赋权增能，推动集团化学校高质量发展

摘要为进一步激发集团化学校办学活力，推动集团化学校高质量发展，南昌大学附属小学通过管理上的引领与指导、教研上的牵头与协商、资源上的整合与辐射，探索“核心理念共循，学校文化各美其美”“教育教学共研，学校课程丰富多彩”“办学资源共享，集团品牌持续生长”的内涵发展之路，形成了新时期集团化学校可持续发展的有效路径。

关键词 集团化办学；赋权增能；办学自主权；特色课程；协商管理

中图分类号G63

文献标识码B

文章编号1002-2384（2022）02-0005-05

我国基础教育阶段集团化办学的探索至今已有20多年历史。当前各地在集团化办学实践探索中积累了很多宝贵经验，也出现了一些突出问题，如总校（或称“领航校”）与分校（或称“成员校”）责权不分，集团内各学校办学特色不鲜明、存在教育同质化现象，集团化办学的规模发展与质量保障不相协调，等等。能否妥善解决这些问题，是集团化办学纵深发展过程中的考验。特别是在我国义务教育基本均衡发展目标全面实现、加快推进义务教育优质均衡发展的新形势下，如何进一步激发集团化学校的办学活力、聚力集团化学校的内涵提升和高质量发展，是集团化学校管理者面临的新挑战。

近年来，南昌大学附属学校旗下的南昌大学附属小学（以下简称“南大附小”）在推进学校集团化发展的过程中，通过管理上的引领与指导、教研上的牵头与协商、资源上的整合与辐射，推动了集团学校的高质量发展，学校集团化办学成果显著，在促进区域义务教育均衡发展中作出了积极贡献并荣获“全国教育系统先进集体”称号。本文将从以下三方面呈现我们的思考与实践。

南大附小原来是一所名不见经传的“作坊式”学校，经过十多年的创新发展，学校素质教育实施水平走在全省前列，成为江西省水平一流的示范性小学。学校自2010年开始进行合作办学，目前已成为1校5区、在校学生近9000人、教师500多人的教育集团。

2010年，学校同时创办了2所分校，一是合并原江西医学院子弟小学，更名为“南昌大学附属小学东湖分校”；二是与南昌市红谷滩区合作，创办“红谷滩分校”（后更名为“红谷滩区南大附小教育集团第一分校”）。在讨论分校发展方式和管理模式时，总校领导班子有两种不同的观点。一种观点认为，把总校成熟的办学经验“克隆”到分校，可以使分校少走弯路，快速发展起来；另一种观点认为，只要派管理团队和骨干教师到分校就行，他们自然会借鉴总校的办学经验，至于具体怎么发展那是分校的事，要尊重分校的办学自主权。这两种观点都有一定的道理。但这2所分校有很大的不同，东湖分校有着几十年办学历史，是总校直接管理的一所学校；而红谷滩分校是新筹建的学校，由总校与红谷滩区教育局共同管理。因此其发展方式和管理模式不可能也不应该完全一样。总校领导班子经过反复研讨，提出了“引领和指导”的管理模式以及“核心理念共循，学校文化各美其美”的发展方式。

1. 基于共同的办学目标，充分彰显各分校特色文化

总校的根本任务是引领分校的科学发展，其中理念引领居于首位，至关重要。集团明确了共同的办学目标，即“培育基础素养，打好人生底色”，并且将“崇德、尚学”的校训作为全体师生共同遵守的道德规范和行为准则，以此引领学校可持续发展。

由于各个校区的办学历史、办学条件、发展环境、举办主体、服务对象都有所不同，因此各校区的文化建设也不应该千篇一律。基于这样的思路，集团总校支持各校区独立办学，结合自身的办学历史和资源优势，在办学特色和学校文化上实现个性化发展。各校区分别确立各自的校徽、校歌、校旗，积极营造独特的校风、教风、学风，实现各美其美、美美与共。例如：东湖分校根据其规模小的特点，提出了办精致教育的思路，学校充分利用医学教育资源丰富的优势，结合江西的中医药优秀文化传统，开展丰富多彩的健康教育活动，形成了学校的健康教育特色。红谷滩分校发挥音乐和美术学科师资力量雄厚的优势，高水平建设“管乐团”“合唱团”和“瓷板画社团”等十多个学生特色艺术社团，促进了学校艺术教育的发展，形成了学校的艺术教育品牌。

2. 做好管理的“规定动作”，充分尊重各分校办学自主权

其一，明确管理理念，设定集团学校的“规定动作”。我们提出，总校和分校要共同遵循“公生明，廉生威”“民主科学”“教育需要爱心，管理重在责任”等管理理念。同时，集团学校通过梳理总校办学经验，确定了各分校都要执行的基本管理规范，形成集团学校管理的“规定动作”，以此推动各分校以学校章程建设为重点，健全和完善各项规章制度，不断提升学校治理能力。

例如：各分校都要建立教职工代表大会制度以及每周一次的行政会议制度；各分校都要成立学术委员会，选聘师德师风好、学术水平高、公道正派的教师担任学术委员会委员，凡是涉及学科建设规划、重要科研课题申报、教育教学成果推荐、职称评聘等问题，学校行政会议决策前都应交由学术委员会讨论和提出意见；包括校长在内的各分校管理干部每年要向本校教师述职，接受全体教师的民主评议，并建立基本称职和不称职票数超过一半的管理干部自动辞职的退出机制；建立中层以上干部任职需通过全体教师投票、获半数以上同意方可任职等制度。在各分校制度建立和执行过程中，总校要及时给予督查指导。

其二，充分赋予权限，尊重各分校的办学自主权。总校对分校的管理除了理念引领外，更多的是依靠、信任和尊重。因此，集团总校在指导督促分校完成“规定动作”的前提下，充分尊重和保障分校在教育法律法规和政策框架內的教育教学自主权、人事管理自主权和经费使用自主权。比如：各分校都可以根据学校实际规划设置本校的课程体系，调整教育教学安排；可以自主调整内部机构设置，自主聘用中层干部；可以自主执行由本校教代会审议通过的财务预算方案，自主决定教师绩效分配等。

为保障集团内总校与各分校各项工作的同频共振，总校每年暑期都要组织召开一次务虚会，总校和各分校分别通报上一个学年所做的主要工作、取得的成绩和存在的问题，以及下一个学年的工作打算，并就集团化办学的一些共性问题进行讨论，对个性问题予以指导。

集团化办学中，总校既要对分校的教育教学工作提供指导和帮助，又要避免对分校教育教学工作的控制和干扰，为此南大附小摸索出了“有所为、有所不为”的管理模式。

所谓“有所不为”，是指总校尊重各分校的教育教学自主权，不干预各分校教育教学的具体工作；各分校成立自己的教育教学管理机构，独立制订和执行自己的教育教学年度工作计划，独立完成各自的教育教学工作任务。所谓“有所为”，是指围绕教育教学活动的三个基本要素—教师、学生与课程（包括实践活动），总校牵头成立教师发展促进中心、学生发展促进中心和课程建设促进中心，这三个中心的主要任务是组织开展专题研讨、项目推进和竞赛活动，促进各校区教育教学工作的顺利开展。每个中心均由总校分管副校长兼任主任，各分校分管副校长兼任副主任，总校和各分校相关部门负责人作为成员。各中心建立统一的工作机制，即由主任牵头组织召开协商会议，制订中心的发展规划及年度工作计划，年度工作计划中涉及的具体工作由各位副主任分工负责；每季度组织召开一次工作调度会，协商处理工作推进过程中的具体问题。

1. 推动共培共研，实现教师素养的整体提升

我们以教师发展促进中心为依托，整合集团学校的骨干教师资源，形成教师队伍整体提升的有效合力。教师发展促进中心重点抓以下三项工作。

其一，以競赛促成长。集团通过组织开展各类技能大赛，如“火炬杯”青年教师课堂教学竞赛和“火炬杯”班主任工作技能竞赛，促进青年教师专业成长。一年一度的同台竞技所营造的互促互学氛围，对各校区青年教师自觉加强业务学习、主动提升教育教学能力都有较大的促进作用。

其二，以骨干带成长。集团通过建设名师工作室、名班主任工作室，着力发挥好优秀中老年教师的“传帮带”作用，带动青年骨干教师的成长与发展。集团出台了《名师工作室（或名班主任工作室）建设指导意见》，针对工作室主持人的选拔、工作任务与要求、工作考核与评价、工作待遇等方面提出了指导性意见。工作室主持人均由优秀中老年教师担任且不局限于总校教师，成员一般是各校区（包括总校）的青年骨干教师。

其三，以研训助成长。集团利用寒暑假组织开展管理干部专业能力培训、教师学科教学素养培训和班主任专业技能培训，以有效提升干部教师的基本技能和专业素养。例如：2019年，集团组织各校区班主任赴北京开展为期一周的集中培训，使参训班主任在专家的理论引领和京城优秀班主任的经验传授中，学习了方法，拓宽了视野，提升了境界。

2. 推动共学共练，促进学生的全面综合发展

我们依托学生发展促进中心，凝聚集团学校的整体优势，为学生全面综合发展提供更加丰富多元的平台。学生发展促进中心重点抓以下两项工作。

其一，组织专题研讨，形成育人合力。围绕劳动教育、红色文化教育、研学旅行、少先队活动课等专题，学生发展促进中心牵头组织总校和各分校教师开展德育研讨活动，形成育人合力。如在劳动教育专题中，集团从“劳动与生活”“劳动与创造”“劳动与服务”三个板块，组织开展小学劳动教育的理论研究和实践探索，相关研究成果两次获得省级教育教学成果奖一等奖。

其二，开展跨校区联动，搭建成长平台。集团组织各校区学生共同参加各类竞赛，同时组织每次参赛的优秀选手参加井冈山夏令营活动，通过营造协作氛围、搭建展示平台，为学生全面个性发展提供多维支撑。

3. 推动共生共创，保障学校课程的丰富适切

课程建设促进中心一方面指导各校区结合各自的办学条件和教育特色，规划课程建设，绘制具有本校育人特色的课程图谱；另一方面集中各校区的师资力量和课程资源，围绕提升课后延伸服务质量，积极研发丰富多彩的综合实践活动课程。

“双减”政策出台后，学生在校时间普遍延长了2个小时左右。如果没有丰富多彩的综合实践活动课程的吸引，课后延时服务不仅难以留住学生，而且会导致学生对校园生活的厌烦。在综合实践活动课程研发中，集团化学校的优势得到彰显。课程建设促进中心为每一门课程建立一个教师工作坊，工作坊主持人在各校区市级以上骨干教师中遴选，工作坊成员由各校区感兴趣的教师自由选择参加。一系列富有浓郁江西文化特色的综合实践活动课程，为丰富学生的校园生活、促进学生素质发展提供了丰厚的滋养。

集团化办学不仅仅是总校对分校的品牌输出、干部教师派驻和经验传授，还要不断完善合作机制，通过整合资源、构建平台、共同参与等方式，对内激发集团各学校的办学活力，实现相互促进、共同发展，对外形成合力、辐射品牌、服务社会，在集团化办学中实现“1+4”大于“5”的办学效益。

1. 统整资源搭平台，提升学校发展水平

其一，整合课题资源，提升集团学校的科研能力。为了更有效地扬长避短、取长补短，集团改变课题研究单兵作战的散点式发展思路，采取共同申报课题、共同开展研究的方式，将总校及各分校的科研力量拧成一股绳，强化学校科研工作，在提升教师研究意识与研究能力的同时，助力各分校教育教学质量的快速提升，如今集团学校已成功申报了多项全国及省级重点课题。在开展“小学红色文化教育的行动研究”的课题研究过程中，总校从红色文化的课堂渗透角度、红谷滩分校从实践活动角度、前湖分校从研学旅行角度，共同探索红色文化教育实施的内容与方式，研发相应的校本课程，在分工合作的基础上，形成了小学开展红色文化教育的行动方案。

其二，借力优势平台，带动集团学校的共同发展。一方面，集团充分利用南昌大学教育教学资源丰富的优势，积极推进总校和各分校的科技教育等特色发展。另一方面，集团充分借力笔者参加的教育部第五期全国优秀小学校长高级研究班、第二期中小学名校长领航工程培训班这两个高端平台，促使总校和各分校频繁与各地优秀学校积极开展多个层次多种形式的教育教学交流活动，让干部和教师得以在更广阔的平台上开阔视野、历练成长。各分校校长在理论学习和实践锻炼中茁壮成长，目前集团有3名校长获评“南昌市优秀中小学校长”，1名校长入选江西省名校长培养对象，1名校长被推选参加全国小学骨干校长高级研修班学习。

2. 凝聚合力创品牌，提升社会服务能力

集团化办学的一个重要优势，就是可以集中力量做事。近年来，集团积极响应上级号召，动员各校区力量，服务脱贫攻坚战略，务实开展教育帮扶工作。我们先后组织优秀教师团队前往江西省上犹县、瑞金市、玉山县、遂川县等市县十多所乡镇中心小学和边远山区小学开展对口帮扶和送教送培工作，承担校长和教师跟岗培训，免费培训管理干部和骨干教师等；圆满完成了三期来自内蒙古、安徽等地的“国培”项目校长跟岗培训任务；组织优秀干部和教师赴新疆和田、云南怒江和四川盐源送培送课，高质量完成了教育部牵头的“三区三州”原深度贫困区的教育帮扶任务。来自集团各校区的杨晓雯等8名教师在赴四川凉山的支教工作中表现突出，被评为“最美教师团队”，受到了中宣部和教育部的表彰。

由于学校集团化办学的实力和影响不断增强，服务社会的层次和水平也越来越高。近年來，学校成功承办了2015年“海峡两岸小学校长高峰论坛”；高质量完成了“中国教育学会小学教育专业委员会2019年学术年会暨换届大会”的承办工作；牵头发起成立了江西省教育学会小学校长研究会，构建了江西省小学校长交流学习的平台等。在这个过程中，学校的品牌优势也逐步得到扩大和彰显。

（编辑 谢 凡）

一位曾自谦是基础教育领域“门外汉”的基层校长，何以让学校成为“全国教育系统先进集体”，何以成为入选教育部中小学名校长领航工程的卓越校长？我们将本期封面报道聚焦于南昌大学附属学校余卫校长，希望从一所集团学校的办学实践中探求一位好校长的管理智慧和成长密码。

余卫校长的职业生涯有些与众不同。一般而言，从中小学教师成长为大学教师的不少，但从大学教师转做中小学教师的则很少；从中小学校长成长为副县长的很多，但从副县长转做中小学校长的则凤毛麟角，余卫就是这“很少”中的一个。他曾在高校任职10年，从事过思想政治教育工作、宣传文化工作、共青团工作和统一战线工作；他曾当过3年副县长，在江西人口最多的鄱阳县分管科技教育工作。丰富的工作阅历，对余卫从事中小学管理工作有着深刻的影响。近20年来，从临危受命为南昌大学附属中小学解困，到带领一所集团化学校步步攀升，学校办学层次和发展水平不断提升，余卫也逐渐成长为优秀校长、领航校长，并且引领一批优秀校长共同成长。

在笔者看来，余卫校长的办学历程与个人发展体现了这样几个突出特征：一是勇于打开自我，善于博采众长；二是勇于坚持本心，善于真抓实干；三是勇于放手赋权，善于聚力增能。

他坦承自己“外行出道”，所以始终将“善于学习、勤于学习”作为准则。无论是在参加各种学术会议的研讨时，还是在高研班和领航班的培训中，不分长幼、不论资历，他都虚心诚恳地求教。除了跟着导师学理论，他还向全国各地的校长同行学习实践经验。为了用好用足各种高端平台，他带着团队走访了几乎所有校长“同学”的学校，还与部分学校建立了教育教学联盟，为学校教师搭建起多层次学习交流的平台。

他直言自己“理念尚浅”，所以专注做最认真的“行动派”。坚守“培育基础素养，打好人生底色”的育人初心，他希望将每一件事做实做好。10年前，针对城市孩子在自然、社会、生活方面的认识局限和动手能力不足等问题，他坚持在只有22亩的校园里开辟了近一亩的菜园、研发“开心菜园”校本课程，如今学校已建构起序列化的劳动教育课程，相关研究成果两次获省级教学成果奖一等奖。担负“领航”重任后，他带领团队跋山涉水，扶贫助困和送教送培的脚步从江西的边远山区，走到了新疆和田、四川凉山和云南怒江。

他深知自己“教龄不足”，所以一直将尊重团队、信任团队、依靠团队、赋能团队、成就团队作为办学治校的法宝利器。他说，校长有了宽阔的胸怀，学校才会有“不拘一格育人才”的土壤。正是因为他愿意支持教师自主发展，学校才有了十多个由青年教师主持的“工作坊”，有了服务于学生素养和能力培育的各类特色课程；正是因为他大胆放手让各分校自主办学，集团内各学校才有了学校文化的各美其美、课程的丰富多彩和一大批干部教师的快速成长。

这个世界从不缺少梦想家，缺的往往是开拓的勇气和勤勉的实干。在推进教育高质量发展的新时代，我们需要更多充满理想主义的实干家。这也正是余卫校长带给我们的思考和启示。

注释：① 本文系江西省教育科学“十三五”规划2020年度重点课题“小学红色文化教育的行动研究”（课题编号：20PTZD002）的研究成果。

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