全成本精细化管理在医院经济管理中的运用

乔波

摘 要：随着我国医疗体系改革的不断推进，医院市场的竞争状态越来越激烈，要实现医院可持续发展，必须对现有的资源进行合理配置，从而获取更高的经济效益。医院经济管理活动中成本管理属于重要的组成部分，要在激烈的市场竞争中求发展，需要对传统的管理方式进行改进和优化，保证全成本精细化管理目标有效落实，提升医院经济管理水平。

关键词：医院 经济管理 全成本精细化管理 运用

中图分类号：F224.3

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2022）02-246-02

经济管理在医院管理中非常关键，保证其效果能够使医院整体经济水平得到一定程度的提高，为医院正常运行提供保障。传统的医院管理虽然能够在一定程度上保证医院正常运行，但是在管理医院的过程中，经济管理拥有非常繁杂的项目，人员配备不足，经常有各种工作失误出现，导致工作质量和工作效率大幅度降低，对开展医院经济管理工作不利。全成本精细化管理能够通过控制运行成本来使整体成本得到降低，实现收益最大化、成本控制化、工作标准化，从而使出现工作失误的几率降低，提升医院经济管理水平。

一、医院全成本精细化管理概述

（一）含义

医院的全成本精细化管理，就是医院将精细化理念融入到医疗服务工作的全过程，同时有机结合财务管理理念和精细化理念，在实现成本输出降低的前提下对资源进行更加充分地利用。医院成本精细化管理主要包含纵向以及横向两个方面内容。所谓纵向就是精细化管理病种和项目成本，横向就是精细化管理单元以及科室成本。

（二）特征

第一，职能性特征。在医院精细化管理中，需要实现项目、病种等多项成本的量化，并保证他们能够在各职能部门得到有效落实，从而使成本输出降低，促进经济效益提升。

第二，全员参与性特征。在医院实行成本精细化管理的过程中，应该通过医院和各科室将精细化管理理念传达给职工，建立并完善成本管理责任体系，为成本控制目标在各个科室的有效落实提供保障。

第三，标准化特征。将成本精细化管理融入各个细节层面，如预算、核算以及考核等，能够充分体现出精细化管理的效果，同时还应该保证基本的管理准则有效落实。

二、全成本精细化管理在医院经济管理中的价值

（一）实现管理手段精细化

将全成本精细化管理应用于医院经济管理，能够使医院经济管理变得更加灵活，为顺利开展全院的经济管理提供保障。医院只有实现管理手段的规范化和标准化，才能为数据传输提供保障，对医院经营活动实施有效监督，更加全面的采集医院经济管理信息。在全成本精细化管理的基础上，引进先进的管理系统以及技术，能够使数据的收集与传输变得更加高效，实现数据的实时分析与汇总，从而实现管理手段的精细化，保证医院更加科学地开展各项决策。

（二）实现财务概念精细化

想要同步发展医院经营战略与经济管理，就必须在各个流程中融入经济管理，并与实际情况相结合，逐步增强全成本精细化管理力度，有效落实全成本精细化管理理念，突出经济管理的核心地位，保证医院的社会职能有效发挥。另外，医院的管理者与经营者应该完成会计概念的建设，保证经济管理人员对全成本精细化管理模式和经济管理理念形成正确认知，为有效发挥全成本精细化管理的核心作用提供保障。同时，医院还应该加强对成本的控制，对成本管理思想进行创新。

（三）实现财务战略精细化

在医院各个环节开展经济管理工作，开展有效监督，能够为医院全面经济管理提供保障。医院经济管理的应用价值非常高，在运用过程中具有较强的综合性，随着医院经济管理活动范围不断扩大，应该不断加强医院经济管理职能。只有保证全成本精细化管理在医院深入实施，有效地联系各个环节，才能为医院的健康、长远发展提供保障，推动医院经营活动和经济管理的有序发展。

三、医院经济管理中运用全成本精细化管理的策略

（一）正确认识全成本精细化管理

医院管理者只有充分了解和掌握全成本精细化管理理论和理念，才能真正认可全成本精细化管理，进而逐渐实现医院经济管理的信息化、系统化以及精细化，促进医院经济管理水平的提升。同时，医院需要与全成本精细化管理内容相结合定期开展相应的培训和讲座，促使医院全体职工正确认识和参与全成本精细化管理，使医院全体职工的全成本精细化管理意识和理念得到全面提升。另外，医院应该将全成本精细化管理合理运用于医院运行的各个环节，使全院全过程全成本精细化管理得以实现。

（二）完善全成本精细化经济管理信息系统

随着我国信息技术不断进步，现有的医院内部经济业务信息管理分析模式已经无法使现代医院发展需求得到满足，限制了医院的健康发展，在这种环境下，医院应该与信息技术的发展要求和方向相结合，有效融合信息技术与全成本精细化管理，从而保证医院经济管理中遇到的各种问题得到解决。在建设全成本经济管理信息系统时，首先医院需要指派相关的信息管理人员准确分析各个部门以及环节产生的数据，然后与医院财务资金状况相结合，完成信息化管理监督系统的建设工作。其次，医院在信息化经济管理系统建设过程中应该详细划分各个科室，并且應用科学合理的方法对信息化系统进行完善。最后，在医院新经济管理模式建设中，应当有效结合全成本精细化管理模式和现代信息化技术，保证医院各环节能够拥有更高的工作质量和效率，降低医院运营成本，推动医院经济整体发展。

（三）完善全成本精细化管理制度

医院想要充分地发挥出全成本精细化管理机制的效果，需要与自身实际情况相结合，建立和完善有关的规章制度，并保证其在实际工作中得到有效落实。医院全体职工需要了解和学习全成本精细化管理理念，并对全成本精细化管理的重要性形成正确认识，合理利用制度化手段，有效提升全成本精细化管理水平，从而实现全院、全过程、全成本、全员精细化管理。

（四）梳理全成本精细化管理流程

与医院实际发展情况相结合，医院在实行全成本精细化管理时，应该借助科学的管理流程促進其实施效果的提升。因为医院药品及耗材的数量、价格、种类比较复杂，所以应该与全成本精细化管理规定相结合，科学合理地划分医院设备、耗材、药品、水电、人力等管理费用，这样在资金管理的过程中能够减少出现问题的概率。同时，在医院开展全成本精细化管理的过程中，需要与医院的实际情况相结合，提升医院核算各项业务资金的工作质量和效率，在医院工作的各个环节中落实全成本精细化管理的目标。

（五）降低医院后勤及管理运营成本

在医院进行全成本精细核算时，针对后勤部门和管理部门等医疗服务过程中的成本支出，应该由各个临床科室分摊。所以，在评价临床科室效益时，需要准确严格地把控医院运营和管理成本。首先，应该与医院实际情况相结合，对岗位设置和人员配置合理规划，使医院行政机关管理更加科学、规范，从而有效提升医院机关部门整体运行质量。其次，应该不断地优化与调整后勤部门，使其不但能够为医院正常运行提供保障，提升自身服务质量，还能够做到后勤部门运营成本的降低。最后，合理利用定额管理、招标采购等方式，结合医院需求采购医疗设备，然后遵循后续采购一致原则，统一采购同类产品，这样既能使后勤工作的压力降低，还能够使物资采购成本降低。

（六）成立专业的全成本精细化管理团队

全成本精细化管理涵盖广泛，在开展全成本精细化管理工作的前期，必须根据医院精细化管理覆盖范围和内部资金核算资金等情况完成全成本精细化管理队伍建设，队伍的组成人员必须充分了解和认识全成本精细化管理模式，另外，还应该与工作人员的工作情况相结合，公平合理地分配各项任务，从而更加充分地发挥出全成本精细化管理的优势。

四、结束语

综上所述，在我国经济快速发展的背景下，传统的医院经济管理模式已经无法使现阶段的医院发展需求得到满足，所以医院应该以传统的经济管理模式为基础对经济管理方法进行创新，加强信息化技术的运用，结合全成本精细化管理来使医院经济管理更加合理和科学，为医院可持续发展提供保障。

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（作者单位：郑州大学第一附属医院 河南郑州 450052）

（责编：纪毅）

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