人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角

2022-03-18李琦廊坊市市政设施管理中心

环球市场 2022年2期

李琦廊坊市市政设施管理中心

在市场竞争力不断提高的背景下，人力资源绩效管理体系逐渐受到社会的关注。但目前各行业对该体系进行构建时，采用的方法缺乏科学性，难以对人力资源绩效管理能力产生积极影响。因此为解决该问题，必须对胜任力模型的可靠性形成正确认知，充分掌握其核心内容，并在该模型的基础上，对人力资源绩效管理体系进行分析与构建，进而提升自身管理能力，该点对提高事业单位综合实力具有重要意义。

一、胜任力及其与人力资源绩效管理的关系

（一）胜任力

自胜任力进入公众视野，国内外学者即相继对其进行深入研究。针对研究内容而言，多是集中在胜任力模型、种类以及界定。虽然目前国内外与个体胜任力相关的内涵论述数量相对较多，但仍有多数学者一致认为：胜任力能够对工作业绩的行为特点以及个人条件等多方面产生直接影响，主要指对普通人员与具有成就的人员进行区分。从现实角度出发，发现其可以是多种能够对优秀与普通进行有效区分的个体特征，例如社会角色、动机、自我形象以及行为技能等。通过对现代学术环境下中国企业人力资源绩效管理的不断深入研究，以及对胜任力模型研究的日益重视，当前的企业人力资源管理胜任力模型已经演化为企业、胜利和内部控制。运用这种方法，不仅可以进一步提升企业的竞争力，还可以说明竞争的方向和企业发展的本质，突出企业的优势和特色。从胜任力的内涵分析，从胜任力模型的角度来看，通过人力资源效率管理在企业中的应用和推广，可以对公司的活动和有效的人力资源进行快速转型，有效提升人力资源绩效管理的推动作用。因此，该方法是帮助企业建设、完善企业整体人力资源绩效管理体系的有效途径。胜任力通过评估和分析当前市场环境的发展情况，然后结合内外市场环境的发展变化，获取最新信息进行进一步管理。提高人力资源在企业、运营和系统开发中的效率，并加强领导，以提供有效地帮助和建议。使用这种方法可以进一步构建企业人力资源效率管理系统的特点，同时反映企业发展在社会背景下的作用和效率。

（二）与绩效管理的关系

针对胜任力与人力资源绩效管理之间的关系而言，其主要包括以下几个方面：①绩效特征。国内外有许多学者对胜任力与组织及个人绩效之间的关系进行研究，并成功取得良好的研究成果[1]。有学者指出，对个人胜任力进行评估的第一个目标是改善组织绩效，其主要因素是个人胜任力评估结果能否对组织业绩形成直接影响。从绩效的角度来看，可以看出胜任力在一般情形下多指能在某个职位上工作的业绩型卓越人才，是指个人对工作业绩产生了重要贡献的个人特征。针对具有客观评价性质的个人特征来说，它主要指能按照绩效目标进行具体工作，且获得的在专业知识、能力和技术等方面都可以达到的就业工作具体需求，并且符合可预测性的行为特点。由此可见，其所具有的个人特征结构可以大致分为以下四大方面，即工作情境要求、个人行为特点、工作业绩关联与程序导向。②胜任力与工作绩效。通过分析文献资料可以发现，胜任力与工作绩效具有直接关系。以人力资源管理为基础进行研究的胜任力主要具有以下几项特征：首先，由于胜任力与工作绩效具有密切联系，故而其能够对工作人员个体工作绩效进行预测。其次，具备良好的动态性，能够与任务情景进行连接。最后，具备良好的区分性，能够对绩效普通人员及绩效优异人员进行合理区分。若不具备上述三项特征，胜任力即不存在实质性作用。在未来工作中，企业不仅可以利用胜任力对人员工作绩效进行预测，而且还可以对胜任力指标进行参考，以此达到科学测评工作人员业绩的目的。③绩效关系。通过对个体人员具备的各项资料进行整合，使其转变为单位胜任力，单位将实现对组织核心胜任力进行构建，进而提高绩效。为实现该目标，必须对单位关键成功因素进行结合，并以工作人员为基础，对人力资源管理工作着眼点进行转移，将员工能力与岗位要求相匹配转移到发挥员工本身具有的潜力。此外，在员工胜任力特质表现上对人力资源绩效管理进行建立，全面提高单位胜任力，促使工作业绩提升，进而实现高绩效人力资源管理，该点对提高单位综合实力具有重要意义。由此可见，胜任力与人力资源内在特征具有良好的绩效关系。

二、搭建人力资源绩效管理胜任力框架

（一）突出胜任力模型

在企业发展与建设的过程中，胜任力模型的建立对引导和支撑人力资源绩效管理系统的发展以及整个系统的建立有着关键意义。在这个背景下，运用企业人事管理工具能够对公司内部管理和企业治理工作的进展产生决定性的影响。同时，在实际环境中，借助对胜任力模型的运用，能够从这个视角对公司员工的业绩管理工作实施动态的管控与操作，从而达到公司内部各种业务往来和各种经营内容与工作方式的高效衔接。通过此参考效应，公司能够合理地使用胜任力模型，并以各种方法描述和分析公司人力资源绩效管理体系的进展状况，从而有效帮助公司未来发展的策划与制定。

（二）完善胜任力规范

在完善胜任力规范的过程中，首先必须完成的工作是事件访谈，这也是在对胜任力模型进行建立过程中的一个关键工作。通过结合EIB的核心定义，事件访谈将在管理层会议期间进行相应的反馈，而事件演示则将包含三个以上例子，以便于各管理层之间可以更高效地管理和构建胜任力模型。在建立胜任力模型的流程中，需要不断创新思考方式，完善和优化人才考评体制和绩效标准，重新划分层次和考评系统，以建立应用模型的准则。其次才是对人力资源绩效管理体系的大数据分析。在公司人力资源管理领域的大数据分析流程中，必须先针对公司人员研究的有关结果展开探索与研究，进而再对公司员工指数展开相应的研究，从而结合公司人力资源绩效指数指标进行研究。通过这些方式，政府能够对不同类别的公司以及各个职业的雇员实施合理的指标分类，从而细化和调整了指标的规范性和标准化。

三、人力资源绩效管理体系的构建方法

（一）设定管理目标

为进一步明确企业人力资源绩效管理体系的结构和总体规划目的，应结合能够有效确定员工绩效并支持企业发展的胜任力模型。在这种情况下，需要明确管理层对公司人力资源有效性的期望，将管理目标与胜任力模型相结合，实现管理的进一步发展和提升。通过对员工在不同岗位、不同行为形式下的能力，可以有效地转化为衡量员工专业能力的指标。

1.目标的承诺及期望

针对绩效管理目标而言，单位不仅应对不同胜任力进行明确，而且还要对个体工作人员为胜任某岗位或实现某项目标而必须付出的努力或作出的行为进行详细描述。单位应对不同胜任力的描述进行深入分析，并将其转变为能够进行测量的绩效目标。开展绩效目标设定工作的过程中，应将组织最高层作为切入点，提出相应的使命及战略目标，并对组织绩效计划进行科学制定。在完成上述工作后，应严格依照组织整体绩效目标，要求管理人员与下属对不同层级必须完成的目标进行协商与制定。此后，应对不同岗位任职人员的绩效目标进行确定，并对其重要性进行明确。在管理人员与下属共同协商且达成共识的情况下，应立即对员工个人绩效目标以及量化指标进行确认。在通常情况下，个人绩效目标的数量多处于2～5个的范围内。在工作过程中，应要求必须提供相应的书面材料，并由工作人员及上级领导进行签字确认，以此实现对目标的承诺及期望[2]。上述措施具有较强的重要性，不仅能够提高工作人员自我监控的便捷性，而且能够为后续绩效面议及书面总结工作奠定基础。此外，上述方法能够在一定程度上降低组织目标无法实现的可能性。

2.设定胜任力工作及发展目标

考虑到绩效可根据不同性质划分为行为绩效与结果绩效，故而以胜任力为基础对人力资源绩效管理体系进行构建时，必须同时对个体胜任力发展及工作目标进行设定。在设定工作目标的过程中，可适当参考以下内容：针对工作目标设定而言，其设定过程是自上而下，在科学设定后，个体工作人员目标将与单位目标进行结合。正式进行设定时，首先，应对个体工作人员目标进行分析，确保其与单位组织目标具备良好的一致性，确保个人目标能够顺利实现，以此为单位组织目标的完成奠定基础。其次，应将认同与信任作为重要基础，进而开展对工作目标的设定工作，并促使个体工作人员能够参与到工作目标制定过程中。再次，与工作目标相关的表述必须具备简洁性，且与“SMART”目标相匹配。最后，应对主要目标进行明确。在通常情况下，主要目标的数量多是处于5～7个范围内，且不同目标均具有相应的权重。在设立主要目标后，应根据不同目标设置相应的标准，并促使其量化。此后，应结合可量化程度对衡量内容进行科学选择。在设立发展目标的过程中，可参考以下内容：在对工作目标进行设定的同时，必须对相应的工作行为要求进行认可与确定，即明确胜任力特征。为此，应对相应岗位要求的胜任力特征模型进行建立[3]。针对胜任力模型而言，其主要指工作人员顺利完成某项岗位职责而必须具备的胜任力要素总和，其包括的要素主要有胜任力定义以及名称等。

（二）组织核心胜任力

在明确与成功绩效具有密切联系的个体胜任力模型后，必须将个体工作人员胜任力与单位业务及人力资源管理体系进行结合，使其具有直接关系，确保组织人力资源管理体系能够集中在激励及获取上述核心岗位的胜任力。此外，可选择对个体工作人员具备各项资源进行提炼，使其转变为单位胜任力，并通过对个体胜任力进行整合，以此达到构建组织核心胜任力的目的。为实现该目标，应对以下几点给予重视：

1.提炼单位胜任力

针对提炼单位胜任力而言，其主要指对个体胜任力进行使用、获取以及开发等。从整体的角度出发，可发现单位必须对能够开发个体工作人员胜任力的培训体系进行制定与实施，并促使其实现个体化。该培训体系的主要目的是促使个体工作人员具备高绩效胜任力，并提高其适应未来环境的能力。针对培训内容而言，其应同时包括工作的基本需求、个体员工知识技能以及绩效行为等多个方面。在培训过程中，应将促使个体工作人员具备相应岗位需要的核心胜任力作为培训重点。正式进行工作时，必须对胜任力结构层次进行深入分析，并以此对培训方案进行制定与实施[4]。若发现个体工作人员外显性胜任力欠佳，可选择对传统培训方式进行利用；若发现必须对工作人员内隐性胜任力进行培训，可选择采用相应的组织发展方式，例如对仿真程度相对较高的方法进行利用，以此制定能够对工作人员内隐性胜任力产生积极影响的培训计划。

2.构建组织核心胜任力

通过分析相关文献资料可以发现，组织胜任力的技术、动机以及努力等多项因素均与工作人员个体胜任力具有密切联系。针对组织核心胜任力而言，其形成的重要基础是与组织目的及文化之间的实践过程。组织胜任力的管理理念能够对工作人员的专长以及知识等方面进行诠释。工作人员具备的个体胜任力能够对组织胜任力发展产生直接影响。在充分结合工作人员具备的各项资源，并将其提炼为单位胜任力的情况下，将实现对组织核心胜任力的构建。此外，通过对单位具备的关键成功因素进行结合，单位将形成相应的竞争优势。在此基础上，单位胜任力将转变为高绩效组织核心胜任力。

（三）管理体系评估

绩效评估工作是单位在胜任力的基础上实施人力资源绩效管理体系的重要前提，其包括的内容主要有监控形式以及反馈结果等。其中，监控形式可根据不同性质划分为四项内容，即绩效咨询、绩效自我监控、绩效辅导以及绩效进展回顾等，其均具有不同作用[5]。针对评估量化而言，工作人员能够对胜任力模型提供的行为列表进行使用，并在开展评估工作的过程中，对相应行为进行观察与监控。反馈结果即对相应信息进行反馈，以供其开展相应工作。在实施岗位考核的过程中，要加强企业人力资源绩效管理的结构完整性，尤其要注意两个方面：

首先，绩效监测的主要表现形式。绩效监测分为绩效培训、咨询、进度回归和自我监测等。当记录员工的工作业绩时，绩效监测表能够给员工提供工作目标数据和员工绩效等信息。通过这些方式，它能够更有效地帮助企业在人员业绩管理方面的管理工作，并且根据胜任力模型对人员实施额外训练，从而确定业绩指标。其次，业绩评估的定量比例。量化是将胜任力模型运用于企业员工业绩管理中的主要方式，同时也是企业内部对人员进行评估的另一种方式。通过获取大量数据并平衡容量与性能之间的关联，以便于公司管理层能够对业绩特性做出研究与推测，并进一步衡量具体行动的有效性。在长期评估过程中，使用胜任力模型的准确率达到了95%以上，表明该方法对加强企业管理体系的影响。