企业全面预算管理中存在的问题及解决方法探析

王黎明 青岛中远海运集装箱运输有限公司

随着我国市场经济的深化改革和快速发展，各行业企业经营规模迅速扩大，呈现出集团化运营趋势，在世界500强中的占比和排名大幅增加和提升。企业集团化运营，一方面，能够实现规模效益的最大化，有效分散行业风险；另一方面，企业运营目标在集团目标化后，能够实现各层级之间目标的层层分解，但由于企业决策权在各层级之间进行了分配，容易造成企业内部控制力不足现象。通过全面预算管理，则能够有效实现集团企业有机整合，促使企业集团整体运营效率大幅度提升。全面预算管理主要包含了预算编制、执行、控制、评价与反馈，其辅助管理保障系统则涵盖了内部审计、预算管理系统与激励机制。要想充分发挥全面预算管理的价值作用，就需要企业重视全面预算管理，并正确把握全面预算管理的重要价值，以战略为导向，以信息化建设为载体，针对当前企业全面预算管理当中所存在的问题进行仔细分析，并结合企业实际运营现状寻找到有效的解决方法，从而提高企业全面预算管理的能效，为企业可持续发展提供有力的支持。

一、关于全面预算管理

（一）全面预算管理概念

预算主要是通过对企业内部与外部环境的深入研究和全面分析，以科学决策为指导，针对企业未来所可能进行的投资、筹资、运营、财务结果，以及一系列计划做出全面的、客观的、有依据的预测，并以价值反映。全面预算以销售预测为出发点，以保障企业经济利益最大化，实现经济效益目标为根本宗旨全面编制。针对经营资产和经营负债历史数据进行综合、客观、科学回溯，以未来各种要素的投入和产出的精准估计为主要方法，最大程度上评估多种不同成本支出，存货管理需求以及盈余水平实现概率，从而编制合理的预计损益表、现金流量表与资产负债表，完成一整套对企业未来一段时间内财务状况与经营成果的相对精准、有测算基础和依据的科学预期。全面预算管理就是运用先进的预算方法，针对企业当前财务与非财务资源进行合理的分配与充分的整合以及严格的控制，从而实现企业各项资源、资金组织与协调，以达成预期战略目标的生产运营活动。全面预算管理属于现代化管理模式，也是重要的企业内部管理控制方法，在推动建立现代企业制度当中有着重要的价值作用，可以将全面预算管理归属于从规划协调演变为控制、评价、激励等多种功能的综合运营战略管理工具。

（二）全面预算管理基本内容

全面预算管理在企业管理当中，可以针对其一段时间内所开展的运营活动、投资活动、筹资活动和其他财务活动进行准确的预测评估，利用预算对企业内部各部门之间财务与非财务资源进行合理的控制、优化分配和考核，以便有效组织和协调企业各项生产运营活动，从而使企业既定运营目标得以实现。从流程角度来说，全面预算管理通常包含预算编制、预算执行、预算考核三个阶段，其主要内容可以划分为确定预算目标、编制预算草案、决策层做出预算审批，对预算进行分解和传达，执行层遵照执行以及通过过程控制，实现动态修正和调整，最终事后完成评价、考核和监督，以及激励。

（三）全面预算管理特点

从全面预算管理的内容与价值作用角度来说，其特点主要包含了全面性、战略导向性、经济效益性以及约束与激励性。

首先，全面性特点。全面预算管理的全面性特点主要体现在其贯穿在企业运营、投资、筹资和财务管理等所有运营活动。涵盖了企业管理的全方位、全过程。同时，全面预算管理对接和覆盖了人力资源、资金与其他资源等各方面，以及生产、供应、销售等多个环节。全过程主要是指全面预算管理，是由预算编制、执行、分析、调整、考核、激励等一系列环节所共同构成，其于企业运营活动的事前、事中与事后控制直接相关，并且全面预算管理需要企业全体共同参与，包括企业的各层级与各部门以及各岗位，都必须要参与到预算编制当中。

其次，战略导向性特点。全面预算管理主要是围绕实现企业战略为目标和目的。依据企业战略，制定年度经营目标，全面预算作为实现企业发展战略与年度经营目标相衔接的桥梁，通过对企业资源的合理优化分配，最终实现企业发展战略和具体经营目标双重目的。

再次，经济效益性特点。全面预算管理在落实经营目标实现方面，以提高投入产出比为力求方向，将企业现有资源进行协调和合理分配，争取最小投入获取最优产出，实现经营效益提升。相关业务活动与各环节开展中，都以经济效益最大化为根本目标，从而实现企业资源的最优化配置，促使企业经济效益最大化。

最后，约束与激励性特点。全面预算管理主要是围绕着企业资源的投入产出，对企业各层级、各部门、各岗位之间进行责任、权利与利益之间关系的规范化与量化，从而确保投资者对经营者、经营者对企业活动、企业员工等多方位实现高效的有力约束和最大限度地激励。

二、当前企业普遍存在的全面预算管理问题分析

第一，全面预算管理目标与企业发展战略目标相脱离。

全面预算管理引入并在实践中推行应用已持续多年。然而，部分企业对于全面预算管理与企业战略发展之间的关系并没有真正做到学懂、弄通和悟透。相当多企业在进行全面预算管理目标制定过程中，出现了只重视短期投资与运营行为，而忽视长期发展目标的问题，使短期的预算与经营计划无法与长期企业战略发展相匹配，对企业资源分配出现了顾此失彼，对企业可持续发展造成了不小的影响。只注重短期利益的获取而导致其运营计划与预算编制偏离企业发展战略目标方向，长期下去，导致企业逐渐丧失了市场竞争力。还有一部分企业，为实现预算而中和战略目标，或者说为实现预算既定的所谓战略而编制可实现预算的战略，本末倒置，南辕北辙。从根本上，错失了预算在战略指引下，对资源合理利用的牵引和指导，而是受困或局限于企业资源实际情况，为实现所谓的资源分配，反向制定经营目标以及战略目标，以及两者之间进行人为倾斜，重短期利益轻长远谋划。短期利益目标实现耗费了过多的企业资源，一定会导致战略目标和长期规划资源支持力度不足，使企业发展陷入困境，一定时间后问题彰显出来已经是积重难返。

第二，全面预算管理执行缺乏各部门之间的协调。

全面预算管理的全面性，主要体现在企业运营管理的全方位、全过程以及全员参与。需要企业各部门之间充分沟通，突破部门自身利益关切，站在企业组织全局的高度统筹思考，统一规划，实现企业全员力度与广度的最大化，这是保证全面预算编制有效执行的关键，直接决定了全面预算管理的质量。而预算管理各个环节都需要做到各部门之间的紧密沟通，包括各层级与各部门以及各岗位，而且由于全面预算管理环节众多，需要进行各部门信息的实时共享，但目前相当多企业出现了上级与下级之间沟通不畅，各部门之间协同配合度低，员工对全面预算管理认同度与参与度不足的问题。例如，各部门之间出于自身利益考虑，以及信息共享实时性不足，导致信息出现之后，全面预算管理的执行进度不一，这些都在很大程度上影响全面预算编制的质量和执行的效果，也是全面预算管理推进的最大障碍和困难所在。

第三，全面预算编制与执行反馈周期相对过长。

全面预算编制与执行反馈周期相对过长，某种程度上影响了预算管理执行的时效性。虽然目前大部分企业都在推进落实全面预算管理。然而，由于全面预算编制相关内容以及流程较为精细且复杂，要想实现预算编制和执行反馈周期的合理控制，就需要注重各执行阶段的执行管理，但部分企业全面预算编制的周期相对过长，个别超过半年，执行反馈周期也较为滞后，这势必会造成在一段时间内，企业处于无预算或预算基准已发生较大变化以及预算执行不可控情况，严重影响预算管理的事前与事中控制力度和效果。

第四，全面预算相关保障和评价考核制度相对落后，约束和激励作用薄弱。

当前全面预算的编制、审批和执行制度相对较为完善，但相关保障和评价考核制度相对落后。建立科学合理的评价机制与监督机制，是一个长期探索的过程和企业适应采纳的过程。这一方面的薄弱，将无法对企业各部门、各层级进行科学的评估和绩效的考评，员工绩效与预算执行之间关系不明确，也无法发挥出全面预算管理的约束和激励性作用，严重影响员工的执行力和积极性，导致全面预算管理无法发挥出其所应该具有的价值作用。

三、探索企业全面预算管理中解决上述问题的方法

（一）加强企业战略发展目标与全面预算管理目标的协同

企业战略发展目标是企业为可持续发展，从长远性和全局性出发，进行长短结合、统筹谋划所制定的核心发展目标。全面预算管理与之有着紧密的联系，企业必须要能够充分、明确识别企业战略发展目标，在年度预算编制工作中，充分体现战略意图和短期重点，以企业战略发展目标为重要依托，进行全面预算管理目标的制定，真正做到全面预算管理方向和重点与企业战略发展目标相匹配。不同行业、不同类型的企业发展战略，直接决定其运营、投资、筹资和财务等相关活动当中资源的配置。例如，处于成长阶段的企业，要求其全面预算管理目标更多偏重于投资力度和市场规模的扩大以及融资规模的强化，以助力企业尽早跨越企业生命周期的成长阶段；处于稳定期的企业，则要求全面预算管理，能够侧重于对投资规模的控制和市场占有率的维持以及经济盈利水平，并适度降低负债。而处于收缩阶段的企业，则要求全面预算管理，目标制定将重点放在降低投资成本，压缩成本支出，快速收回现金流等多个方面。所以，只有以企业所处阶段和发展战略为准确定位，进而制定与之协同的全面预算管理目标，才能够发挥出全面预算管理的价值作用，提高其与企业发展要求所匹配的协同效应，真正帮助企业达成战略发展目标。

（二）落实全面预算管理重在加强各部门之间的协调

全面预算管理涵盖了企业所有的运营活动和生产管理全流程。在落实层面，要求建立一套能够覆盖企业各部门、各岗位、各层级的制度和流程。目前，一部分企业全面预算管理制度仍是以财务管理制度为主，而非全面的、专业化的预算管理制度，这就会导致预算以财务为主，脱离业务和其他归口职能部门的参与，单纯的财务闭门造车，为数据而数据，为预算而预算。为有效解决这一问题，必须要建立一套全面预算管理制度体系，包含生产经营计划管理制度、成本管控评价制度、经营活动分析制度、绩效考核制度和内部控制审计制度等，将其作为全面预算管理制度的有机组成部分，以确保全面预算管理在落实层面得到全方位的制度机制保障。同时还要积极加强各层级、各部门、各岗位之间责任的明确，加强相互之间的有效协调和紧密沟通，确保信息的实时共享，使各层级、各部门与各岗位都能够明确全面预算管理目标，积极执行全面预算管理制度，在制度保障下，确保发挥出全面预算管理的能效。

（三）建立反馈和评价机制，提高全面预算管理效率与效果

全面预算管理的实施环节中，预算执行反馈和考核，是保障预算执行有效的重要环节。预算管理的整个过程，人都是重要参与主体。评价全面预算管理，有效的沟通反馈机制能够使人得到尊重，并激发其责任感与创造性。严谨和有效的考核机制则能从事后角度，全面综合评价预算管理的绩效，形成预算管理的闭环，同时开启新的一环，但是考核管理一直都是企业预算管理的重点和难点。

预算反馈机制，主要是在预算执行中进行沟通。具体做法：1.管理部门定期向预算执行部门反馈预算执行情况，对预算执行率异常项目不断加强控制力度，并要求预算执行部门及时做出调整和改进。2.执行部门结合实际中预算执行情况，比对预算进度进行对比分析，查找偏离度和分析偏离原因，采取有效措施，保长项改短板，动态、实时提升预算执行水平。

预算评价机制，主要是在预算执行后进行评估。具体做法为预算管理部门，在预算结束时及时对预算完成情况进行总结，出具量化考评表。预算总结需同时兼顾财务与非财务、短期与长期、内部与外部等多个维度。预算考评表要纳入年度部门和员工个人绩效考评体系，关联预算考核结果与员工薪酬。

反馈与评价，从事中和事后两个时间节点，完善全面预算管理的全链条管控，提升全面预算管理的效率和效果，为下一个预算周期做好新的开头。

四、结语

综上所述，全面预算管理旨在以企业战略引领和价值导向为基础，使企业的资源能够实现利用率的最大化和最优化配置，其不但是企业内部财务管理的重要组成部分，同时也兼具着资源分配、控制、激励以及科学评价的全面管理功能。因此，企业应该且必须要重视全面预算管理，加强对全面预算管理应用的分析，发现预算管理中存在的问题和难点，采取有效的解决方法及时纠偏和修正，提高全面预算管理在企业管理应用中的效能，从而充分发挥出全面预算管理的价值，提升企业价值。