基于平衡计分卡的N银行绩效评价体系研究

孟乐之 李秋惠

〔内容提要〕在全球经济日趋一体化的背景下，当代商业银行的竞争日益激烈，传统的绩效评价体系已无法适应现代考核的要求，迫切需要建立更加科学高效的绩效评价体系，以满足现代商业银行市场竞争的要求，促进银行实现价值最大化的发展目标。本文基于平衡计分卡理论与N银行战略目标，设计了财务、客户、内部流程和学习与成长的多维度指标，构建出建立在平衡计分卡基础上的N银行绩效评价体系，并对体系的运用提出建议。

〔关键词〕平衡计分卡 绩效评价 商业银行

一、引言

随着全球经济一体化进程不断加深，当代商业银行的竞争也不断加剧。特别是从2020年开始，受新冠肺炎疫情的影响，国内银行业的经营面临不良压力加大、盈利增速下降及理财业务转型等挑战。当前中国银行业必须迅速适应新的转型条件，提高自身管理水平。张卫东（2017）在多年工作实践和研究调查的基础上指出，绩效评价管理已成为银行长期发展的重要方法和工具。Michael Hunseler（2018）检验了商业银行的绩效评估系统，认为商业银行采用的绩效考核制度与其发展状况密切相关，一个好的绩效考核制度可以显著提高银行的管理效率。可见绩效考核在银行管理中占有重要地位，建立一个科学有效的绩效评价体系，符合现代商业银行市场竞争的要求，也将促进企业的可持续发展。近年来N银行也在积极寻求转型并推动绩效体系改革。传统的绩效体系已无法适应现代考核的要求，迫切需要建立更加科学高效的绩效评价体系，支持银行快速转型的同时避免带来的操作风险，加快N银行的有效发展。

二、基于平衡计分卡的N银行绩效评价体系设计

（一）基于平衡计分卡的绩效评价指标

国内外学者认为，应用平衡计分卡理论并结合企业战略目标，有助于完善企业的绩效评价体系。李宋岚和刘嫦娥（2010）认为，非财务维度指标应纳入绩效评价，在平衡计分卡的实际应用中，必须有机地融入公司战略目标和绩效评价。Parmenter（2015）研究表明为保证绩效考核指标的充分发挥，需要将公司战略目标与公司经营目标相结合。董浩和王新利（2019）认为在绩效评价体系中引入平衡计分卡理论，可以提高公司的绩效管理水平和战略管理意识。王璐瑶（2021）根据海底捞国际控股有限公司所面临的问题，运用平衡计分卡对仅有财务指标的绩效评价体系进行适当调整，可以让公司的经营成果得到十分准确和客观的评价，最终达到战略目标的要求。

N银行企业发展战略为“商业运作、以客户为中心、稳中求进、以人为本”，其中“商业运作”体现出对财务指标的追求；“以客户为中心”体现客户需求；“稳中求进”体现了内部管理的要求；“以人为本”则反映了员工的利益。N银行在战略结构上非常适用于平衡计分卡理论，首先本文根据N银行的战略目标和实际情况，从以下四个维度对N银行的各项战略目标进行指标细化。

1.财务维度

在财务维度上的客观表现，旨在显示战略目标的实施是否对利润的增加产生影响，这个维度下的各项指标在整体绩效考核体系中将占有非常大的比重。

（1）考评利润（净利润=收入-费用-税金）

估值收益是落实N银行发展战略的重要组成部分，反映了银行的基本经营状况。从本质上讲，银行有增加收入和减少支出的义务。一方面，使经营规模不断增大，从而增加银行的收入；另一方面，努力降低各种经营成本，积极整合资源、进行精细化管理、有效控制开支。

（2）考虑成本管理情况（成本费用利润率=利润/成本费用）

成本费用利润率直接反映了银行需要花费多少才能创造一个单位的利润，最终反映了银行盈利能力与成本管理能力之间的关系。

（3）考核业务规模

成为沈阳市最具影响力银行是N银行的重要战略目标，为实现这一目标必须使业务范围不断扩大，包括扩大开户范围和强化中间业务的发展。存贷款增长评估N银行整体业务量水平，中间业务收入评估N银行中间业务量水平。

2.客户维度

客户是企业利润的重要来源。企业的盈利能力的兑现很大程度上取决于它的每个客户。N银行目前的绩效评估只考虑了账户数量，并没有考核以下非财务性质的指标：客户满意度和市场规模等。根据N银行实际情况，核心客户率、客户满意度完全可以借助营业网点硬件设施有效获取。

（1）考核市场规模：市场占有率、客户增长率

市场份额本质上是银行存贷款业务占地区整体金融业务的比例，它在一定程度上反映了银行的综合能力和占地区整体金融市场的份额。此外，客户的增长率是银行经营状况的基础指标，也是银行在该市场中所占份额不断增长的直观反映。

（2）考虑高价值客户：高价值客户率（高价值客户率=高价值客户量/总客户量）

高价值客户群带来了非常高的贡献价值，与银行的关系也最为密切。不同等级类型的客户给银行带来不同级别的利润。在银行的优质客户中，最为重要的就是高价值客户，所以高价值客户率是衡量客户质量的关键指标。

（3）考核客户满意程度：客户满意度

该指标是反映客户对所提供产品和服务的满意水平。目前在N银行绩效评价中不包含对具体交易的满意度评价，仅将客户投诉纳入评价范围。应将客户投诉和对产品和服务的打分情况都纳入评价范围进行统计，为更全面地提高服务质量，实现可持续发展提供数据支撑。

3.内部流程维度

内部管理是为银行创造更多价值的必要条件，也为顺利开展外部经营业务提供了保障。所以，一方面要除旧布新，让N银行在竞争中不陷入滞后和被动的境地；另一方面，要优化内部的规章制度，降低正在进行的操作过程中的差錯率，并确保N银行的业务程序顺利运行。

（1）考虑服务质量：错误率（错误率=业务错误数/业务交易总数）

错误率能反映处理业务的准确性和效率，同时反映了员工的业务水平。如果内部控制和程序的制定存在缺陷，可以在合理的范围内发生错误，从而有针对性地在未来的工作中进行修正，进一步完善业务流程和制度。

（2）考核内控机制：事故发生率

该指标反映了N银行的内控意识。对这一关键指标的评估可以指导N银行管理层自觉加强内部控制规范和要求，规避经营风险，确保资金安全。

（3）考量产品创新：创新产品获利额

该指标直接反映了创新型业务的收益情况，同时体现了银行对自身业务的创新能力。目的是通过创新型业务和产品研发，吸引客户注意力，从而提高银行占地区整体金融市场的份额和收益。

4.學习和成长维度

Rostar（2012）研究发现对员工个人绩效的保护决定了银行整体绩效的实现。人才一直是企业可持续经营和发展的第一原动力，在绩效评价体系中增加员工学习和成长维度的指标，将为N银行优化人才结构、打造专业团队提供数据支撑。

（1）考核业务培训合格情况：培训合格率（培训合格率=培训合格的员工数量/全体参加培训的员工数量）

培训的资格和名额根据基层员工的技能和业务水平而定。员工的成长关系着企业的发展，两者互相影响，所以就N银行而言，只有员工的业务素质得到提高，才可以有效提升自身竞争力。

（2）考核人才吸引力：高素质人才比例（高素质人才比例=高素质员工人数/全部员工人数）

在企业中，高素质的人才是非常重要的资产。企业需要提高对高素质人才的吸引力，包括为员工提供高水平的福利和舒适的工作环境，以提高整体劳动力的素质，更好地服务于企业发展。

（3）考核员工满意度

通过问卷访谈的形式对员工的满意度进行评估，该指标反映员工对当前个人状态、工作氛围、工作绩效等的满意度。员工满意度越高，归属感越高，工作就会越投入、越高效，从而保证了银行整体绩效的实现。

（二）绩效评价指标各维度权重

1.构建层次结构模型

按照上文提出的不同维度划分指标，主要有目标层、指标层以及准则层，形成层次结构模型（见表1）。

2.构造评估矩阵并确定各维度权重

于水心（2016）采用层次分析法确定平衡计分卡指标权重，并结合模糊综合评价法对商业银行绩效进行综合评价。刘颖（2018）为优化某公司人力资源部绩效考核体系，将分层分析法和平衡计分卡放在一起运用。实践证明引入层次分析法能够帮助公司建立更能反映其发展需求的绩效考核体系。为了建立更加科学有效的绩效评价体系，基于国内学者的研究成果，本文选择层次分析法来确定平衡计分卡中各个指标的权重。首先邀请3名N银行高级人员、5名部门经理、7名部门员工和5名普通员工作为调查对象进行问卷调查，以确定最终绩效评价指标的比例。要求参与者必须量化每个指标元素的相对重要性，对20份问卷的结果进行统计评估后，根据层次分析法的标度方法，利用评价结果建立目标层指标和指标层指标的评估矩阵。创建评估矩阵（本文已对评估矩阵的一致性进行验证。）后，首先将矩阵的每一行相乘得到n个M（n为矩阵的阶数），然后计算M的n次方根得到W，最后对n个W按比例调整到和为1的n个数，即对其进行归一化。最终得到的数字即为每个指标的权重。

（三）绩效评价得分结果

根据计算出的指标值权重对各指标进行评分赋值，最终确定总分值为100分的评估标准，结合各个维度和指标权重确定实占分值（见表2）。

N银行绩效评价表在设定好各项绩效评价指标的分数后，必须确定各指标的目标。目标值由绩效考核工作组成员N银行行长、各部门负责人与运营财会部人员根据对上一年度的绩效目标完成情况的评价而设定。在评价各网点绩效的时候，借助下述公式就可以计算得出每项指标的实际得分。

各项指标实际值=指标实际表现/指标目标值×指标实际值。

N银行绩效评价值=财务维度实际评价值+客户维度实际评价值+内部流程维度实际评价值+学习成长维度实际评价值。将最终结果与绩效绩效评价等级划分表比较，以确定N银行各网点的实际绩效目标实现情况（见表3）。

三、结论与展望

本文结合理论与实践，将平衡计分卡应用到N银行的绩效评分体系中，进行了财务、客户、内部业务、学习成长多维度指标设计，同时使用层次分析法合理调整了绩效评价指标的比重，形成了科学有效的N银行绩效评价体系。考虑到绩效评价具有动态性的特征，评价体系建成后还需在实际应用中进行验证并不断修改完善。银行往往需要结合自身的内外部治理情况来进行绩效考核，所以在银行转变绩效评价重点的时候，也需要对绩效评价体系及时做出调整。在完善绩效评价体系的同时，还需要跟踪绩效评价结果的效果，加强与员工的沟通和反馈，使绩效考核真正发挥出其指导意义，从而提升银行的核心竞争力。

（作者单位：1.东北大学计划财经处；2.中国农业银行股份有限公司沈阳分行）

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