基于不同视角下的新生代员工激励研究

杨金玲 张圆梦 杨溢 河北师范大学商学院

一、“新生代”员工相关研究

（一）“新生代”员工的定义

到目前为止，国内学者对于“新生代”员工的定义并没有明确界定，由于时代背景的差异，现阶段，大多数学者按照出生年份将出生在20世纪80年代之后的员工称之为“新生代”员工。在实际研究中，学者们往往更多的是针对“90后”这一批年轻群体，也有部分学者将“80”“90后”与“知识型员工”相结合来研究知识型“新生代”员工。本文探讨不同视角下新生代员工的激励问题，为了方便不同视角下的比较，本文将新生代员工界定为被普遍研究的“90后”群体。

（二）“新生代”员工的特征

新生代员工有着极其鲜明的特色，国内学者从不同角度对“90后”新生代员工身上所体现的较为显著的特征进行了描述。现阶段新生代员工一般学历相对较高，拥有较强的学习能力和较高的知识水平。由于互联网时代的繁荣和技术的发展，新生代员工的思想开放多变，且具有创新精神，但由于家庭环境、社会环境的影响，这批“90后”新生代员工自我意识较为强烈、集体观念较淡薄，并且心理承受能力较差（郑林，2015）。卢星远（2020）从个性特征、行为特点和工作期望几个方面表明新生代员工在工作中更加注重实现自身的价值，希望得到组织的认可与尊重。“90后”新生代员工与前几个年龄段的员工在自身性格、工作态度、个性特征等方面有着很大的差异，在工作价值观方面也有着极大的不同。“90后”新生代员工仿若一个矛盾的结合体，好高骛远，离职率较高；自我意识强，难以认同企业；创新性强，但稳定性差（杜文含等，2016）。“90后”新生代员工所表现出的这些特征，决定了企业在对其进行管理和激励时存在诸多困难，并且在领导和沟通方式、管理模式以及激励形式等各方面，必然要有所改变。

二、不同视角下的新生代员工激励措施

（一）心理契约理论视角

昆明和张丽娟（2017）认为心理契约是组织和个人之间的一种非明文规定的、非正式的期望，对“90后”新生代员工进行激励，首先要转变管理者的观念，全面看待新生代员工，不断地对其进行重塑和雕琢；其次帮助新生代员工提升职业能力并确立职业方向和目标，促进个人职业长期稳定发展；再次精心设计以员工为中心的工作环境与规则，激发员工的工作动力；最后在企业内部营造公平公正、“有爱”的工作氛围，建立平等的工作关系。孙闪闪（2016）认为新生代员工的心理契约包含交易型因子（对企业基本职责履行程度的认知）、关系型因子（员工对工作中人际关系的重视程度）、发展型因子（成就动机需求层次）、生活型因子（隐性需求）四个方面，并由下至上分别处在心理契约金字塔的不同层级，企业可从这四个方面关注其心理需要，针对性地激励新生代员工。

（二）自我决定理论视角

自我决定理论认为人们的行为动机由内在动机、外在动机和去动机几种类型构成，在企业中不同的工作动机会使员工产生不同的行为。从自我决定理论出发，卢星远（2020）认为激励“90后”新生代员工要充分满足其自主需要、胜任需要和关系需要，通过健全工作系统、建立以能力为导向的工作制度、激发员工自主性工作动机、建立以价值为导向的人力资源体系等措施，促使企业人才队伍良性发展。无独有偶，黄坚（2020）认为基于自我决定理论的“90后”新生代员工激励策略包括：满足自主需要，构建自主支持的高参与工作系统；满足胜任需要，制定能力支持的工作制度；满足关系需要，营造人际支持的组织氛围。

（三）组织承诺视角

组织承诺是个人对其所属组织的企业行为、文化、目标、价值观等的认同和信任感，以及由此带来的主观的、积极的情感体验。刘凯（2015）通过调研提出包含理想、经济、感情、机会和规范承诺五个方面的组织承诺模型，并建立层次分析模型分析得出前三个方面对于新生代员工的组织承诺有着重要的影响，因此可通过完善薪酬激励体系来提高其经济承诺、创造良好的工作氛围以提高其感情承诺、提供发展机遇以提高其理想承诺这三个方面来激励新生代员工。陶涛和袁新敏（2017）站在组织承诺视角，充分考虑福利和薪酬水平、企业文化、组织支持以及晋升机制这些因素对新生代员工行为的影响，从更细致的方面进行激励机制的构建。

（四）其他视角

何奎和战玲玲（2018）从组织认同视角出发，找出影响新生代员工的内部因素，认为可从企业文化认同、工作内容认同、情感认同、行为认同四个方面对新生代员工进行激励。高凌（2019）站在情感驱动力视角，认为激励新生代员工最根本的方法是激发他们的工作热情，创造自主管理的工作环境，用情感的感知引导员工投入到自己最享受的领域中，为工作赋予情感上的意义，借此充分发挥新生代员工的创造力。程琳和向传学（2017）结合双因素理论与全面薪酬理论提出通过激励性薪酬的设计和非经济性薪酬设计来激励新生代员工。杨乔瑛（2016）基于组织支持感视角，从“自主人”假设出发对新生代员工的特征进行分析，提出通过构建公平合理的薪酬福利激励体系、科学的人才培训以及开发和选拔体系、创建良好的工作环境和组织文化两个方面来激励新生代员工。

三、新生代员工激励影响因素

国内学者基于不同的理论视角定性研究新生代员工激励问题，对于新生代员工的激励由开始单一的依靠外部条件激励，逐渐转变为重视新生代员工的内部需求和主观感受，更多的将关注焦点转移到员工身上。

（一）工作待遇

工作待遇主要包括薪酬与福利两个方面，作为最直接、传统的激励手段，对激励“90后”新生代员工仍有很大的效果。一方面，对于有理想、有能力的“90后”新生代员工来说，他们会对自己的工作和薪资待遇有个预期，他们更多的是看重薪资与工作的匹配程度，以及薪资的可上升空间。而对于相对平凡的“90后”来说，更多的是关注基础工资以及薪资的变动频率与幅度。另一方面，“90后”新生代员工在福利方面除了关注基本福利，渐渐的也较为关注福利、奖励发放的形式。比如说现在许多单位会针对员工的需求在节假日送给员工一些贴心的礼物，或者按照员工的意愿将福利、奖励转变为员工想要的形式。一般来说，在薪酬福利体系的实施上较为公平公正以及有着一定灵活性的单位，更能吸引住“90后”新生代员工的眼球。

（二）工作内容

工作内容主要包括员工的实际工作事项与一些辅助事项。“90后”新生代员工一般拥有着高学历，但也能发现许多“90后”毕业所从事的工作并不都是与所学专业相关的，即使是相关的也有许多在工作后发现所从事的工作并不是自己喜欢的，这是“90后”新生代员工离职率高的一个重要原因。诸多理论将工作内容作为新生代员工的激励影响因素主要是从工作本身出发，希望激发出员工对所做工作的真正兴趣与热爱，这就需要对工作内容、工作形式、工作制度等做出创新，使之能够让新生代员工“干一行，爱一行”，并且相信自己即使是在不擅长的领域也能够做得很好。

（三）工作环境

工作环境主要包括实际工作场所的基础设施、布局等外在环境条件以及员工崇尚的企业文化所营造出来的工作氛围。传统的霍桑实验表明职工对于新环境的好奇和兴趣，能够提高工作效率，至少在最初阶段如此。一方面，“90后”新生代员工大多是独生子女，并且处在经济快速发展的时期，家庭条件相比以前要好得多，因此在工作中也会比较注意工作环境条件。另一方面，大多数“90后”关注环境条件，但并不是不能吃苦的一代，较之环境他们可能更在意的是环境中所体现的工作氛围，公平公正、和谐友爱的氛围更能激发“90后”新生代员工对组织的认同感。

（四）职业生涯规划

“90后”新生代员工创新性强，注重自我价值的实现，渴望达到一定的高度来证明自己，因此会比较注重在一个岗位上的未来职业发展状况。职业生涯规划是激励新生代员工的重要影响因素，一方面，职业生涯规划首先可以帮助“90后”新生代员工更全面地了解自己的优劣势、人际关系等方面的情况，从而更有针对性地培养和发挥自身优势。然后结合自身特点与社会关系，找准自身职业定位。最后确定自己的主观位置，为自己在职场中更好地生存与发展打下基础。另一方面，一些“90后”新生代员工职业定位较模糊，职业目标不明确，职业生涯规划能够帮助他们明确工作方向、树立奋斗目标，进而实现自我价值。企业也可以根据员工的职业生涯规划，提供合理的晋升发展渠道，帮助其实现职业目标，实现企业与员工的共赢。

（五）自我体验

自我体验是自我意识的一种心理构成，包括自我感受、自尊、自卑、责任感、义务感与优越感等。人的任何动机与行为都是在需要的基础上产生的，物质需要可以通过外界条件得以满足，而内部需要就与自我体验息息相关。企业带来的消极的自我体验会加大对新生代员工的激励难度，相反，积极的、愉悦的自我体验能够降低对其的激励难度，激发其工作的主动性和热情。前文提到的基于心理契约理论视角、自我决定理论视角、组织承诺以及组织认同视角下的新生代员工激励措施最终都是为了给新生代员工带来积极的自我体验。“90后”新生代员工个性鲜明，追求不一样的自我体验，传统的激励方式已不能满足他们的需求，急需寻求新的激励方式提高“90后”新生代员工的工作稳定性。

四、新生代员工激励策略

（一）完善薪酬福利体系

基于组织承诺视角与全面薪酬视角，可通过完善薪酬福利体系来激励“90后”新生代员工。一是适当提高绩效薪酬所占比例。激发那些能力强、喜欢挑战的新生代员工的工作动力，满足其工作上的成就感，对于能力稍欠缺的新生代员工，可以以此激励他们做出积极的改变，迎难而上。二是创新薪酬福利激励方式。可采用股权激励的多种方式增强员工的“主人翁意识”，提高其工作稳定性。同时，可实施弹性福利计划，最大限度的满足新生代员工在福利方面多样化、个性化的需求，提高其自主选择权与获得感。三是保障薪酬福利的公平公正。根据亚当斯的公平理论，不只是指基本薪酬福利的公平公正，还有晋升方面这种可控性奖励上的公平公正，以及与他人对比时自我感受到的公平公正。

（二）充实和丰富工作内容

基于组织认同与情感驱动力视角，可通过不断充实和丰富工作内容，提高工作本身对新生代员工的吸引力来激励新生代员工更愉悦地工作。一是要根据员工自身兴趣爱好与实际情况，合理分配岗位和工作，使员工的价值和能力得到充分体现。条件允许的情况下，也要适时更新新生代员工的工作内容，使之保持对工作的新鲜感，减少枯燥体验。二是要根据不同岗位、不同级别的新生代员工的特点，适当提高工作的难度和挑战性。三是合理安排岗位轮换制度，使新生代员工全面了解企业内部的工作内容与工作流程，有助于新生代员工的全面发展以及帮助员工发现专业岗位之外的兴趣，为企业培养综合型人才做准备。

（三）打造以员工为中心的工作环境

心理契约理论视角、自我决定理论视角、组织承诺视角以及组织认同视角都提出在激励新生代员工时打造以员工为中心的工作环境的措施。一是要充分考虑工作性质与特点、合理布局，打造以员工为中心的基本工作环境。此外，员工大部分时间都在工作场所，除工作之外也要打造丰富其业余生活的环境，减少工作上的压力给新生代员工造成的影响。二是要创造融洽的工作氛围，通过灵活分配工作、变换工作方式，营造舒适、宽松的工作氛围，增强其团队意识、大局意识和集体责任感。三是要创造和谐的人际关系氛围，帮助“90后”新生代员工树立正确的价值观，营造良好的人际关系氛围，使新生代员从心底认同企业、热爱企业，降低利益冲突、性格冲突等带来的不利影响。

（四）引导和帮助新生代员工做好职业生涯规划

基于心理契约理论视角、自我决定理论视角和组织承诺视角，激励新生代员工的一个重要措施是引导、帮助新生代员工做好职业生涯规划，使之逐步实现自己的职业目标。一是要充分了解企业的内、外部环境和新生代员工的期望，结合企业和员工发展目标，帮助新生代员工设计出符合自身特质的职业发展体系。二是对新生代员工目前的综合能力、业绩情况等方面进行评估，将其同目标岗位之间的任职资格和条件进行比对，对于不同能力和业绩水平的员工，要采用不同的管理措施。三是做好新生代员工的职业发展保障工作，根据新生代员工的职业生涯规划和企业各部门人员需求计划，开展有针对性的员工培训，同时为新生代员工提供更多的实践机会，保障计划的落实实施，实现企业与员工的双赢。

（五）满足新生代员工积极的自我体验

不论基于何种理论视角，关注新生代员工的内心诉求、满足其各方面积极的自我体验都是一个重要的激励措施。一是要加强企业内部人员的沟通交流，包括管理者与员工之间、员工相互之间，要尽可能了解新生代员工的真实心理与需求，减少隔阂、对症下药，使工作高效开展。二是加强实施对新生代员工带来积极自我体验的条件，通过匿名方式定期对新生代员工关于企业各方面的感受做一个调查，了解新生代员工对企业各方面的满意度，对于能给其带来积极自我体验的方面要继续保持，其他弱势方面要加以提升。三是要把握好激励新生代员工的尺度，及时把握新生代员工的心理变化情况，以期给新生代员工带来持续的、积极的自我体验。根据边际效用递减理论，重复激励带来的自我满足感会下降，可以通过分类激励、分类管理的方式变换激励措施。

五、结语

本文通过了解新生代员工的基本定义与特征，以及不同理论视角下新生代员工的激励措施，梳理出对新生代员工激励的重要影响因素，进而有针对性地提出激励策略。可以发现，当前提出的新生代员工激励措施都是由外部条件的满足转化为内部自主的满足与获得感，由此产生对企业的认同感、归属感。激励新生代员工的方式有很多，最重要的是选择适合不同员工的那一种，要采取有效的激励手段，以提升绩效为导向，满足其新生代员工具体的心理诉求，充分调动其自主性和积极性，进而提高企业竞争力。