新零售时代现代物流发展途径研究

王小丹

(长江工程职业技术学院，武汉 430212)

1 新零售的特征

新零售是以互联网为依托，运用大数据、人工智能等先进技术手段对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式，简单来说，新零售是线上、线下、物流三者的结合，新零售的“新”主要体现在以下几个方面。

1.1 渠道一体化

企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。

1.2 经营数字化

所有数字化战略中，顾客数字化是基础和前提，在新零售时代，当每个消费者都和自己的智能手机“绑定”时，谁能将顾客的所有支付偏好、消费路径、消费习惯、会员信息、储值信息等数据全部收集，并利用大数据整合能力，将数据进一步分析、整理，谁就能做到运营、营销、服务体验等方面的优化升级。

1.3 门店智能化

移动技术重构了人、货、场，对店铺提出了效率更高、成本更低、消费体验更好的要求。越来越多门店依托先进科技手段，定义了门店的多种元素，以更为个性化的方式为顾客提供更具吸引力的服务，吸引顾客进店消费。

1.4 物流智能化

新零售要求顾客可以全天候、全渠道、全时段都能买到商品，并能实现到店自提、同城配送、快递配送等，这就需要对接第三方智能物流体系，让新零售在最后一公里取胜，在最后一公里实现便民化服务。

2 新零售对物流配送提出的挑战

2.1 多头管理，缺乏有效行业监管

从我国流通领域总体来看，依然存在流通效率低下，物流总成本占GDP比重过高，商业环境混乱等问题，影响和制约了中国经济的转型升级。近年来，国家相关部门不断出台深化流通体制改革、加快流通产业发展的意见和举措，在实施过程中还是面临诸多问题和困难，需要各个部门的协调才能使政策落到实处。历年来物流行业存在“多头管理”的情况。以快递行业为例，其主管部门是邮政，与此同时，民航快递以中国民用航空总局为主管部门，中铁快运则认为自己的主管部门是铁路局，整个快递业没有形成一个统一的管理部门。各自为政的部门之间制定的法规、制度、标准时有冲突，也导致政府对物流行业的质量、标准等方面缺乏有效的监管。

2.2 消费者转换成本低，物流成本控制面临新的挑战

传统实体零售存在辐射范围有限、信息不对称等缺陷，传统电商存在信息真实性和信任度不高等痛点，而以大数据、云计算、人工智能等现代化技术武装的新零售扬长避短，以“线下体验+线上购买”的模式极大地消除了传统零售的以上弊端，越来越多的消费者涌入全渠道零售平台，物流服务作为新零售必不可少的环节，可谓成也萧何败萧何。高品质、更安全的物流服务可以为企业带来快速的市场响应，从而可以帮助企业占领更多的市场份额，同时，信息的开放性使商品信息透明化，消费者转换成本极低。物流成本作为产品成本的重要组成部分，若企业不能合理控制物流成本，势必会在激烈的市场竞争中失去价格优势被市场所淘汰[1]。

2.3 全渠道零售，库存共享成为难点

近年来阿里、京东、苏宁、永辉超市、沃尔玛等零售企业纷纷布局全渠道，催生出新型的商业业态，如盒马鲜生、超级物种等。全渠道零售又称为无边界零售，即线上线下市场界限越来越模糊，顾客在某一新零售平台中可以任意转换渠道，无需更换零售商，且渠道之间可以调运库存避免缺货。全渠道模式下企业面对的是更为开放的市场，消费者不受时间和空间的约束，可以在零售商任一渠道购买，降低顾客搜寻成本的同时增强了顾客的粘性，一定程度上缓解了传统线下零售在利润、客流等方面的痛点。同时也大大增加了全渠道零售运营管理尤其是库存管理的难度，库存共享成为企业布局全渠道业态所面临的一大难点。零售企业如何降低库存成本的同时保证订单履行率，实现库存最优化管理，对企业的物流管理能力和上下游的协调配合能力及信息管理能力提出了更高的挑战。

2.4 订单多样化，考验物流服务响应能力

新零售的根本是主动贴近居民的消费需求，我国人口规模与结构发生了巨大改变，以单身群体为例，该群体的年龄层次与新零售消费主体的年轻化特点高度重合。该群体首要购物动机是方便快捷，要求物流服务“省心、省时、省力”。消费品类中生鲜美食和休闲娱乐最受欢迎，具有“小而精”等极简风格的产品日益成为“单身之选”。以拼多多为代表的社交电商模式不仅满足单身人群的购物需求，更能享受到社交的乐趣，同时连锁便利店也是单身群体在线下购物主要场景。这些特征为新零售在业态布局、选品等方面进行创新提供了依据，同时所产生的的小批量、高频率、碎片化、时效高、多品种的新零售配送需求，对物流配送智能化水平提出了更高的要求。目前智能化相关技术和信息化技术在物流行业普及度不够，大部分物流企业智能化仅仅体现在自动化分拣，其他物流环节依然是劳动力密集型。物流配送企业必须把握消费规模增加和结构升级的变化，提高物流供应链的快速响应能力，为消费者提供一体化的高质量服务[2]。

2.5 渠道下沉，网点布局成本增加

新零售形势下，新零售门店不仅要储存、陈列商品，还要预留一定的的面积作为服务体验区。首先，零售门店作为物流系统的“前置仓”对线上订单做出快速反应，承担短距离限时配送的任务，如盒马鲜生提出“盒区房”概念，盒马鲜生门店周边3公里内的房子可以享受最快30分钟送达的上门配送服务，这意味着要将各类生鲜产品摆放在离消费者最近的区域。其次，还要具备传统线下零售的体验式优势，如盒马生鲜提供现场堂食区间，小米旗舰店提供试机和数据迁移等服务的工作台。再者，为了迎合消费群体的需求，新零售的门店地处繁华地段、装修精致且网点设置多，这些商圈在设计和规划之初，没有考虑到物流配送的实际情况，这些网点的运货、交割、卸货、停车都非常困难，所以新零售网点布局成本将进一步加大，且对这些网点的物流配送难度也同步增加[3]。

3 现代物流助力新零售的应对之策

3.1 加强政府引导，发挥市场调节作用

物流是一个高流动性的、全盘化的行业，需要建立一个跨部门、跨地域的大商贸管理格局，在管理的模式、管理的思维、管理的机制办法上，需要打破部门之间的壁垒，建立更加协调的、统一的、权责明晰的管理模式。物流产业的发展本质上是一种市场行为，有其内在的规律性，我们要发挥“政府之手”和“市场之手”的作用，政府制定政策和搭建平台，市场在其内在规律的驱动下使物流产业得到良好发展。一方面，政府研究制定经济社会发展战略和政策、保持经济总量平衡、促进结构优化，同时设立权威的物流协调机构，负责国家层面的顶层设计和政策引导，将物流行业的行政部门、物流龙头企业以及物流协会联合起来，共同制定“新零售”背景下的最新物流标准与制度。另一方面，发挥市场在资源配置中的基础性作用，利用市场机制对物流行业发挥自动调节和优胜劣汰的作用。

3.2 落实配套政策，推出增值服务

一方面，从成本来看，在各行政部门和地方政府积极推进下，物流领域降本增效工作取得了一定的成效，但物流业总体成本高、效率低等问题还是存在，需要各地方政府依据本区域实际发展情况落地切实可行的土地、税收、资金、行政费用和通行等配套政策，规范物流园区、仓储、分拣中心等规划用地和布局，支持城市配送节点建设，推进城乡一体化配送服务。另一方面，从利润来源来看，仓储和运输仍是物流企业的主要收入来源，信息服务和流通加工等附加值较高的物流服务收入明显不足，盈利能力有限，不能满足客户个性化需求，且依然停留在低端价格竞争阶段，例如快递行业在淡季推出寄递费不足一元的揽收价格进行恶性竞争。物流企业应深化个性化服务的能力，满足不同类型客户的需求。比如疫情期间不少配送企业推出的无接触式配送，满足了特殊需求；针对商务件客户可提供开发票、保价、月结、到付等增值服务，提升了用户体验；针对不同时效需求和支付能力的客户群，推出不同的即时物流套餐，如定制物流、加急物流、拼单物流等；针对零售企业，可提供物流金融服务，深化物流企业与零售企业之间的合作，形成利益共同体[4]。

3.3 探索即时配送模式，应对社会化仓储难题

新零售增加的不仅是包裹量，还有配送的强度，更多的即时配送需求的出现，也意味着需要物流配送企业不断调整自己的模式和运作机制，无论是盒马鲜生的“半小时达”，还是天猫超市的“一小时达”，都离不开线下即时物流分钟达配送能力的支撑。即时配送的业务从餐饮外卖逐渐扩展到生鲜水果、文件、鲜花、蛋糕等生活消费的方方面面，面对的是社会化分布的仓储，随机多样化的需求，且没有中转和集散环节，要做到低成本、高效率的配送，难度极高。人人快递、京东到家、达达、美团皆采用众包物流的配送模式。在这种模式下，人们只需一部智能手机，注册成为骑手，完成订单即可获得相应酬劳。需要注意的是即时物流快速发展的背后参杂着各种不和谐的声音，如严苛的服务质量考核评价机制，让骑手们“困在超脑算法的系统里”，影响该行业健康有序的发展，只有完善骑手保险保障制度，建立订单智能化分配系统，建立柔性、人性化的考核机制才能让骑手们对自己的行业职业有认同感和安全感，进而才能提供更优质的、有温度的配送服务[5]。

3.4 新技术赋能，驱动物流行业转型升级

如前所述，消费者的需求逐渐转变，更趋于多样化和个性化，企业的订单处理也呈现出多品种、小批量、高时效等特点，对物流和仓储系统的智能化、柔性化提出了更高的要求，大数据、云计算、人工智能、区块链等技术创新与物流业的深度融合，是物流业在新零售的浪潮中快速发展的必经之路。一方面，提高物流硬件的自动化水平和信息化水平，实现人、货、车、节点、资金、信息等资源高度融合，逐步释放行业发展的新动能，例如越来越多的无人化新装备投入到实际应用中，解决了部分传统物流在仓储、运输配送方面的痛点。科技赋能不仅能重塑物流企业的发展生态，更重要的是正在并将持续为广大消费者带来方便、快捷的优质服务。另一方面，加快物流业务流程重组，通过数字化、可视化技术优化管理、预测、决策，降低物流运营成本，例如有些物流企业通过收集、分析与应用物流数据，利用大数据预测的前置布仓技术实现了物流先行，缓解了双十一等物流高峰阶段的物流配送压力，且在大促期间实现分钟级送达，为新零售的发展插上了翅膀[6]。

3.5 结合社区零售，设置开放性的前置仓

供应链作为新零售的生命线，一方面要向上靠近产地，加强对商品货源的控制；另一方面要向下靠近消费，“前置仓”就是将“仓库”搬到消费者身边。前置仓是从生鲜电商衍生出来的一种仓配模式，最初践行该模式的是经营生鲜产品的每日优鲜，如今，前置仓已经成为新零售企业的标配，无论是盒马鲜生、每日优鲜这样的新物种，还是沃尔玛、永辉超市这样的传统企业都搭建了前置仓，从最初的郊区大仓到现在的社区小仓，前置仓离消费者距离越来越近。前置仓虽然叫“仓”，但本质上是具备一定仓储空间的中小型零售门店，将零售门店店面一半或三分之一的面积改造成仓库，形成“前店+后仓”的模式，并设置在距消费者较近的地方。企业先通过数据分析出不同区域的消费者偏好，以此作为配货依据，当消费者下单后，商品直接从附近的零售店发货。这样既减少了重建物流中心的成本，又方便线上商品的物流配送，真正实现实行线上线下订单、库存、物流信息融合。从降低布局网点成本的角度来看，可以与现有社区零售门店合作，改造为新零售的前置仓，如京东便利店和天猫小店。未来的前置仓一定是开放、共享、共赢、为各大平台提供服务的末端路由，通过建立数据化、智能化的前置仓运营管理系统，用大数据技术选址分析、预测选品、供需补货、配送路径优化和动态营销，以推动前置仓规模化和可复制化。