集团公司战略管控模式下财务管理转型升级的思考

吴刚 上海建工集团股份有限公司

随着集团公司的发展，企业规模扩张，集团公司经营的产业类型也愈加丰富，随之而来的子公司分布也越来越广。由于集团内外部环境的不断变化，使得集团在实际运营当中，面临着多种风险。其中企业财务管理风险是最为严重的，也是比较难以控制的，一旦此类风险发生将对集团造成不可估量、不可挽回的影响。在集团战略管控模式下，如何做好财务管理转型，让企业财务管理模式更具有挑战性，同时具备良好的抵御风险能力，显著提高企业的经济效益，是值得企业管理者去分析探讨的，本文针对集团公司战略管控模式下财务管理转型升级目标提出相关对策。对于提升集团公司资源的利用效果，能够起到一定的指导意义。

一、集团企业战略管控概述

（一）集团企业战略管控内涵

集团企业战略管控属于一种比较集权的控制方式，主要体现着“集中决策，分散经营”的特征。作为战略决策及事业支持的集成平台，集团总部通过长期对公司战略进行综合部署，能够使得集团各下级分公司协调发展，进一步实现集团的利益最大化。集团企业实施战略管控可以从以下三方面进行论述：第一，由集团总部制定公司总体发展战略目标，各分公司需要与总公司保持战略目标统一，协调稳步推进战略实施进程；第二，总公司的战略管控属于一种动态管控，通过对集团战略实行过程中的监督和评价，来增强集团战略规划的灵活性和及时反馈性；第三，在战略管控实行的过程中，集团企业需要对下级分公司进行战略指导，积极推动公司间的沟通交流，保证有效接收分公司反馈信息，进而以所获取的有效反馈信息为基础考量总公司的战略布局，必要时进行战略修正及调整工作[1]。

（二）集团企业战略管控特点

集团企业战略管控具备如下四个特点：第一，集中决策、分散经营，集团总部制定公司总体战略目标，在提高集团整理效益的背景下，又一定程度的下放权力。下级分公司在服从集团总部的整体战略目标的情况下，可以自行制定职能级战略，以实现分公司整体的经济效益；第二，战略协同性，集团企业具备多元多级的特征，多元即多法人，而多级则指的是多层级，总公司下面可能设立了多家子公司或者孙公司等，这种多元多层的特征就要求着集团总部需要根据下级公司的控股情况做出不同的战略部署。子公司和总部之间在大的战略目标一致的背景下，还存在着一定的差异性。子公司的主要目标往往是提高其自身的综合竞争能力，进而实现利益的最大化[2]。而总公司在追求利益最大化的同时，能够将眼光放得更加长远，在保持已有行业良好发展的前提之下，积极探索新领域，不断拓宽资金渠道并对各个子公司做出合理分配，为公司的长久发展提供保障。第三，动态交互，集团所处的外部环境是不断变化的，故此，为了保证集团的战略目标不动摇，集团需要针对具体下级分公司反馈的情况进行不断调整和修正。与此同时，集团总部还可以通过述职报告、战略管理报告等方式对下属公司战略活动进行监督并实时沟通指导，在期末进行综合评价总结，以此，对下一年度计划进行调整。第四，相关多元化，集团企业除了经营主要产业外，还经营与主要产业相关的业务，以此形成一条上下游的产业链，彼此间相辅相成，在降低成本的同时，积极发挥着协同效应。

二、集团公司战略管控模式下财务管理转型升级目标

随着时代的快速发展，企业也在高速发展，在企业不断发展的过程中，传统的财务管理模式已经不再适合目前多元化的组织架构和业务处理方式。因此企业内部财务转型升级工作就显得尤为重要。本次转型目标主要分为以下三个层面：第一，拓宽财务会计的范围，财务和财务管理人员在平时工作中需要注意将管理会计融入进来，更关注企业财务内部控制和理财，积极改变过去单一的管理模式，促进企业复合式管理模式的形成；第二，在工作中，切实改变以往核算型的财务管理模式，注重发展和研究企业管控性财务管理模式；第三，提升对理财的认识及重视度，更好地利用企业资源，进而更有效的提升企业财务管理的质量和水平，以此为集团的稳步向前发展提供更坚实的财务保障基础。

三、集团公司战略管控模式下财务管理转型升级对策

（一）采用垂直化财务管理模式，确保战略目标一致

1.深度落实财务人员委派工作制度

为了能够有效地实现集团转型，集团公司需要对分公司实行垂直管理。为此，总公司需要建立专项管理机构，进而实现对分公司的财务人员均进行选拔和委派。总公司委派的财务管理人员进入到各分公司管理财务工作，包括分公司内部的总会计师、财务课长和会计人员。其中，总会计需要对分公司的所有财务会计工作进行实时的管控，同时，参与到公司的经营管理中。其有责任和义务做好分公司的财务管理工作并实时对子公司的财务情况进行监督，为了保证集团公司制定的财务战略能够有效地落实到位，必要时，分公司财务管理人员可以代表总公司对分公司进行财务管控[3]。集团公司还需要对委派的财务人员进行定时的考核工作，确保财务人员能够恪尽职守。与此同时，总公司还需要针对分公司的财务管理人员设置轮岗制度，设置3-5年作为一个轮岗周期，时间一到就整批调到别的分公司工作。

2.积极构建财务信息一体化工作系统

为了加快集团公司转型目的的实现，在集团和子公司之间建立一个科学稳定的信息化传递平台，能够确保子公司与集团公司针对财务工作进行统一管理，以此保证财务管理工作的合理科学性，并实现对公司整个经营过程中财务信息的掌控。为了达到分公司及整个集团公司的财务管理工作能够科学、统一、标准化的开展，在高度注重财务管理信息化建设的同时，还要保证财务管控制度的统一。除此之外，会计报表在财务行业中的作用也是非常大的，注重提高财务报表的利用率能够极大地提升企业的最大利益。同时，还可以借鉴当前最新的财务管理软件，确保财务数据的真实性和提取便捷性，为企业的高速发展提供可靠的数据依据。

（二）构建资金管理中心，优化资金流向管控

1.统一企业内部财务制度

集团公司统一企业内部财务管理制度，需要加强财务内部控制制度力度。能够使分公司及总公司在财务管理工作上保持高度的统一性，合理性。统一企业内部财务制度可以从以下三个方面来进行：第一，需要完善企业内部财务内部管控机制。集团公司需要针对分公司的具体财务行为进行监督，例如票据审批、现金管理制度、担保制度、外部投资管理制度、银行开户制度以及资金流动管理制度的实施等。以此保证集团公司对子公司财务管理制度落实情况的有效监督；第二，针对子公司运营中的诸如经营、投资等重大财务决策需要由总公司统一制定。这能够有效防止由于子公司短期内的不合理经营，导致总公司财务风险出现的可能性。第三，实现统一内部财务制度，也需要给予子公司一定限度的自主权。在遵循集团公司制定的战略目标、计划方案的基础上，子公司可以依据自身实际情况，建立与之契合的财务管理方案和制度，并制定出科学合理的财务管理分权制度，以此实现分权和财务管理集权的有机结合。

2.积极引入银行信贷管理机制

通过建立完善的内部信贷风险管控制度，引入银行信贷管理机制到公司资金集中管理的全过程中对于目前多数公司来说能够一定程度上确保资金的安全性。信贷管理机制能够有效性针对事前、事中、事后出现的风险进行防控。首先，在公司资金的事前风险防控中，集体公司可以针对子公司的信贷资金投放的使用效率和风险性进行整体的研究和预测。其次，在公司资金事中的风险防控方面，总公司在充分了解了子公司的资金使用情况后，监督并督促其逐步改进经营策略，进而强化资金的有效使用性；再者，在公司资金的时候管控上，集体公司可以针对子公司贷款资金是否能够如期归还和使用效率上进行客观的分析、评价，并以此为依据，核定子公司的信誉及风险度。同时对于那些与集团公司发展战略目标相符合的项目，提供相应优惠贷款，以此鼓励企业健康发展。

3.统一企业银行账户设置

子公司需要按照收支分离两条线的原则，作废以往在其他银行开设的银行账户，由集团公司对子公司的结算流程和银行账户实行统一管控，子公司需要在集团总部要求的银行开设收入账户、支出账户及基本账户。其中支出账户可以作为子公司支出业务经费的主要出口，收入账户则主要用于收取子公司的所获利润。在集团充分了解了子公司的实际运营情况下，为了满足日常生产经营，会由资金管理中心下拨部分款项至基本账户。企业银行账户的统一，要求着各分公司之间不能相互单独进行，若有资金流动，均需通过集团资金管理中心进行[4]。

（三）构建全面预算工作体系，实现资源优化配置

1.建立全面预算管理工作机制

集团公司可以从经营目标和发展战略两个方面出发，建立一套切实可行、科学合理的预算管理机制，进而对公司各类经济活动开展有效的控制、监督。想要构建一套行之有效的预算管理机制，首先要对所有的预算项目进行归类，确保没有出现预算项目重复及遗漏现象，防止其影响财务预算的准确性。其次，公司领导层还需要注重整体财务人员专业素质的提升，不断提高集团公司内部员工的预算参与及管控意识，需要将企业预算管理工作和公司各部门人员岗位进行有效结合，使员工可以更加主动、积极的控制预算。最后，为了加强对于预算整个过程的有效管控，总公司还可以设立相应预算管理委员会，并由其专门负责预算管理工作的全面落实。此外，还可以通过提升全面预算管理信息化的建设速度的方式，建立相关关系，进而提升预算的工作效率和管理水平[5]。

2.建立企业预算定额标准体系

集团公司在资源的配备上大多数是依据定额标准来进行的，故此，建立完善的预算定额标准体系，能够对公司的成本费用进行严格的管控。在建立定额标准体系的过程中，需要将价值链作为基础和前提，将控制重点逐步向诸如采购、销售、生产等关键环节进行延伸。从而建立更为系统、全面的成本费用管控体系，进一步提高集团公司的整理控制水平，为公司降低成本费用及提升经济效益提供有效保障。

（四）强化企业内部审计

集团公司在运营过程中，经常面临着各种风险，内部审计作为规避风险发生的重要手段，能够在很大程度上为企业财务控制模式的顺利实行提供有力的保障，在企业中有着非常重要的作用。内部审计不同于财务审计，两者的侧重点不同，内部审计落脚于集团内部财务管理措施实施情况并监察集团内部是否出现舞弊现象。在集团公司不断发展、规模不断扩张的同时，公司面临的财务风险程度也在不断加大，为了实现集团公司的战略目的，内部审计的实施则显得尤为重要，行之有效的内部审计不但能够在完善集团公司内部控制制度的同时，还能有效地降低集团在运营中出现的风险。故此，集团公司需要注重其内部审计制度的建立，通过建立一套成熟的内部审计制度来规避集团在经营中即将面临的风险。具体可以通过以下几点来加强企业的内部审计工作：第一，集团公司领导层需要改变以往对内部审计的看法，认识到内部审计的重要性，在高度重视的前提下与相关内部审计人员共同商议，制度符合自身的内部审计工作制度，并积极开展内部审计工作。除此之外，还需要针对内部审计定期开展工作会议，对过去一段时间的审计情况进行汇报，并反思过去一阶段时间内审计工作中存在的不足，总结经验，更加合理的制定下一阶段的审计机制，进而保障审计工作能够科学有效的开展下去；第二，在审计制度运行的过程中，需要不断加强内部审计的制度化、流程化建设，对企业中内部审计的具体流程及流程中设置的工作任务明确规定，力求有章可循的开展企业的内部审计工作，如此一来，在成熟的审计体系背景下，审计工作的效率自然也将有一个显著提升，这对于企业规避风险的发生有着重要的影响；第三，公司经营中，还需要做好对内部审计的监督工作，加强对内部审计的人才素质建设，逐步加强队伍建设。与此同时，集团公司应该积极主动的接受国家的监督，针对监督过程中出现的问题、提出的要求，有的放矢地进行整改，进一步构建更加完善的内部审计制度。

四、结论

综上所述，在国家经济发展不稳定的情况下，经济形式也愈加严峻，集团公司在发展扩大的过程中面对着财务管理转型升级的关键问题，该问题也受到当今理论界和学术领域的广泛关注。随着集团规模的不断扩大化，集团财务管理的难度也越来越大。基于此，本文从财务管理转型升级目标入手，通过提出：采用垂直化财务管理模式，确保战略目标一致、构建资金管理中心，优化资金流向管控、构建全面预算工作体系，实现资源优化配置、强化企业内部审计等对策，能够有效提升企业的财务管理水平和抵抗风险能力，为企业的持续发展保驾护航。