传统制造业阿米巴经营激活组织活力探索<br/>——以B公司为例

传统制造业阿米巴经营激活组织活力探索
——以B公司为例

2022-03-22沈琼芳达利中国有限公司

环球市场 2022年2期

沈琼芳达利（中国）有限公司

一、研究背景

在制造业不断需要转型升级，以适应未来竞争需求的大背景之下，传统制造业除了在数字化、设备升级等硬件上不断加大改造，同时在企业创新能力、组织活力上的需求也不断改进，以适应现在及将来的竞争需求。它相对于先进制造业而言，是一种与传统工业相对应的生产方式，从生产技术上来说，它的创新水平比较低。在生产的组织上，它的生产活动主要在企业内部相对封闭（罗序斌 2019）。产品结构比较复杂，制造工艺和使用要求存在着较大的差异。生产模式比较落后，制造业产品所涉及的工艺流程多。产品原件复杂，当前的很多企业的生产仍是以人工为主（梅林江 2021）。

从人力资源的角度来说，传统制造业的特点：一是劳动密集型的企业，人员数量庞大，岗位多，一线生产操作性的员工占绝大多数比例，普遍生产操作人员文化程度比较低；二是相比新兴互联网等类型的企业，传统制造业的管理及技术型的岗位，标准化不足，员工需在通过长时间的岗位实践和经验积累，才有机会逐步成为某个领域的专家，因此制造业内部的管理技术人才的培养以师带徒、内部成长晋升的方式为主；三是相对其他行业来说，基于以上内部人才培养的方式，人才与企业的黏度更深，同时，制造业的核心策略是以精细化运营、精益生产为主要模式，企业内部环境相对比较稳定，中高级的管理和技术人员，相对流失较少，工龄长。在这样的传统制造业人力资源背景下，员工受企业的制度、流程所约束以及个人长时间在某一领域经验的束缚，容易缺乏创新与活力。在面对竞争的不断加剧，数字化浪潮的转型，“95后”步入职场寻求更多自主性，海外东南亚成本更低的供应链的冲击，客户对新产品、更快货期、更优价格的需求，人力成本的上涨以及招工难的压力的大背景下，制造业更需要改革内部的管理机制、流程，员工激励方式，激活员工的活力，让传统制造业既能保持整体的精细化运营，又能保持各个小组的自主发展创新的活力，以应对整体内外部环境的变化及竞争需求。

阿米巴经营模式的产生源于日本京瓷公司规模的不断扩大，其创始人稻盛和夫疲于周转于各个生产环节，所以他建立了一种经营模式——阿米巴经营模式、他将每一个小组织变成一个小的企业，能够进行独立的利润核算，同时赋予这个小企业的领导者全权管理的权利，使得企业能够加速对外部情况的应变，从而进行经营决策。他将企业分成若干独立核算的阿米巴小组织，每一个组织就是一个独立核算的利润中心，每一个小组织就像一个独立的小企业。它能够将市场变化的压力直接传至公司内部，各个阿米巴全员可以行动起来加以应对，形成与市场直接挂钩的经营模式，他也可以培养有经营者意识的人员，为阿米巴组织的领导人。目的在于最大限度地释放员工的现场创造能力，将公司的规模与小组织之间的优势集于一身（支博 2014）。阿米巴是确立了员工自利的动力机制，将阿米巴的核算最终与员工的自我利益相挂钩。同时也弱化了权威命令的动力机制。每个小组拥有很大的自主权，尊重员工的主体创造性（耿德科 2007）。

二、问题提出

本文以B公司为例探索传统制造业内部如何通过阿米巴方式进行组织及激励方式的改革来激活员工，以应对外部市场的挑战。

B公司为香港独资公司，创建于1973年，为劳动密集型传统制造业，员工约2500人。公司包括面料印染、后整理和成衣设计及制造、销售于一体的完整产业链。其经营模式主要为国内外的中高端品牌客户代工，其中80%以上是海外业务。通过提供有创新的面料、花型、工艺，以及有竞争力的成本、快速反应的供应链、可靠的产品品质保证及优质的客户服务，来承接更多的订单，为服装品牌商提供供应链解决方案。

经过与B公司管理层调研，公司碰到以下发展瓶颈：

（1）近十年销售在10亿上下徘徊，销售发展缓慢，新客户开拓乏力，员工积极性不高，缺乏危机意识。

（2）在疫情的影响下，海外客户需求在下降，内销市场拓展及份额增加迫在眉睫。但供应链管理对内销市场的适应程度低，员工不了解内销市场的规则，内销市场开拓缓慢。导致订单不足，预算不能完成，生产单位成本高。

（3）公司管理部门多，机构复杂，管理费用占比高，导致公司毛利率低，人均产出效率低，管理部门市场意识不强。

（4）公共费用分摊规则不清晰或不公平，员工缺少自主掌控空间，目标感不强。

三、解决方案设计及实施

针对以上情况，对B公司设计以下解决方案。其核心思路是以阿米巴经营模式，调整组织架构，划小核算单元，调整及明确费用分摊方式，独立核算各部门财务收益。给各部门创建自主空间，同时强化目标感，激活团队活力，提升业绩表现。

（1）进行组织架构的改革。将公司的所有部门根据前台、中台、后台的概念，进行重组及划分。分为三大部分，前台即为所有的销售部门，每个销售部门固定服务于几个目标客户或目标市场；中台即为所有的销售支持性部门，如产品开发、采购、打样、供应链管理、品质管理等；后台即为所有管理及服务性的部门，包括财务、人事、IT等。前、中、后台，每一层都向前提供服务，后面提供支援，大家都要明白自己的客户是谁，建立好内部协作的关系。同时，在协作的基础上，针对不同的功能，利用阿米巴激励机制，激发团队活力。

（2）前台：以销售为龙头，建立阿米巴机制，激活销售团队。每个业务组就是一个经营者。一是降低固定收入占比，加大变动收入占比；二是经营得好，小组人员收入就会提升，经营不好，收入将会比原来下降，直至小组解散重组。关于变动收入的调整上，主要以以下几点为核心内容：

第一，根据销售额的大小，确定部门的级别，如销售额大小发生变化，部门在次年自动升降级，主管及以上人员的数量，职级，基本工资水平相应调整。

部门级别业绩规模组长/主管及以上人员配置标准五级年销售2000万元以下可设置1位组长/主管职级岗位四级年销售2000（含）-5000万元可设置1位经理或副经理职级岗位三级年销售5000（含）-1亿可设置2位经理职级岗位（含1名高级经理）二级年销售1亿（含）-1.5亿可设置1名总监职级岗位，1位经理职级岗位一级年销售1.5亿以上可设置1名总监职级岗位，2位经理职级岗位

第二，设置人均最低销售目标，各部门根据人均最低销售目标配置人员及作为最低预算标准。对业绩不达标的小组，有优化淘汰准则。连续三个月未达到人均销售目标的小组，方案一：立即精减小组人员；方案二：继续观察跟进三个月，仍未达成目标的，小组将进行重组和优化。

第三，设置销售达标奖。要结合公司年度总体目标要求，分解制订各部门年度预算。为达成公司总体的预算目标，满足生产产能，各销售小组需要达成年度的预算目标，当达成预算目标，即以总销售额为单位，获得一定比例的销售奖励。部门总预算设定的最低标准为部门人数×最低人均销售指标。

第四，设置超额销售奖。以人均最低销售目标为单位，超额部分给予额外的奖励。如果部门亏损或低于目标毛利率，则不享受超额销售奖。

第五，设置净利奖。净利：按财务核算，为分摊所有费用后的净利润。（所有费用包括：本部门的人力成本、差旅费、打样费、快递费、办公费、各类损失、资金成本等部门所有费用；各类共享部门公共分摊费用。）关于公共分摊费用，业务支持性的部门，能以阿米巴方式明确计算，并清楚归属是属于哪个销售部门的费用，直接归属该销售部门。如打样费、用车费。非业务支持性的部门，难以清单核算每一项成本的，核算一个固定分摊的费用，按各销售部/组的人头数分摊。

第六，对新客户培养期及培养期的特别激励。由于新客户尚在成长发展的过程之中，在培养期，将给予以下特别支持政策：

人均销售指标第一年 50%第二年 70%第三年 100%

第七，介于公司存在订单不足的情况，销售有责任承担因订单不足而产生的机会成本，其机会成本的分摊方式包括：① 生产机会成本：订单量未达目标，使生产产能浪费造成机会成本，可核定每件（米）/单价，可根据核定目标销售额，未达目标的部分，销售部门要承担相应的机会成本；② 管理机会成本：后台的管理费用是相对固定的费用，如未达预期销售目标，存在机会成本损失。

（3）中台：将业务支持性的部门建立为大中台，服务于前台的销售部门。业务支持性的部门以满足销售部门为核心，为销售部门提供弹炮粮药。根据所提供支持服务的数量和质量来作为阿米巴核算的依据。参照以下几种模式：

第一，按照支持业务直接带来的销售额的一定比例收费，如产品开发部门开发的新产品；

第二，按提供服务的数量收费，如单证、船务文件的处理业务；

第三，按订单的张数及每张订单的米数收费，如采购部对面料的采购业务；

第四，按订单的张数及货品占用面积收费，如仓储部；

第五，按不同类型的样品的难易程度、所需工时收费，如样品制作；

第六，按查货的数量、批次收费，如品质管理……

以上所有的收费，首先都是在保证质量、及时性的前提之下去核定价格。B公司定期作内部客户满意度的评估，内部客户满意度与收费标准挂钩，确保各支持性的部门兼顾数量和质量，兼顾个体利益及整体利益。

（4）后台：将职能性部门建设为管理及服务后台，为中台和前台提供优质服务。后台以为中前台创造价值为核心，根据创造的价值来进行定价。它的核心思想如下：整个企业是一条价值创造链，从市场信息、创意、设计、采购、生产到交付，最终为顾客创造价值。这是企业的主价值链。不直接创造利润的后台职能管理及服务部门，同样是整个价值链中支持利润创造的部门，所以，这些可以称为是价值创造部门。为了衡量这些价值创造部门为主价值链究竟创造了多少价值，可以参考市场价值，或以内部有约定价模的模式，设定虚拟价格。价值创造部门，所负责的每一项活动，我们要评估，主价值链是否愿意买单，花多少钱买单。主价值链不愿意买单的活动，就需要精简。因此，形成价值创造部门的收入。设立价值创造部门的支出项，同样包括三类：一是本部门直接产生的费用，包括人力成本、办公费、差旅费、折旧费等。二是其他部门提供服务的收费，如人力资源部为财务部招聘一个人，需要向财务部收费；电脑部为人力资源部提供电脑维修服务，需要收费等。三是额外的损失，如延误、差错等会产生扣费。针对后台价值创造的几种情况的说明：

第一，所有的工作并不是做得越多越好，而是关键看对价值链的作用。如IT部门通过流程优化，系统上线，减少了该流程100万元的费用，IT部门在其中进行项目的实施过程中，占其价值创造的20%（另80%属业务部门，因为系统的投资也是业务部门支出）。IT部门即在此项目中有20万元的收入。人力资源部在优化架构，精减用人中，为企业节省了100万的费用，人力资源在此价值创造中占20%，人力资源部即有20万元的收入。在这样的情况下，各部门都要通过努力多创造价值，提高自己的收入，同时控制各种费用，降低自己的支出，以增加对公司的整个价值创造。

第二，因后台部门的所有费用都是虚拟利润，虚拟利润只是价值创造的一种评估。当A后台部门向B部门提供服务时，虚拟的价值创造报表中，A部门会有收入，同时B部门会有相应的支出。

第三，有资产的部门，如行政部，就需要想办法盘活手中的资产，尽可能地提高利用率，以降低资产占用的费用，如会议室、展厅，可以通过调整陈列及空间共享的方式，提高使用率。

第四，服务部门要想办法提高自己的服务质量，以减少因错失、延误导致的扣款损失，降低了部门价值创造。

第五，所有的定价准则，有市场数据的，参考市场数据，有内部约定的，按内部约定。没有市场数据或没有内部约定的，可以参考该任务一般所需的时间、所要完成任务人员的市场工资测算完成该任务需要的人力成本×1.3系数。（30%视作毛利，要开支办公，设备等其他相关办公费）。

关于职能部门的价值创造的核价形式，可以参考以下几种模式，如：

第一，参考市场价格直接提供的服务价值，如招聘一个员工，按成功录用的数量及级别定价收费；

第二，IT服务，按项目成果及维护的设备数量收费；

第三，用车服务，按市场平均公里单价收费；

第四，物业服务，参考物业公司，按每平方单价收费……

第五，作为后台管理部门，同时需要降低管理及办公费用比例。可以与同期比较，将通过团队努力降低的费用按一定的比例奖励相应部门。

（5）生产车间的阿米巴激活机制。生产车间的阿米巴激活机制主要从以下两个方面设计及实施：

第一，建立标准生产加工成本。用标准生产加工成本作为收入，用于支付工厂员工的工资及其他制造费用。工厂需要通过提升人均效率、厂房及机器设备的使用效率、降低能耗、降低返修等来增加收入，降低费用，达到收支平衡或盈利。

第二，内部用工市场盘活人力资源。在生产一线工人招聘难，人力成本高的情况下，要想办法在现有的人力资源中进一步盘活深挖。具体操作如下：重新评估所有工作岗位，将岗位分类为：不可开放及可开放两大类。工作量稳定、工作技能要求较高的岗位作为不可开放的岗位，有员工全职长期在岗。其余为可开放的岗位。为可开放岗位建立模型并数值化：要求什么样的技能，需要工作多长时间，最低分成多少个工作包，每个工作包有多少薪水。其中，工作量不均匀的岗位，以波谷工作量为全职工作量，其余工作量开放兼职；工作技能要求不高但工作量较为均匀的岗位，考虑可以减少一些常备全职员工，把这部分工作量开放兼职。通过这样的操作，每个员工就可以成为一个自主经营体，自由选择及支配自己的业余时间。每多一个员工选择兼职岗位，就给公司多增加一份边际效益。

（6）财务核算体系的配套。这是阿米巴推行的关键成功要素之一。划小利润单元，建立独立财务报表，进行利润核算，该利润单元团队的奖金将依据按一定的利润比例进行分配。在整个过程中，财务要大量参与工作任务价值核定，内部定价的角色，同时要平衡价格和质量，小团队和公司整体利益的关系。在有些项目并没有历史数据的基础上，需要一段时间的跟踪测算，才能确定最后的核算价格。