平衡记分卡在企业管理中的应用

高延庆

随着改革的深入，国外的先进企业管理理念也在不断地被引入我国，如何将这些管理有机整合呢？平衡记分卡将上述问题有效地解决了。本文简要对平衡记分卡进行了剖析，希望对企业管理有小小的帮助。

一、平衡记分卡的内涵、特点、要素

（一）内涵

平衡记分卡最初管理的初衷是想将企业的战略与绩效融为一体，由罗伯特和诺顿两位教授提出，在应用发展过程中又引入了企业经营和员工们的学习成长，最终达到了战略目标的可操作性，更兼顾了局部与整体、财务与非财务、过程与结果、先进与过度的兼容。换句话说，也就是企业的全面经营过程与效果都反映在平衡记分卡里，因此全面学习平衡记分卡管理十分重要。

（二）特点

一是从财务、客户、经营、员工成长四大方面对企业管理进行支持，因此加强了企业管理的力度。二是提高了企业整体管理效率，平衡记分卡不但关注绩效考核，还关注经营管理，又关注人员成长，所以有助于企业整体效益的提高。三是体现了团队合作，发挥了协同效应，平衡记分卡对企业全方位进行考虑，体现了团队的文化精神，防止了管理的失控。四是充分发挥了企业的激励作用，体现出了激励效果，充分地调动了员工的想象力，留住了人才，有助于企业创新。五是实现了企业信息化管理，平衡记分卡需要企业大量信息做支撑，加强平衡记分卡管理，可以加速企业信息管理现代的进程。

（三）要素

1.财务层面：是核心要素，它显示企业在其战略指导下，经营状况以及结果，一般由指标数值来显示，如收入支出、成本费用、经济增加值、现金流量等指标来表示。

2.客户层面：企业在经营中离不开市场与客户，市场的占有份额与客户持有量永远是企业追求的目标，客户的满意显示在财务层面里，客户层面的指标一般有客户满意率、保持率、获得率等。

3.内部业务流程：这个过程是企业内部运营过程，它体现了企业在管理层的领导下全面经营的过程，管理者们在这个过程要考虑如何经营才能使财务指标与客户指标显著。内部业务流程的指标一般有工程完成进度，交货时间，员工的收益等。

4.学习与成长：这是强化员工综合素质提高的关键环节，员工综合能力提升了，企业的人力资本化了，并为企业带来了无法计量的增加值，这种人力资本是企业提升竞争力的前提条件。指标一般有员工培训率，能力评估率，员工满意度等。

平衡记分卡通过因果关系将以上4个层面紧密地联系在一起，实现了以财务层面为核心的彼此相辅相成的关系。

二、平衡记分卡实施的原则与步骤

（一）原则

首先要以企业战略为出发点，自上而下、自下而上、上下结合地编制绩效考核计划，之后再详细地分解执行，这样以此确保企业经营活动活动不偏离正轨。其次是要做好考核与评价的结合，不能仅仅围绕考核形成短期化。还有实施过程的全员性，而不是仅仅认为是人力资源部门的行为，也就说财务、人力资源、经营、监督等部门联合办公。再有放宽条款约束行为，启动企业文化与有效激励软约束，让“被迫”转化为“主动”，让员工在个人利益与企业利益共同的驱动下工作。最后强化员工能力的提升要有行动与结果，而不是仅仅计划无落实。

（二）步骤

1.在战略的前提下，制定目标与愿景。企业经营活动围绕着战略目标，为了实现这一目标，企业经营活动就要对战略进行分解，企业在分解中要注意发挥优势资源，要向管理要效益。

2.组织团队，成立相关部门。部门成立后要广泛地宣传教育与学习，目的让全体员工了解企业平衡记分卡管理的概念与意义，使全体员工思想一致，步调一致。

3.围绕着四大维度进行指标的制定与选择。企业要建立指标体系，并且对指标的选择要有严格的规定与标准，同时还要保证财务指标与非财务指标的有机配比，也就是说非财务性指标也要具有量化性，另外更要注重指标的时效性。

4.权重的测定，数据的处理。对于收集的原始数据，企业一方面要去伪辨真，要归集汇总，另一方面企业要根据一系列因素考虑，最后给不同指标赋予不同的权重，这个过程企业要应用一些统计模型对数据进行处理。

5.指标的分解。企业总体指标体系制定完后进行分解，要求分解到部门、班组、个人。也就是最终将企业的平衡记分卡分解到个人的平衡记分卡。

6.组织实施。将上述过程加以组织实施，并与企业的计划预算相结合。

7.考核、激励、评价相结合。考核如果没有激励就可以说是没有任何动力，考核将成为“僵尸”，考核如果没有评价就可以说是仅仅走过场，评价是为了更好地将考核与激励人性化，现实化。

8.在不断地反馈中前进。平衡记分卡最大的作用不是在于强化企业绩效考核，而是在于使企业在不断地强化绩效考核中提升管理，所以企业要不断地反馈，不断地加以探索，不断地修改平衡记分卡，使企业管理不断地提高。

三、企业平衡记分卡管理中存在的一些问题

平衡记分卡在我国企业被应用还处于初级阶段，实施过程中还存在一定的问题。如缺乏团队作业，目标选的不够准确，准备的不够充分，实施过程中的不切合实际，后期缺乏跟踪管理等一系列问题。

（一）缺乏团队作业

首先缺乏高管的支持，因为改革必然会涉及到企业管理，进而会涉及到一些管理层的利益，平衡记分卡更加清晰地反映企业的绩效考核，使考核更加透明，杜绝了一些人为因素，从而引起了一些高管的不满，另外还有一些领导对平衡记分卡缺乏认识与理解，为了应付差事而走形式。其次有些人认为平衡记分卡是绩效考核的工具，是人力资源管理的份内工作，所以一些部门缺乏参与的热情，在工作中很少主动去参与，而是各扫门前雪。最后一些个人，由于企业宣传不够到位以及自身综合素质差等原因，他们对平衡记分卡管理没有任何反应，仅仅“上派下干”地去工作。上述这些行为使企业平衡记分卡管理缺乏协作与沟通，同时还缺少相互制衡与约束，这使平衡记分卡管理效果大打折扣。

（二）出现短期行为，缺乏长远考虑

平衡记分卡管理是绩效与管理的有机结合，但是好多企业多偏爱于绩效而忽视管理。如一些企业为了业绩与效率，狠抓了平衡记分卡管理的一些内部业务流程，这样使核心内容财务指标有了显著的提高，但是企业忽略了客户层面的管理，使产品的质量与售后服务的满意度大大下降。还有的企业狠抓了生产，而忽略了产品的研发以及员工的业务能力的培训，从而导致企业员工整体素质逐步下降。还有一些企业仅仅是为了要效率、要利润而加强企业平衡记分卡管理，而没有去考虑企业的长远战略目标。上述做法都会使企业经营逐步出现短期行为。

（三）准备工作不够充分

准备工作不充分是一些企业在平衡记分卡管理过程的通病，是因为平衡记分卡在我国执行的时间不长，考虑的不够周全，进而准备的不够。有的企业仅仅是为了应付差事而走过场，抱着这种心态去搞平衡记分卡工作，其前期工作可想而知。还有一些企业，由于信息系统与技术软件不够过硬，导致信息的收集与整理以及数据模型的应用受到限制，从而影响前期的准备工作。

（四）缺乏创新

平衡记分卡原理可以用来指导实际工作，但也不是照抄照搬，而是需要根据企业自身实际情况不断地完善，这就需要企业大胆创新，而不是盲目地效仿，否则就会导致其“水土不服”。但是看看当下许多企业，它们实行“拿来主义”，全面照抄照搬，遇到企业经营模式与原理不相符的时候就修改企业经营模式，总之“努力”达到原理需要的最佳环境，这样一来，纷纷效仿的结果是事与愿违，最后导致平衡记分卡运营效果不佳，然后归结平衡记分卡不具有实用性的结论，这是一种不负责任的说法。

（五）缺乏跟踪与评价

平衡记分卡管理的重点不仅仅是为了考核，更是为了提高企业管理手段，所以平衡记分卡需要在不断地应用中去完善，这就需要企业一边进行绩效考核，一边要不断地对平衡记分卡管理进行跟踪与评价，这样才能提升平衡记分卡的管理水平。但是多数企业都忽略了这关键的环节，它们将平衡记分卡应用到绩效考核环节，再根据考核结果与绩效挂钩，最终纳入员工薪酬，之后就进入了下次的考核环节，周而复始。慢慢地省略了跟踪与评价环节，从而使平衡记分卡管理止步于目前，这样下去会逐步被社会发展所淘汰。

（六）缺少对整个运行过程的总结与分析

平衡记分卡是一个复杂的系统工程，不是简单的制度与规则，更不是口号与标语，它需要我们坚持不懈的去实践，在实践中不断探索、分析、归纳来完善该系统工程。但是很多企业仅仅去做了，但没有去很好地分析与总结。如在宣传教育环节，缺少对课时的详细安排，缺少对员工意见的收集与汇总。在指标体系的建立中，缺少对指标的相关性进行有效地分析，并缺少对指标的个数进行把关。在对权重的配比过程中，缺乏对权重配比的比例严格分析，从而使权重没能很好地发挥其作用。在组织实施过程中，没有做好上下级之间以及部门之间的沟通与协调的工作，从而影响员工的工作热情与工作效率。总之整个过程缺乏系统的分析与总结，缺乏有效的改进措施的制定。

四、针对上述问题的对策建议

上述问题的出现不是偶然，我们要正确面对，企业要做好宣传工作，争取得到全员的参与与支持，另外企业要认真地做好前期准备工作，要细读战略，完善其组织架构，强化人员的培训，融入企业文化，以人为本，注重过程的管理与事后的跟踪与评价。

（一）要得到大家的认可

首先要得到高级管理层的认可，因为管理层对工作的开展起到积极的推进作用，并且高管的魅力与决心影响着基层员工的情绪，所以企业要先从高管下手，组织他们参观学习平衡记分卡的魅力所在。其次要由主管机构带头，定期地组织召开部门大会，对近期工作进行汇报与总结，沟通协调有关事项。最后为了获得员工们的认可与支持，企业一方面进行宣传，另一方面将绩效考核与员工自身效益挂钩，并且兑现承诺，让员工主动接受新的绩效考核模式与手段。全员的一致认可以及部门的大力协助是平衡记分卡管理有效实施的前提。

（二）防范短期行为

一是企业一定要以战略为依托，在制定绩效考核目标时，要先明确自身的使命与愿景，同时要详细分解其战略，这样保证其日常经营活动围绕战略。二是通过全员的认可，确保其经营活动的一致性，企业步调一致了，内外部价值链运行完整了，四大维度真正地平衡了，企业的运行有序，员工成长了，客户满意了，财务指标才能真的有效了。三是规范企业治理结构与基本框架，明确企业每名员工的责权利，从而使企业上上下下目标一致，进而更有利于企业统一管理。

（三）加强专业核心人才建设

百年大计，教育为先，一个国家的富强，人才是核心力量。企业也一样，人才是企业发展的第一生产力，所以核心人才关系到企业的生存发展。但是从实际中看，许多企业包括大型企业，它们不缺核心技术人才，却缺乏高级管理人才。所以企业一方面要向社会抛出“橄榄树”，招聘一些专业高层、中层管理人员；另一方面企业一定要注重人才的培养，也就是提高人员学习与成长的进度；再有还要注重人员梯队建设，防止管理队伍出现断层现象；最后要引入企业文化建设，要将和谐友爱渗透到企业工作中来，并且对于上述每个过程都不要忘记并加以有效激励，如实行各种股权激励等手段将上述工作进行的更加完美。

（四）借助于外部力量

平衡记分卡目前仅仅是在一些大型企业开始试行，为了更好地将这项工作顺利地完成，企业也可以借助于一些外部力量，如可以到先进的同行企业去学习，这样一方面增强同行间的互动，另方面互通了有无。可以到社会管理咨询机构去咨询，必要时可以聘请中介机构来企业对具体问题进行具体分析，还可以邀请社会监督机构来指导与监督等等。这些活动都有助于企业平衡记分卡管理水平的提高，因为如果仅仅靠自己，很可能就会出现“当局者迷旁观者清”现象。

（五）要善于观察勇于总结

平衡记分卡是一个闭合的持续的运动的绩效考核工具，这就要求企业要有持之以恒的毅力与决心，不断地对平衡记分卡的每个环节进行逐一观察与分析，要善于发现长处，使之发扬光大，要细心查找不足，及时加以修正。如从员工的学习与成长中及时地分析员工能力的提升程度以及企业技术改革与研发的力度是否达到企业改革的需求。从企业内部经营的业务流程中，要善于观察企业运行过程中如何减少无用环节，增加有效环节，如何使企业内部价值链紧凑。在客户维度中要分析如何令顾客满意，并且是长效地满意。最后在核心财务指标中，不能仅分析财务指标值的增长，还要分析其他三大维度的共同作用使财务指标增长的效果如何。这样的普遍联系的必要分析才是企业搞好平衡记分卡管理的关键所在。

（六）在前进中求发展

企业一定要在绩效考核结束后不断地加以分析评价，这样才能使平衡记分卡在企业应用中的效果不断地被提高，如企业要定期召开中层以上管理者大会，对平衡记分卡管理的一系列问题畅所欲言，让管理者各抒己见。另外在执行环节要认真观察一些细节的变化，要及时地加以调整，不可僵硬化，如对指标的选择要慎重，不能多多益善，对权重的赋予要三思而后行，并且做到及时更新。

结语

平衡记分卡是企业提高管理的一种新型工具，企业要给予高度重视，要体现在组织的调整、业务的重组、薪酬的改革等方面。员工要认可，要体现在业绩的提高、能力的提升、工作态度的转变等。