传统企业数字化转型需要方法论

汪林朋

中国传统的大型零售商基本上是平台服务商，也就是“二地主”，他们只提供渠道和产品，不直接面对消费者，不直接卖商品，这是中国传统商业最大的特点。这种模式就决定了他们只关注眼前的利益：卖场只管“场”，不管“人”、不管“货”、不管“商业”。但这样带来的问题是：品牌怎么出得去呢？因此，人、货、场三者要结合起来。

对于数字化转型，居然之家这几年进行了几方面的探索。

以顾客为中心，建立流量运营平台，解决“人”的数字化。原来居然之家有40多家门店，一年有1000多亿元的销售额，第一件事就是如何把顾客吸引到门店来。现在互联网时代，商业最大的变化是分为线上/线下不同的渠道和阶段，不管买房子，还是买汽车，都离不开线上的口碑。商户进入我们的平台，所有顾客的信息都在居然之家的系统里，因为我们统一收银，当然所有的营销费用也由居然之家负担。流量池建立起来以后，就有了流量分发能力，居然之家与商户之间形成了紧密联系，这是目前在行业里最大的核心竞争力。

赋能B端品牌商，向产业互联网S2B2C的产业模式转型，解决“场”和“货”的数字化。我判断中国以后的每个商业都是产业互联网模式。比如房地产经纪行业，链家在自己的服务能力做到非常深的时候，向同行开放，这就是协同，这是一个榜样。要发展产业互联网的平台，当然需要人才，一般中小企业根本没有数字化平台投入的能力，只有行业里的头部企业把平台打造出来以后，再向产业链开放，形成产业化能力。现在各行各业都是这样。比如大家都觉得家装是件非常复杂的事情，要找设计师，要买各种材料，还要找工人来施工……现在这个行业就在PK，居然之家跟阿里合作在推行“每平每屋”策略，贝壳也在做类似的事情。不妨想一想，对于家装施工长来说，一旦进入某个产业互联网平台，可以获得多么大的流量。各行各业向产业互联网发展，最终也就是S2B2C的产业模式，将现行服务能力和平台服务能力相结合。比如贝壳基于链家的积累，就可以保证其核心竞争力，别人想做但很难做到，因为它是跟着自己的商业模式转变的。

组织的数字化，要强调扁平化、共享化、创业化。企业内部要协同，外部要协同，企业就要越来越扁平化。对于企业CEO来说，有了数字化平台以后，组织管理就完全可以承受了。在共享化方面，居然之家正在把采购中心全部共享，每个地方省公司、分公司的采購都可以共享，人事、财务、法务也都可以共享。还有创业化，现在青年人跟之前的几代不一样，他们愿意自己创业当老板。在企业内部让员工为他自己工作，让员工将公司当作自己的创业平台，这是非常重要的。人们接触居然之家更多的只是家居大卖场，其实下面还有好几条新业务线，像“每平每屋”、“洞窝”、居然管家，都是和员工一起孵化出来的创业平台。

中国的家居行业规模很大，有5万多亿元产值，而现在这个行业的问题依然很多，服务和效率都有待改进，但这正是居然之家未来的机会所在。如果我们能带头解决这些问题，就提升了企业价值。在这么大的市场里，目前没有过千亿的企业，每家企业都还很小。从世界范围来说，市值最大的零售企业是家得宝，市值已经超过4300亿美元，而沃尔玛的销售额是家得宝4倍，但市值不到4000亿美元。还没上市的宜家家居，2020年的销售额为491亿欧元。这说明家居市场的空间无比广阔。

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