院都采用了这一标准化管理方法，具体流程如下：第一是建立标准。在临床层面，需要明确疾病的诊断方法和临床路径；在财务层面，可针对不同疾病类型，制定完善的预算方案和成本管控计划；在运营层面，应确定DRG绩效目标等。总之，标准的建立应根据部门和科室的差异为主。第二是事中进行控制。在财务方面，要将实际支出和预算计划进行对比分析，当支出接近预算时，要及时发出预警；在运营方面，要掌握科室DRG绩效指标，保持反馈渠道畅通，及时进行交流和联系。第三是事后进行总结和追溯分析，对DRG标准化管理模式的运营状况进行评估，遵循PDCA（计划、执行、检查、处理）的管理原则。

2.以员工能力为核心构建人力资源管理体系

当前我国经济发展迅速，各行业之间的竞争日益激烈，医疗行业也是如此。公立医院要充分意识到，目前市场竞争从本质上来看就是人才竞争，谁拥有了更多高素质的优质人才，谁就更有话语权。作为医院运营管理中的重要部分，应提升人力资源管理的地位，在新形势下，将人才作为必争资源。在原有人力资源管理模式的基础上，利用互联网、计算机技术，打造信息化管理平台，改变人事档案管理、考勤排班、薪酬管理等工作模式。此外，重视员工招聘、人才培训、职工潜力开发等环节，要贯彻落实以人为本的管理原则，以提升员工能力水平作为首要目标。基于此，在人力资源信息化管理体系构建的过程中，应深入了解医院在不同发展阶段对人才的相关需求，立足于医院战略发展计划，有目的的、有计划的进行聘用。其次，对现有人才而言，要深入了解其职业发展规划，包括在工作上的有关要求，针对性的进行专业技能培训，从理论知识储备、实践技能、思想道德修养等多个方面，全面提升员工专业能力和综合素质。第三，协同有关业务部门共同完善员工工作信息，如实的反映出员工能力水平。加强对人事档案的重视和关注，从而更好地识别人才。最后，在信息技术的辅助下，对员工日常工作量、工作质量等进行实时监管，遵循“多劳多得”的原则，充分激发员工工作积极性和主动性。

3.以精准智能的供应链管理高效服务临床

供应链管理是近些年医疗体制改革背景下出现的新概念，提升供应链管理水平，是医院减少成本投入，实现效益最大化所采取的必要手段。在对医院等级进行评价时，要求医院将高值耗材、无菌器械、普通耗材的采购、储存、档案等报告进行上交和审核。在医院日常管理方面，也要对每一件耗材进行全生命周期的管理。但是由于目前医院发展规模不断扩大，医疗耗材的类型和数量持续扩增，具有金额高、分布广等多重特点。在供应链管理信息系统的建设方面，应做好以下几点。（1）准入安全。要对不同类型的耗材进行分类管理，在信息化管理平台中，设置不同的模块，针对不同物资的类型，采用统一的标准建立分类管理体系。如此一来，能够实现供应商资质、物料批次、安全库存等管理，从源头上保障了供应链的安全性；（2）智能协同。由于使用到了信息技术、计算机技术，供应链管理会更加方便快捷。随着条码、二维码、5G等技术的广泛应用，可对供应链中各环节进行精确定位和监管。此外，还支持移动拣货、货物盘点、库存清算、智能预警等功能；（3）流程高效。信息系统下的供应链会更加简约，省去了很多不必要的流程和管理环节，管理瓶颈大大减少，从而让供应链更好的为医院临床服务。通常来说供应链涉及的范围非常广，包括了解不同科室的实际需求、规定资产（耗材、药品、办公用具）的采购、入库移库、科室消耗、资产盘点和清算等。此外，还应将大型医疗设备的安装、建卡、账目核对、固定资产维护等纳入其中。在精准职能的供应链管理模式下，管理流程会大大优化，工作效率也能够得到大幅度提升；（4）严格控制成本。在医疗体制改革的相关要求下，成本管理对公立医院发展的重要性更为突出，要将重点放在“不错收、不漏收、不浪费”，通过打通供应链管理系统与医院HIS收费系统的接口，确保每个收费材料出库都在患者费用中记账。同时还可采取定额管理的方式，对成本支出、预算支出进行限额，避免出现实际支出远超预算的情况。

4.强化系统的风险性管理

当前网络环境较为复杂，医院运营管理系统中包含了很多和医院发展、患者隐私、财务数据等方面的内容，一旦受到病毒和黑客的攻击，将会造成不可估量的严重后果。在新形势下，医院应当做好风险管理方面的工作，具体可从以下几方面进行。首先，要深入了解医院在不同发展阶段，对运营管理信息化体系的相关要求，在模块设计中，尽可能将所有部门的相关事宜都纳入其中。除了要提升系统功能的多样性之外，还要将重点放在后期维护和管理方面，科学设置系统的整体布局。其次，对系统稳定性进行测试。测试的主要目的在于了解运营管理信息化系统中存在的风险和漏洞问题，确保业务往来流程的全面性。

5.以业财融合为核心实现财务管理转型升级

财务管理是医院日常运营管理中的重点环节，在利用信息技术构件相应的信息化管理平台时，也要充分突出财务工作的地位。应深入评估科室收支结构的合理性，合理控制高居不下的运行成本，减少医院在发展中遇到的各种风险。要在原有管理模式上进行创新，充分发挥信息技术的应用价值，使财务信息化管理系统更加智能化、人性化，延伸财务职能，打造高效的核算体系。首先，财务部门要充分了解医院各科室的发展状况，统筹全局，对采购、员工薪酬等各方面的资金支出进行详细记录。在此基础上，优化内部控制体系，尽可能降低风险。其次，加强业财融合，加强两个部门之间的结合，实现从预算管理、业务发生、资金管理、会计核算、成本核算、绩效考核的闭关管理模式。在经济活动开展环节，应做好计划、监督、分析等各方面的工作。最后，可利用信息技术对一段时间内的资金总支出进行计算，分析各项目资金投入的金额及合理性，让财务人员更好的参与到医院管理中，并实现以下“五个导向”的转变。（1）战略导向的预算管控。以预算管理为主导，将医院战略发展目标层层落实到每个科室的每个职工身上，只要有资金方面的支出，就一定要合理编制预算；只要有预算编制计划，就要对其执行情况进行全过程的监督管理，提升医院财务管理水平；（2）计划导向的资金管理。为了避免出现实际支出远超预算的情况，在资金管理方面一定要有计划、有目的的进行。可根据不同科室的实际工作需求，强化资金监管和运营水平，确保收入应收尽收，并及时追回外部债务。财务人员应坚守职业道德底线，端正工作态度，在业务对账时遵循一丝不苟的的原则，仔细进行核对，以免出现资金方面的风险；（3）业务导向的会计核算。业财融合将会是未来医院发展的主要趋势，尤其是在信息技术的广泛推广应用下，会计电算化趋势日益明显。可利用自动会计凭证，为财务管理工作的顺利开展提供必要辅助，对医院经济运行情况进行跟踪和监管，从而更好地指导临床经营；（4）病组导向的成本控制。将科室亚专科作为成本核算的最小单元，形成以病种成本核算为核心、事中智能控费为目标的一体化成本管理体系。如此一来，医院在成本管理方面会更加清晰，整体流程也会更为简单明了；（5）风险导向的内部控制。无论在任何发展阶段，医院财务管理都会面临不同的风险。财务管理、成本管理、预算管理等都要做好风险防范工作，对一切经济活动中可能出现的风险进行提前预测，以风险管控为导向，完善内部控制机制。

结语

总而言之，在医疗体制深化改革的背景下，公立医院面临着更为严峻的发展形势，想要在激烈的环境中提升竞争力，就要充分发挥现代化技术的应用价值。从本质上来看，公立医院运营管理体系的构建，并不单纯的只是IT项目，更是提升医院管理水平，适应时代发展所必须要采取的手段。有关人员应充分重视该工作，分析该体系建设中存在的各种问题，制定针对性的解决对策。将人力、财务、物资等各方面纳入到管理范围中，设置不同的模块，强化数据分析利用，以推动管理的持续创新，为医院稳定持续发展奠定坚实基础。