集团化财务管理模式探讨

郑乃宾 广州空港产业投资集团有限公司

集团化财务管理的过程中，集权型、分权型、折中型的财务管理模式有着不同的特点、优势和不足，企业集团应根据自身的财务管理工作发展需求，因地制宜制定完善的财务管理工作模式，切实增强各项财务工作效果、发展水平，以此促进企业集团的良好发展和进步。

一、企业集团财务管控模式现状

（一）集权型

集权型财务管理模式的应用，主要就是将企业集团中的子公司业务当作是母公司业务拓展的部分，所有子公司的战略决策权和经营控制权都会集中于母公司，使得母公司拥有对全部子公司财务管理方面的决策权利，高度集中统一进行子公司财务规划和管理，各个级别的子公司都没有参与管理的决策权利，只需要按照母公司所提出的规划内容执行工作任务。此类财务管理模式的特点就是集团母公司制定企业集团内部所有的财务决策方案和规划方案，能够直观性了解集团内部的规模情况与效益发展情况，最高程度上减少资金成本、预防风险问题所带来的损失，充分利用母公司的人力资源、信息资源和智力资源，健全财务管理工作的机制，完善内控工作模式，使得财务管理决策更为统一化、制度化。

（二）分权型

分权型财务管理工作模式的应用就是将决策权力分散到各个子公司，母公司则会起到控股公司的作用。此类模式在应用的过程中各级子公司具有相对独立的特点，母公司不会对子公司的生产经营活动或是财务管理工作产生干预，子公司拥有财权设置决策权利、资本融入和运用的决策权利、财务支出决策权利、费用开支决策权利，母公司不会使用指令计划的措施进行子公司经营活动和财务管理的干预，只是使用间接性管理的方式。分权型财务管理模式的应用优势在于能够提升各级子公司的积极态度和创造力，财务决策的周期时间很短，子公司能够按照自身的情况针对性制定财务决策方案，灵活应对市场变化的能力很高，可以降低决策失误的风险隐患问题发生率。

（三）折中型

折中型财务管理模式在企业集团中的应用，是将企业集团运营目的作为核心部分重大决策权集中于母公司，给予各级子公司自主经营和其他决策的权利，对于某些子公司进行集权、对于部分子公司进行分权。此类财务管理模式的应用，企业集团内部可以同时采用集权制度和分权制度，并非单一运用某种制度进行集权化管理或是分权化管理，能够提升财务管理工作的灵活性，最大程度上提升工作效率。企业集团可统一制定完善的内部管理工作制度，合理进行财务管理权限的分配和收益的分配，各级子公司按照制度要求执行任务，根据本身的特点进行补充。实际管理工作中母公司集中化进行部分权限的管理，经营发展方面能够增强各级子公司的创造力。企业集团采用折中型的财务管理工作模式，优势在于能够对财务管理工作进行统一的指挥和安排，减少行政代理方面的成本，充分彰显母公司在财务管理调控方面的效用，促进整体财务工作目标和战略目标的快速实现[1]。

二、企业集团财务管理模式的发展

（一）集团财务集中管理

集团下属有二级与三级子公司，应采用财务集中管理的方式，统一进行集团和各级子公司的内部控制，财务核算和人员管理。首先，在统一性内部控制的过程中，集团和各级别子公司执行统一的财务政策与内控制度，有助于进行一体化的管理。其次，统一性开展财务核算工作，集团与各级子公司应用相同的科目编号与名称，利用书面的形式明确各科目的核算内容及需要提供的附件，会计核算工作中不可以擅自进行科目的设置，应安排专门的人员负责进行会计科目的管理，预防出现核算混乱的问题、科目不统一的问题、资料信息不统一的问题等，确保能够合理进行预算管理，准确编制会计核算的合并报表；最后，统一进行财务人员的管理，由集团财务部门统一管理集团和各级子公司的财务人员，有效进行人员的配置、岗位工作的配置、绩效考核管理等，同时，集团财务部还需按照实际情况设置核算组、资金组、财务管理组，其中的核算组负责各公司的会计核算，资金组负责各公司的资金结算，财务管理组负责各公司的财务管理工作，例如：预算管理、税收筹划、财务分析、部门综合工作等。集团财务部门向各级子公司委派，专门的财务负责人、财务BP和经理人员，此类人员需要接受集团财务部门与子公司的双重领导，这样在一定程度上能够使得企业集团集中化、有效性完成集团和子公司的财务领导工作、财务管理工作。

（二）集团财务管理组织设计

集团财务管理组织设计的过程中，应重点设置会计组、资金组和财务管理组的工作。其一，会计组负责集团及各子公司的会计核算工作，由于已经有效落实统一财务政策、会计科目、报账凭证、会计核算方法等标准化工作，会计组人员可以高效化完成各公司的日常会计核算任务。起到提高工作效率、节省人员成本的作用，同时实现各公司的会计口径高度一致，方便合并报表，也可以防止个别子公司为了提高业绩而粉饰报表的情况；其二，资金组负责各公司的资金结算，有条件的公司可使用资金池的形式，使得各公司资金能够定期归集。同时还需采用企业集团和银行直接联系的技术方式，将银行端口与报账系统端口有机整合，提高出纳付款的效率和资金台账的全自动生成效果，确保整体工作效率。这样不仅能够减少出纳员的数量，还能使一部分人员可以完成专项资金管理等工作；其三，财务管理组负责各公司的税收筹划、预算管理、财务分析等，形成财务管理工作的核心、“大脑”，为各级管理层输出各类管理数据；另外，还需合理设置子公司的财务BP组织，使其可以深度参与到业务端的各项活动，增强业务部门的工作效果，例如：提升合同谈判、客户资信评估、业务测算、专项预算等工作效果。

（三）集团财务管理制度的完善

集团化财务管理的工作中要想确保整体财务模式的完善性、财务管理工作的优化性，就应不断完善集团化财务管理的制度，利用制度约束和规范财务工作行为，进一步增强财务管理工作的可靠性和有效性。其一，制定完善的财务工作制度，设置统一化的会计政策内容、会计估计制度；其二，编制完善的报销管理制度，明确提出各类会计事项的内部审批流程的规定标准、各会计科目的核算内容和需要提交的资料的规定标准、各类费用的限额或参照标准的规定；其三，制定关于财务工作的档案管理、印章管理、票据管理制度，提出各类会计档案的装订、保管、交接、编号、分类等内容的规定，各类印章的刻制、保管、交接、使用限制等内容的规定，各类票据的领用、保管、登记、使用、处置等内容的规定，使得财务人员在工作中可以按照制度中的规定要求有效完成各项任务；其四，制定关于财务人员的管理制度，明确提出财务人员日常岗位工作标准要求、轮岗工作方面的考核指标、人员晋升方面的具体规定；其四，制定财务预算和决算制度，在制度中要求财务管理人员在预算工作和决算工作中，根据标准要求、规章制度要求，保证财务数据信息的准确性、真实性、全面性、完善性，预防出现预算问题、决算问题，保证每项工作的规范性开展[2]。

（四）集团财务管理体制的构建

集团化财务管理的工作中应重点构建完善的集团财务管理体制，确保各项工作的高效化、有效性开展。

1.核心层次的财务管理体制

企业集团在发展的过程中领导工作与决策工作属于重要的部分，财务管理工作也是如此，合理制定财务管理的领导体制对财务管理模式的完善与各项工作的优化具有重要意义，因此企业集团在构建财务管理模式的过程中应制定较为完善的财务领导体制。其一，构建财务总监负责体制。由企业集团的董事会授权直接选拔财务总监，然后在财务总监的领导下设置各子公司的财务会计工作部门和组织机构。此类财务管理领导体制的应用优势在于：能够通过董事会直接授权，有效维护投资者或者是股东的利益。但是也存在一定的缺点：财务总监会直接进行企业集团的财务管理，很容易出现所有权和经营权之间混淆的问题，再加上权力过于集中，会导致子公司财务经理人员日常工作的主动性和积极性降低。因此应结合企业集团的实际情况，决定是否采用财务总监负责机制，例如：核心企业规范性进行公司再改造，创建了较为完善的公司法人制度，就可以应用财务总监负责机制[3]；其二，总会计师负责的工作机制。主要就是在总经理的引导下设置和副总经理之间相互平行的总会计师，对企业集团的财务管理工作进行分管。能够全面彰显财务管理工作的专业性，在决策中也能体现出专家意见的权威性，但是从实际情况而言虽然已经明确了总会计师的权力职位和副总经理相互平行，而客观层面会导致由于总会计师有“专家”的头衔，缺乏一定职位感，实际享有的职权很容易由于总经理的意愿而决定，对财务管理工作的地位会造成不利影响；其三，财务经理工作人员负责的机制。就是在总经理的引导下设置专门开展财务会计工作的副总经理职位，也就是财务经理，同时设置相应的财务管理工作部门，此类管理机制在应用的过程中财务经理和其他的副总经理有着相同的权职，甚至能参与到重大决策活动中，直接由总经理领导参与解决企业集团的重大问题决策，同时还能负责财务会计部门的各项工作，有效进行内部经营管理和资产运营管理。

2.紧密层次的财务管理机制

紧密层集团企业财务管理机制，主要就是核心企业掌握绝对控制权，子公司是组合成为紧密层次的重要成员，企业集团独立性控股，主要分为控股类型企业集团、租赁承包类型的企业集团，前者的多数资本都会被核心企业进行控制，但是在经济层面而言各子公司自负盈亏，后者的企业虽然和核心企业不会存在直接的产权关系，但是由于会将经营权利赋予核心企业与子公司，因此核心企业会掌握其绝对控制权[4]。

3.半紧密层次的财务管理机制

此类财务管理机制的应用，主要是在核心企业不存在控制权、有明确产权关系的各参股企业组合进行财务管理，企业集团属于独立性法人的企业，可使用分散类型的财务管理体制，简而言之，就是企业集团的总部间接性利用对半紧密类型企业活动环境进行控制，分散性地做出决策。但是，对于半紧密层次的企业，有着相对独立的财务工作决策权利，可以独立性开展会计核算工作，财务活动不会被纳入核心层次企业的财务计划内，也不会被融入合并报表的范围[5]。

4.松散层次的财务管理机制

对于企业集团的松散层企业来讲，企业集团不会掌握其控制权，但是有着一定的契约关系、协作关系，企业集团的独立法人企业，可以对松散层次的企业进行分散性财务管控，松散层次的企业拥有自身财务工作的决策权利、独立核算权利和独立性经营权利。

5.构建财务数据信息的披露机制

从本质层面而言，企业集团主要就是由很多成员企业相互组合而成的企业联合组织，为了能够将整体组合优势彰显出来，应对各级别子公司成员企业的经营行为进行规范，构建完善的财务信息披露机制和监控机制，首先，要求各级子公司全面进行财务数据信息的披露，使得母公司可以全面准确了解子公司的财务成本状况、决策状况，同时还能对各子公司的责任履行状况进行监控。其次，由于各级子公司和整体集团利益存在直接关系，因此，母公司也应该将整体集团的财务信息和经营信息进行披露，利用信息共享系统使得各级子公司对整体集团的财务情况形成准确了解，便于各级子公司按照具体状况做出合理的决策。

6.构建完善的激励约束机制

集团化财务管理模式的建设和完善，应以发挥整体集团优势为目的，制定相应的激励约束机制，有效解决目前集团核心企业在一般成员企业方面吸引力的问题，核心层企业对一般企业的控制力问题，充分发挥激励约束机制的作用价值。一方面，应合理设置激励的内容，将集团经营发展目标、财务预算约束和各级子公司的利益相互整合，创建奖罚分明的业绩考核评价机制，另一方面，应重点设置相应的考核评价指标，例如：将子公司财务管理工作创新改革效率、资金利用效果、经济发展水平、财务预算管理的规范性等作为主要的考核评价指标，在考核的过程中评估各子公司的财务管理工作情况，给予考核评价成绩较高的子公司一定奖励，对考核评价结果较低的子公司进行相应惩罚，以此增强各级子公司的财务管理工作责任感、积极性[6]。

三、结语

综上所述，目前虽然我国在企业集团化发展的过程中已经开始采用集权类型、分权类型与折中类型的财务管理模式，但是不同模式的应用存在不同的情况，因此企业集团应根据自身的状况合理制定财务管理模式，对集团财务进行集中化管理，准确设计财务管理组织，完善相应的工作制度和机制体制，为促使集团财务管理工作质量、水平的提高而作出贡献。