集团企业财务共享中心建设面临的难题及解决对策

姬丽芬 深圳市中兴新云服务有限公司

“互联网+”的管理环境下，企业管理也在寻求新的变革，财务工作从手工到电子化，到信息化、再到数字化，企业管理也逐渐扁平化，以提升企业管理效率和质量。2021年3月，十三届全国人大四次会议通过的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》中提出，“以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革”。我国多数集团企业都面临着竞争压力加剧、营收空间缩减的问题，加强内部管理，将企业有限的资金应用于更多的业务活动，使得资源得到最大化利用，成为当前集团企业财务管理的重点，也是难点。在这样的背景下，企业财务工作要从后台移动到业务前端，参与到企业经营管理全过程中去。财务共享是企业实现“互联网+财务”的切入点，国外以及国内优秀的集团企业的财务共享建设已经进入新时代，但目前我国多数集团企业财务共享模式还处在2.0到3.0的过渡阶段，推进财务共享中心建设对集团企业转型发展有着重要的现实意义。

一、集团企业财务共享中心建设面临的难题

（一）管理理念的冲突，改革难推进

财务共享中心的建设颠覆了传统财务管理理念，是一场财务管理模式的变革，需要新的管理组织架构、业务流程等来支撑，对集团企业原本的岗位配置、管理流程以及职责划分等都提出了新的要求，需要进行大幅度调整，原有的财务架构、管理体系也需随之改变[1]。但对多数集团企业而言，其现有财务管理理念是以往多年经营中所积累的，已经得到了市场验证，虽然和现代化企业管理需求存在一定的偏差，但实际反馈出的问题不大，因而其在新事物的接受上存在较多顾虑，往往是随大流前进，建设进程比较缓慢。管理者思想认知的不到位，也影响到企业各部门、各单位对财务共享中心建设的态度，集团对基层部门人员没有创新要求，不关注其思想认知层面的进步，导致多数基层部门人员对财务共享中心不够重视，仍然倾向于用传统模式、方法来工作，甚至部分人员会认为财务共享中心是总部对下属公司的监管，存在一定的偏见。基于种种因素，集团企业财务管理变革遭到不少阻力，财务共享中心难有效展开，缺乏建设动力[2]。

（二）业务复杂，管理流程和标准难统一

不同于一般企业，集团企业规模较大，业务复杂，其多板块、分地域、多元化的经营也使得整体财务工作分散在各公司，而由于不同行业、不同地方政策存在差异，以及各公司控股形式、经营模式等的不同，使得公司间的管理方式也不尽相同，集团下属各公司的核算标准、操作流程等难以实现完全统一。而财务共享中心的推进又需要集团企业建立起标准化、流程化的管理体系，这就需要集团企业全面梳理各公司经营特点、状况等，充分调研，分析和对比差异，协调沟通，定义不同场景下在系统中开展各项业务的流程和表述方式，将大量的重复性、易标准化的线下财务工作转移到线上，这一工作耗时耗力，是一项复杂且工程量巨大的项目，集团企业建设压力较大。

（三）系统集成开发难度较大

财务共享中心的运作需要集团企业有强大的系统软件作支持，需要企业根据需求统一核算规则、会计科目、核算流程以及会计政策等，依托信息技术构建标准且顺畅的线上操作流程。而这一过程的实现对集团企业系统软件的功能、模块设计等提出了更高的要求。而实践来看，现阶段，虽然我国集团企业也在不断革新自身业务、财务系统，但整体来看，部分集团企业现有人才多是局限于某一领域，IT团队对财务、业务等的了解不足，很难准确抓住财务共享要求，财务人员也不了解信息技术，彼此沟通效率不高，在系统功能设计或优化上往往存在盲区，不能完全切合财务共享中心的建设思路开展需求。另外，集团企业多元化的经营模式也使得其存在多种系统，涉及多个软件开发商，业务、财务、人力资源管理等多个系统间数据对接和集成的难度较大，软件开发进程缓慢，阻碍了集团企业财务共享中心建设进程[3]。

（四）组织结构不满足需求，财务人员亟须转型

部分集团企业目前并未合理调整自身岗位设置，还是延续传统的组织模式，导致各部门、各岗位功能定位不明确，财务共享中心建设职责未能合理落实到具体责任人。另外，财务共享中心的建设也对财务人员能力水平提出了新要求，要求财务人员在熟练基础财务工作的基础上，具备较强的预算控制、财务分析、沟通协调以及风险评估等综合能力，从原有的财务岗位中脱离出来，胜任业务财务、财务信息化管理等方面的岗位职能要求[4]。但实际来看，一方面，目前市面上综合能力强的财务人才缺口较大，集团企业招募难度较大，企业现有财务人员多为财务会计。另一方面，企业缺乏健全的人才培养机制，对财务人员的培养力度不足，企业财务人员也常被复杂、繁琐的基础财务工作所牵绊，没有太多时间、精力去深造，管理理念、工作方式等还未完全改变，不能适应集团企业财务共享中心的工作。

二、集团企业推进财务共享中心建设的对策

（一）创新管理理念，科学规划设计方案

集团企业要想有序、全面地推进财务共享中心的建设，应先从理念植入层面做好准备，基于集团企业实际运营情况，设计科学的财务共享中心建设方案。首先，在管理理念方面，集团领导者需主动接触和学习财务共享建设相关知识，了解财务共享中心发展历程以及构建意义，基于自身实际，明确财务共享中心建设目标，将其提升到战略高度，做好支持保障，并进一步加强对战略财务、业务财务等的运用，推进财务管理转型，为财务服务于企业战略决策、业务管理等提供有效途径。同时，在集团企业内部大力宣贯管理会计、财务共享等理念，促使各部门、各公司都能充分认识到财务共享中心建设的主要目标以及对集团发展带来积极意义，尽可能地实现全员参与，为财务共享中心的建设营造良好的内部环境。其次，在顶层设计方面，集团企业领导需立足于实际，分阶段展开，稳步推进，在确保集团企业经营稳健的基础上，实现管理变革。目前我国集团企业财务共享中心基本都是采用分行业、分阶段建设的模式。第一步，先进行试点，再逐步推广。集团企业挑选出容易标准化、同质化较高的产业板块进行试点，观察、分析并调整财务共享中心建设方针，等到试点业务达到预期目标，且运行稳定后，再全面推广，根据试点经验，在其他板块也进行标准化操作推广。对于集团内部不常使用的特殊业务，可以根据其特点，单独设计运行模块，兼顾个性和共性，保证集团企业各环节工作都处于财务共享中心管理范围，且各项业务可以正常展开。第二步，将财务共享中心建设任务合理分割，明确各阶段企业所需要实现的内容。一般地，集团企业需先实现资金管理和会计核算的统一；在费用报销、业务报账、合同管理、资产管理、预算管理等业务板块纳入企业财务共享平台中，实现企业财务和业务的有机融合，发挥财务共享中心集中管控财务工作的优势，提供更有价值的财务服务[5]。

（二）重构业务流程，实现标准化管控

集团企业应全面梳理现有业务流程，将繁琐、工作量大、重复性高的业务先纳入财务共享中心，根据工作量以及人员情况，以关键部门为核心向每个流程点辐射，细化工作内容，形成流水线操作，既解放了大量人力，也提高了工作效率。实操中，集团企业可以借助DMAIC模型，通过定义、测量、分析、改进以及控制五个阶段来优化流程。比如针对业务量大、业态复杂、工作人员操作不熟练使得应付账款业务处理速度抵不上增长速度这一情况，按照DMAIC模型，定义则是解决企业人员处理单据效率低下的问题；测量则是在企业财务共享中心后台对人工处理单据的时效、数量以及质量等进行把控；分析是对集团企业在应付账款流程中测量出的数据信息进行汇总、查询规律，找出问题所在；改进则是对找出的问题，比如和供货商的沟通效率、业务人员处理熟练度或是信息系统功能是否合适等，提出解决措施，有效改进；控制则是对集团企业应收账款整个流程改善后，持续监督控制，在后续也要一直能达到这一效率。基于DMAIC模型，根据实操经验，使得业务流程更加成熟。

（三）加大研发投入，推进系统平台建设

首先，集团企业需及时更新、优化系统软件，引入更先进的信息系统，优化系统功能。企业可以直接和专业的软件公司对接，借助其经验和技术，根据实际业务情况、管理需求等对系统功能进行调整、完善。其次，建立财务共享技术服务团队，做好技术保障，专门负责财务共享中心的建设。最后，合理设置系统权限，优化系统软件接口。集团企业可以通过设置多种权限来合理划分各操作人员权责，以此来保证数据的安全。同时，统一业务、财务等系统编码口径，保证各系统数据端口可以有效对接，实现数据的实时共享[6]。

（四）调整组织架构，推进财务人员转型

一方面，集团企业需科学设计财务组织架构，合理配置相关岗位。企业应基于发展战略的基础上，以“战略财务、共享财务、业务财务”的定位原则为依据，将集团企业财务管理部门细化为总部财务部门、财务共享中心、业务单位财务部门，合理分工，并细化各部门职能范围，使得彼此相互配合，高效展开财务管理工作。比如总部财务部门处于战略财务的定位，其职责主要在于参与集团企业战略决策的制定，协助企业管理者设计总体发展规划，并对实际运营管理情况进行分析和把控；财务共享中心处于共享财务的定位，其主要通过信息系统来为总部财务部门、业务财务部门工作的开展，提供高效的会计核算服务和资金管理服务等；业务单位财务部门则处于业务财务的定位，其主要职责是深入到企业业务一线，进入业务前端，了解实际业务开展情况，为集团各公司提供财务服务。另一方面，集团企业还需加快财务人员转型步伐，培养满足新岗位职责需求的财务人才。财务共享中心的建设和运作需要综合型的财务人才作支撑，集团企业需建立健全人才培养机制，引导财务人员转变管理思维，逐渐从核算型人才向管理型人才过渡。企业应对财务人员进行轮岗管理，分组参加专业知识培训，并在各岗位进行轮岗，充分锻炼财务人员能力，提高其对业务、财务共享等的了解程度，打造出一支高素质的财务团队。另外，为了促进财务人员转型的主动性，激发人员工作积极性，集团企业还需健全绩效考核机制。比如财务人员考取的各类证书、参与的各类教育等，都可以作为考核加分项。同时，进一步优化财务人员晋升和职业发展机制，结合岗位需求，逐步引导财务人员向管理型、业务型财务人才转型，从而更好地支撑财务共享中心工作的开展[7]。

三、结语

综上所述，自“财务共享”概念提出后，财务共享中心逐渐被引入到企业管理中，但受管理理念、管理模式、人员能力、企业投入等多方因素的影响，实际建设中存在诸多阻碍。集团企业需明确认识到这一现状，并明确自身实际需求，创新财务管理理念，积极推进业务流程再造、系统更新以及财务人员转型，结合各阶段企集团企业所制定的财务共享中心建设目标，稳步推进，如期实现，为集团企业战略决策、管理规划提供高效的财务服务，加快业财融合，推动集团企业实现数字化转型。