从场景到生态：服务型制造的企业运营管理变革

陈旭 焦楷 王鹏飞

摘 要：服务型制造是先进制造业与现代服务业融合发展的新型模式。本文主要聚焦制造业转型发展，从经营理念、价值主张、制造逻辑和运营目标四个方面探讨了服务型制造为企业管理运营带来的变化，总结归纳服务型制造的典型发展模式。再从用户和企业的视角分析服务型制造对企业管理的影响，形成顾客价值与企业价值双赢格局。最后，给出企业转型发展的建议。

关键词：服务型制造;运营管理;先进制造业;现代服务业

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：2097-0145（2022）01-0082-08 doi：10.11847/fj.41.1.82

Abstract：Service-oriented manufacturing is a new development model that integrates advanced manufacturing and modern service industries. This paper mainly focuses on the transformation and development of manufacturing industry， discusses and analyzes the changes that service-oriented manufacturing brings to enterprise management and operation from the four aspects of business philosophy， value proposition， manufacturing logic and operation objectives， and summarizes the typical development mode of service-oriented manufacturing. Then we analyze the impacts of service-oriented manufacturing on enterprise management from the perspective of users and enterprises. Finally， we give some suggestions on enterprise transformation and development.

Key words：service-oriented manufacturing; operation management; advanced manufacturing; modern service industry

1 引言

服务型制造是制造与服务融合发展的新型业态，为我国制造业和服务业蓬勃发展提供动力支持，引领中国制造迈向世界制造。

服务型制造为制造业高质量发展提供动力。在我国的国民经济中，制造业是较快进入蓬勃发展的主要产业，并带动其他产业进入快速发展阶段。制造业取得的技术创新与进步支持着国民经济技术改造，并加快对农业、服务业和基础产业的技术改造过程，为经济高质量发展提供技术保障。同时，制造环节在全球价值链中的相对地位正在提升，信息技术与制造业结合诞生的以智能制造为代表的新型制造模式重塑了全球价值链中制造环节的作用，增值能力显著增强[1]。目前我国的现代工业体系配套完整、种类齐全，制造业体系庞大，但是仍处于全球价值链分工的中低端，制造业占国内生产总值比重连续下跌，从2010年的32.06%跌至2020年的26.18%。这都迫使我们需要找到新的思路和方法加强制造业的引领地位，基于制造，服务制造的角度强化中国制造，防止制造业发生区域转移[2]。

服务型制造为服务业高质量发展提供动力。我国的服务业正处于快速发展期，与制造业相比仍有较快增长的条件。在产业结构调整升级的过程中，对生产性服务业的需求快速增加，各类生产性服务业既能获得新的发展机会，提供更多的就业岗位，也能为产业结构升级等提供市场服务，进而确保经济市场的稳定运行。先进制造业与现代服务业深度融合，强化了中国制造在全球制造中的地位，促进制造业向微笑曲线两端延伸。我国目前生产性服务业内部产业结构失衡，高端生产性服务业占服务业比重远低于其他发达国家水平，且自主创新能力偏低，无法有效匹配制造业需求结构，迫切需要提高我国生产性服务业能力[3]。

用户个性化需求的增加拉动服务型制造的发展[4]。在居民消费水平较低的情况下，追求高性价比、物美价廉的产品是社会消费主流，大规模生产成为主要的生产方式，制造企业大规模的生产标准化、统一化的产品满足用户的需求，进而降低制造企业的制造成本，提高企业的盈利空间[5]。随着经济水平的不断提高，用户所追求的不再是标准的产品而是具有差异化的产品，细小的消费市场成为企业竞争的主要战场，企业的生产方式也转变为大规模定制[6]。用户购买的产品更加关注的是产品所包含的附加值，并对产品的服务属性需求愈发强烈。制造企业在这样的环境下不再单单提供产品，转而提供产品+服务的组合[7]。

产品复杂程度的增加推动服务型制造的发展[8]。经济水平的发展导致生产过程的复杂性不断提高，产品零部件的精密度不断提高[9]。随着产品复杂程度的增加，工业产品的专业化、集成化的程度越来越高，用户难以了解产品的内部结构，甚至是产品的操作都难以掌握，从而无法完成产品的运行维护、安装调试等工作。在制造企业中，一些制造产品的用量较少，拥有完整的产品售后团队人员具有较高的成本，不具备规模效应。所以，产品的用户越来越需要售后能够提供专业化的服务，需要制造企业提供专业的产品+服务的组合，服务型制造成为制造企业提供专业化服务的一个重要转型方向[10]。

新兴技术的发展为服务型制造提供了技术支撑[11]。云计算、5G等新一代信息技术的加速创新，拓展了服务型制造的发展空间[12]。一方面，信息技術硬件的成本大幅度降低，另一方面信息技术硬件的性能大幅度增强，促使工业办公软件等一系列功能的工业应用场景愈加丰富，比如云制造等新模式[13]。制造企业能够通过这些条件整合自身、合作伙伴和客户的信息、数据等进行服务模式的创新。比如对产品进行全生命周期管理，为远程监控和预警产品提供技术支持;对供应链成员提供有偿金融服务，解决供应链伙伴资金短缺的问题;根据大数据分析修改高度柔性的生产线，以更低的成本为用户提供定制化服务[14]。

2 服务型制造给企业管理带来的变化

随着服务型制造的展开和发展，企业在管理上有着和以往不同的观念和思路。企业的经营理念、价值主张、制造逻辑和运营目标等都有着较大的改变，如图1所示，通过服务型制造为用户带来价值增值和为企业带来价值创造是目前企业运营管理的目标[7]。

2.1 经营理念的变化——由“以企业为中心”向“以用户体验为中心”转变

在传统的企业中，典型的经营理念就是以企业为中心。传统产品市场供需不匹配，产品供不应求，产品的交易主要由卖方市场决定[10]。由于制造企业生产的产品在市场上存在大量需求，用户争先恐后地抢购产品，降低购买产品的条件，卖方处于市场的主导地位，即便是提高价格，仍然有大量的市场需求，也能将产品卖出去，所以市场的价格由卖方所决定。在这样的市场关系下，制造企业主要是大规模生产的生产方式，通过规模效应进一步降低成本，提高利润空间。但由于产品的稀缺性，市场关系也处于供需不平衡的状态，企业卖出产品并不是靠的产品的品质，仅仅是不匹配的供需关系。在这样的市场环境下经营企业均是以企业为中心。此时用户与企业仅是一次性的交易，并没有产生黏性，没有形成稳定的消费关系。随着市场经济以及社会的发展，需求升级下进一步拉动供给质量提升，供需关系发生改变，产品供给主体越来越多，供小于求的状态转变为供大于求，买卖双方的地位发生转变，市场也由卖方市场向买方市场转变[15]。

在企业服务型制造转型的过程中，经营理念也在向着以用户体验为中心进行转变。认为客户的需求是促进企业发展的重要原因，在市场需求的刺激下，供给量呈爆发式增长，用户在交易市场中占据了主导地位，有着选择产品的主动权。这导致企业之间的竞争加剧，在产品同质化严重的今天，企业纷纷向获取更多盈利空间的服务环节延伸，形成以用户为中心的经营理念，用户在体验过程中的信息数据为企业后续盈利提供支持[16]。将以往卖出产品才与用户发生关系提前至用户体验阶段，延长了与用户的交互周期，无形之中增加了与顾客的黏性。同时，大规模定制也成为了主要的生产方式，根据用户的需求定制相似或者相同的产品才能进一步提高客户的满意度，在当下的市场竞争中脱颖而出。因此，制造企业进行服务型制造转型中定制化服务成为典型的发展模式之一[17]。

2.2 价值主张的变化——由“制造价值链”向“制造+服务融合价值链”转变

传统的制造企业的价值链可以分解成为品牌、销售、物流、制造、供应、研发、技术等一系列不同却又互相联系的环节，这些不同环节之间又相互作用，彼此关联[18]。Frank等[8]认为工业4.0和制造服务化是目前制造企业转型的趋势，不同的是工业4.0更聚焦制造增加值相关，而制造服务化更注重客户增加值。在进行服务型制造转型前，制造企业的价值链主要聚焦于制造环节本身，通过对机械原件的加工、组装等方式提升产品本身的附加值，达到制造企业盈利的目的。这样的制造价值链利润主要集中于制造环节上，成为传统制造企业创造利润的来源。制造环节的价值链的定位决定着其他价值链环节，进而决定整个企业的运营与发展。随着经济竞争全球化日益激烈，我国产业结构不断优化升级，生产性服务业已经成为制造企业中不可或缺的一部分。

随着市场需求从产品的功能的享用转变为用户问题的解决，价值链中附加值更高的环节也从制造环节为主向制造+服务的方向转变，形成了新的价值增值环节。过去由单个制造企业进行产品制造和销售的模式，逐渐向下游的价值链延伸，形成销售产品+服务的模式。原本由单个的产品售卖转变为提供内涵丰富的产品和服务，甚至也可以为顾客提供专业性强、系统集成化程度高的整体解决方案，满足顾客不同场景的产品需求。比如，美国IBM公司借助在硬件制造上取得的优势，向规划咨询、运营维护等服务产品链条转型，由原本的设备制造商转型为IT服务商，使其一直保持在IT领域全球领先的地位。制造企业价值链向服务延伸也产生了定制化服务、供应链管理、系统解决方案、产品研发设计等一系列服务，通过价值链向服务延伸，从而增强制造企业在市场的核心竞争力和盈利能力。

2.3 制造逻辑的变化——由“单一产品、服务”向“服务平台生态”转变

传统的制造企业主要聚焦于产品或服务本身，通过单一产品或服务的口碑和效用获得消费者的青睐，提高企业在市场中的地位。但随着用户需求多样化、竞争边界模糊化、产品迭代日常化等一系列变化，单一企业很难满足用户的所有需求，同时单一产品的模式也不再满足当今快速发展的市场需求，迫使制造企业去发掘新的制造逻辑。制造企业通过将产品与服务整合，以平台生态的方式运营比单一的产品、服务更具有说服力，可以有效地帮助企业塑造差异化，提高利润率。

传统的制造企业伴随云计算、互联网+、信息技术和大数据等在内繁荣发展的新兴技术，已经纷纷向着服务平台生态转变，让制造企业的服务化转型成为可能[19]。比如苹果公司（Apple）通过构建iCloud生态系统，创新性地将手机、电脑、平板等多个平台连接使用，更好地服务于产品用户，取代了先前以诺基亚（Nokia）为代表的只重视传统手机功能的行业竞争模式。同时，华为、小米等一系列制造企业都向平台生态转型发展。通过企业内部多元生态、企业之间合作生态，实现资源的共享与协同，形成优势互补、资源共用的生态网络，共同满足消费者多元化的需求。平台生态的发展能帮助企业开拓蓝海市场，为企业创造新的发展机遇，帮助企业能够更加契合客户的多样需求，从而增强企业的市场竞争力[20]。同时，相较于传统的单一产品、服务的模式，平台生态具有较高的进入门槛，同行业的企业很难模仿并进入市场，用户也能保持对企业较高的依赖程度。

2.4 运营目标的变化——由“效率提升”向“价值创造”转变

在传统的制造企业中，运营的首要目标就是提升企业的制造效率，生产更多的产品来获取市场。制造企业通过了解客户的需求，进行相应的产品研发设计，再通过向客户出售产品获取利润收入。通常制造企业在将效率提升作为运营目标时，更多地聚焦在制造环节本身，通过增加设备投入、人工投入等措施提高制造环节的生产效率，满足顾客日益增長的产品需求[21]。但目前传统制造业的规模化生产使得产品的同质化问题非常严重，产能严重过剩，千篇一律的产品只会促使恶性价格战的产生。同时中国的人口红利正逐渐消失，人工等一系列要素成本的上涨进一步导致制造企业的利润下降。所以制造企业需要在产品上寻求异质性，提升产品的技术难度和增加产品的外延属性，以满足顾客的个性化需求为主要目的，通过提供差异化产品来维持企业的可持续发展。所以为顾客创造价值成为制造企业服务型制造转型后的首要运营目标。

制造企业在转型过程中，价值增值主要依托于服务型制造中具备与整个产品生命周期同步和异质性较强等特征的服务要素，将产品的需求者引入制造系统，客户在产品制作的整个流程中均可参与，其消费方式也由“被动接受者”变为了“主动参与者”，客户的效用满足水平也因为企业所提供的全方位服务而得以增强，企业得以进一步引导需求者为其愿意享受的高水平服务提供更高的价格，达到价值创造的目的[22]。这样做也是通过借助产品和需求者的体验式消费为需求者提供更具有個性化的复合产品，提高了产品的增加值，使得依附于产品上的各类服务在内的整体产品的价值大大增加，让企业不再仅仅通过生产产品获利，而是通过提供产品+服务的方式创造价值。比如成立于瑞典的宜家集团（IKEA），非常注重客户的体验过程，在客户选购的过程中，只为其提供必要的定制化方案指导服务，其他主要以客户自助服务为主，完成产品的定制化。在整个购物的过程中顾客全程参与，自行到仓库取货并完成安装，为宜家节省组装、运输等成本，实现了企业与顾客的“双赢”。

3 场景替代产品：服务型制造为用户带来价值增值与体验

在制造企业进行服务型制造转型之后，由以往的提供产品变为提供产品+服务，更好地为用户带来价值增值，而为了带给用户更加优质的服务与体验，真实的需求成为了企业研究的核心目标[23]。如图2所示，首先企业从用户需求出发，通过主动或者被动的方式获取到用户的需求，让顾客全程参与到产品的制作中，增加顾客的参与度，满足顾客个性化的产品需求，再通过不断的迭代优化，更新顾客满意的产品，从而满足新的消费需求，形成闭环。过去企业与客户大多为一次性交易，如今企业越发重视终身客户的培养[24]。本节后续主要从用户的需求、需求的满足、产品的迭代以及用户的关系等关键环节，深入地探讨服务型制造如何为用户带来价值增值与体验。

3.1 用户的需求：个性化体验

个性化体验能够实现制造企业和用户价值的共同创造。用户主动地参与到产品的制作阶段，这种有针对性的制作过程防范了生产过剩的风险，企业通过主动引导用户，让客户学习和了解生产过程，降低了客户感知错误的风险，提高了生产过程中的平衡性和稳定性。同时，个性化体验所产生的体验效应带给用户的是不同于传统购物的体验，会带给用户难以忘怀的经历与感知。用户也会将这段经历与其他用户分享，产生了口碑效应。

获取需求是企业明确的首要任务。企业在过去是以“企业自身为中心”，在服务型制造的转型过程中，企业已经向“以客户的体验为中心”转变，用户的需求便成为企业发展的关键因素。用户会在产品的设计阶段，主动分享自己的需求信息，告诉制造企业自己需要的产品属性是什么，比如购买汽车需要选择配置，用户在各种复杂项目中选择所喜爱的配置，主动告诉了制造企业明确的需求;或用户在消费互联网当中产生了产品用户数据，被动地把需求信息分享给制造企业，企业通过大数据实现精准营销，比如淘宝网上不仅记录了交易数据，还有搜索的关键词、浏览时间等个人信息也都被记录下来，再根据不同的用户推荐不同的产品。不论是哪一种方式，企业都能获取到用户的需求，再根据需求进行个性化体验的设计。

3.2 需求的满足：全流程参与

全流程参与能提高用户的满意度与参与感。全流程参与是指围绕用户为中心，将各个流程以并列的关系进行连接，从而替代传统的效率十分低下的串联形式，通过用户数据主导产品的设计、制造、组装、交付等过程，完成整个产品的全部流程。用户参与到整个产品的制作过程，在保证获得与自己需求匹配的产品同时，更有参与感。比如海尔冰箱互联网工厂能够实现全流程可视化，用户可以通过可视化的生产方式，了解产品的实际生产过程，在制作过程中提出自己的修改意见。制造企业建立的生态服务能让用户知道自己购买的产品的原材料是否合格，产品组装过程是否有瑕疵等一系列用户过往不能了解到的信息。新的制造参与模式将用户服务与制造过程紧密地结合，通过开放制作产品的流程、精细制作产品的内容，提高产品制作的附加值，让用户愿意为增加的服务买单。用户在参与的过程中也有着不同以往的购物体验，增强了与企业的交互关系。

全流程参与能更好地捕捉用户的个性化需求。产品全流程的制作过程中，用户能更好地发现自身新的需求和创意，并将多样化的需求反馈到平台端，通过平台整合的一流优质资源让新的创意成为产品。与用户的交互与交谈过程中，均是对产品有全面了解的研发人员，才能更好地为用户提供服务与支持。让用户参与到产品的全流程中，对用户也是一种不同于寻常消费的体验，首先能更好地了解产品的制作属性，精确到每一块部件，每一道工序，都能够了解掌控，然后在参与的过程中对新的消费需求有了更好的挖掘，每一道制作工序中产生的变化是什么能更好地反应到用户的体验中，无形之中增加了用户体验的价值，最后用户的参与也让企业了解到个性化需求的变化趋势，能更好地为后续的产品生产提供数据支持，提供有用的情报数据。所以，服务型制造过程中用户全流程参与可以更好地为用户满足需求。

3.3 产品的迭代：全生命周期管理

产品的全生命周期管理是指产品从设计到使用、从生产到维护等全程信息管理的过程。当用户成为产品的使用者时，便参与到产品的全生命周期管理当中。企业原本的一次性买卖变为周期产生产品的服务费用，无形之中延长了用户关系，提高了用户使用价值。用户的全生命周期管理在技术上有一定的门槛，是保证生产运用的前提条件。周期中的数据产生于多个部门，并被多个部门所使用，需要制造企业打通业务流程，为用户提供有价值的服务。

全生命周期管理有助于提高用户黏性。在用户的全生命周期管理中，企业能通过数据分析、实时监管，了解用户产品的运行状态，在一些存在风险的产品中能从事后维护变为事前预警。比如在电梯行业，通过对电梯设备开展全生命周期管理，便能实时监测电梯的各个零部件运行情况，当有异常发生和报警时，能够提前解决发生的问题，将风险降到最低。在整个过程中制造企业也从出售产品转变为出售产品和服务，从以往的一次性买卖转变为多次服务交易，增加了企业的收益来源，延长了企业的价值链。

互联网的产品中，对需求的满足是产品竞争力体验的一个主要因素，对需求的管理是产品进步的主要动力。在互联网快速发展的时代，用户的需求呈多样化发展，如何随着需求的变化捕捉到用户最真实的需求是企业的关键任务。正是在全生命周期的监管中，企业能更好地了解到用户的需求变化，企业在服务的过程中完成了对产品的迭代和升级，根据新的用户需求提供新的高品质产品，对客户来说能够使用更新型的产品，对企业来说能够完成产品迭代，是双赢的局面。

3.4 用户的关系：普通用户到终身用户

服务型制造将用户关系由普通用户向终身用户转化。用户与企业仅有两个途径存在联系：购买产品发生联系和产品售后发生联系。关系网络相对较弱，仅仅是将顾客变为用户，无法长期维持关系，但在服务型制造转型后的企业所建立的平台生态有让普通用户转化为终身用户的可能。企业通过引导客户完成信息注册，与顾客建立更多的连接，通过产品的使用反馈、评价建议、多样化需求形成新的个性化信息，将一次性交易的普通用户向终身用户转变。终身用户让企业获取更多的客户信息，企业能更好地为用户提供售后服务、个性化定制等延伸服务，创造更多的迭代体验，拓展了企业的价值链，将原本的一次性交易转变为重复性交易。比如海尔公司的用户管理体系，不仅能做到基础的用户信息与评价管理，还能为用户提供从购前设计到售后维护的全流程服务，甚至能基于用户画像来反向制造，颠覆了传统的用户服务模式。当用户成为某一企业的终身用户时，再想转变为另一同行企业的用户就有着较大的成本，无形之中加深了企业与用户的联系，让后续更多的交易成为可能。

4 生态覆盖企业：服务型制造为企业带来价值创造与分享

服务型制造是制造企业转型的重要方向，是企业发展升级的重要力量。服务型制造不仅能带给用户更好的价值增值与体验，同时也为制造企业带来价值创造与分享[3]。制造企业通过服务型制造转型升级，将目光聚焦在提供系统的解决方案上，不仅提高了企业的利润空间，同时也创造出新的商业模式，颠覆了现有的企业运营管理思维，为企业的运营管理带来新的视角[25]。如图3所示，本节主要从企业的制造模式、制造与服务的融合模式、生态的运营模式和企业的关系，深入探讨服务型制造如何为企业带来价值创造与分享。

4.1 企业制造模式：大规模定制

在20世纪，经济市场主要的生产方式为大规模生产。企业将泰勒的科学管理方法运用于实践，通过分解生产过程、标准化零部件、大批量机械重复式生产来生产产品。这种生产方式过度追求生产效率，降低企业成本，却忽略了用户的真实需求，普遍出现产品堆积和产能过剩等问题[26]。在互联网时代，用户的需求特征也发生转变，主要呈零散化、个性化和多样化，大规模定制让满足消费者的需求成为可能。大规模定制主要是将大规模生产和定制化服务结合，以大规模生产的成本优势解决用户任意数量产品的需求问题。

服务型制造企业的典型制造模式为大规模定制。大规模定制主要包括按订单装配（Assemble-to-Order）、按订单制造（Make-to-Order）和按订单设计（Design-to-Order）三种方式。由于供需关系的变化，三种方式中客户参与程度各不相同，大规模生产与定制生产的比例也不同。不同的用户群体根据各自不同的定制需求，选择三种大规模定制中的不同模式。供需关系对不同的定制模式也有着影响，当在买方市场中供给略微大于需求时，企业为了提高顾客粘性，采用按订单装配的方式，用户仅参与到个性化产品装配的环节;当在买方市场中供给远大于需求时，企业需要提供更多的服务才能留住用户，采用按订单设计的方式，用户参与到设计、加工以及装配的全部生产流程。在大规模定制中制造企业借鉴延迟策略的思想，将产品的生产阶段划分为两个阶段：通用生产和定制化服务，分别由上游服务性生产和下游定制化服务进行工作。上游企业主要生产标准化、模块化的原始部件，其目的是压缩响应时间，追求规模经济;下游企业首先明确客户的需求，同客户共同完成产品的个性化定制，再对标准件进行进一步加工，完成产品的定制，其目的是满足客户的个性化、多样化的需求，提高客户满意度，实现客户价值增值。

4.2 制造与服务融合模式：制造向服务延伸，服务向制造渗透

服务型制造的本质仍然是制造，是源于制造，服务制造。服务型制造具体表现为制造与服务的跨界融合，随着制造与服务的深度融合，制造业和服务业企业的界限日益趋于模糊，难以分割。从制造与服务融合的字面来看，在表现形式上服务型制造是将制造工业流程划分为若干环节，再由制造企业直接分工合作，完成整个产品制造过程，并且制造企业之间相互提供服务，促使制造与服务相互融合。服务型制造也是制造企业将制造环节中的生产性服务业独立出来，成为以生产性服务业为经营核心的第三方企业，再由这些企业服务于原企业本身和另有需求的其他企业。企业的运营模式表现为制造企业和服务企业的跨界融合，既有制造企业提升服务环节品质向服務领域延伸，也有服务企业提供生产性服务向制造领域渗透。

制造企业的服务环节正逐渐向制造渗透。服务环节向制造企业渗透延伸是制造产业专业分工后形成的生产性服务，基于制造产业链，以价值增值、产业升级为目的进行的反向渗透延伸融合。服务业向制造业渗透延伸的类型可能是对制造业进行服务投入来赋能，也可能是面向服务的反向制造，通过专业化的能力来为制造企业提供所需要的生产性服务。不同于其他的服务业，生产性服务业主要服务于自身或多个有服务需求的制造企业，满足制造环节中的服务需求，当制造环节或制造企业没有这样的需求时，生产性服务业便无法单独生存。服务环节在向制造渗透的过程中，具有一定的依靠性和托付性，依赖于所渗透的制造环节而生存。

4.3 生态运营模式：链群合约

链群是满足用户需求和体验迭代的基本单元，也是适应新经济时代下新型发展的组织结构。传统的制造企业中，产品从生产转移到经销商，就已经完成了产品的整个周期;而在新的链群下，卖出产品才是企业与用户发生关系的第一步。在链群模式下，企业打通一切中间流程，每一个节点都相互联通，共同为用户提供优质体验，实现用户的体验升级。企业打通内部的关系，形成彼此独立、又相互凝聚的组织体系，具有高协作能力，高动态能力等特征，能更好地应对用户个性化、碎片化和多样化的需求。在链群合约的最高流程之下，企业目标有了一致的预案、预算和预筹，所有的流程均以用户体验为核心，以满足用户需求为目标，实现组织与个人发展目标的高度统一。链群合约中以用户创造价值为导向，组织中所有的利润分享都来自于用户的价值增值。比如海尔墨盒洗衣机的研发，海尔通过内部链群合约发现洗衣存在诸多痛点，并在链群内部相互并联，合作研发，在生产过程中不断地根据用户的需求进行自优化，再由链群中外形设计进行款式改装，最终得到的是用户喜爱、解决痛点的产品。

链群合约的主要目的是打破企业内部的组织关系，形成以用户为中心的新型组织架构。链群下的企业能够快速感知市场的变化，发现和创造用户的需求，解决传统组织流程串联，各自分散的问题。通过打破传统的科层级组织框架，将最小的组织单元通过链条相连，在链群合约下形成新的链群结构。企业内部并不是一个个单独的部门，而是一个有着统一目标的整体，部门与部门之间也并不是毫无关联，而是能相互合作共同创造价值的整体。链群下组织之间的关系在目标效益的驱使下更加融洽，以统一的目标驱使企业更好地为用户带来价值。在互联网时代，产品不是孤立的存在，而是蕴含制造与服务、满足用户需求场景的载体。

4.4 企业的关系：无界生态

企业的生态系统指的是一个包含了产品、服务以及产品与服务的组合，能够长期满足用户动态变化的需求，系统内相关利益方互利共生，并能够为用户提供服务与制造组合下更高价值的解决方案的系统。在生态的竞争环境下，企业能更好整合有用资源，强化自身优势，更好地满足消费者的个性化需求，企业也能通过差异化竞争提高自身的盈利空间。在生态的环境下，企业能更好地向价值链高端延伸，也能提高行业门槛，增强用户的忠诚度。

在服务型制造发展的过程中，企业不单单是生产产品，同时在为客户提供多样化、优质化的服务。单一的制造企业很难在资金和时间有限的情况下研发出能满足大量个性化需求的产品，用户的场景体验中也不再是需要某种单一的产品，所以需要通过企业上下游形成新的生态，通过生态赋能解决产品品类单一、研发投入缺少的问题，通过企业与企业之间的合作，共同满足用户的需求，创造更多的价值。无界生态也为现有的生态系统提出更高的要求，无界生态更强调无界化，打通企业与企业之间的信息和关系壁垒，从用户的角度共同提供高质量的服务。比如小米的米家品牌，依托于小米的生态体系，将所有与小米有关联的智能产品互联互通，并且第三方品牌的产品在符合小米的检测后均能进入小米的生态系统。通过品牌高度集成化形成生态环境，再以此赋能产品的开发与使用，更好地为用户提供有价值的服务。所以，合作的企业之间形成更为有机的整体，将跨行业、跨领域、跨品类的合作企业均引入到同一生态中，整合优势资源共同服务用户，共同为用户创造高价值的场景体验，实现共创共赢。

5 结论与管理启示

服务型制造是先进制造业与现代服务业融合发展的新业态，是推动制造业快速发展的新增力量。本文主要通过企业调研案例分析，并结合运营管理理论，探讨了服务型制造对企业的运营管理带来的影响与变化。同时，创新性地将服务型制造这一制造业转型升级的新方向对企业管理的影响纳入讨论，为企业的实际管理提供了新的思路和见解。但由于本文主要讨论对企业运营管理的影响，并没有从定量模型的角度分析相关企业的影响，后续可从实证或模型的角度进一步分析服务型制造企业的发展和变化，为该领域的转型发展提供更有力的理论支撑。

服务型制造对企业的运营管理与变革具有重要的意义，随着经济发展和制造体系的升级，制造企业必将面临新的机遇与挑战。对于中国制造企业而言，应当重点从以下五个方面进行思考和探索。

第一，因地制宜聚焦支柱产业，制定转型升级路线。鼓励地方政府强化制造业高质量发展的顶层设计，围绕当地的支柱产业进行统筹规划，将发展服务型制造同优势产业的发展紧密结合，探索在服务型制造下支柱产业的发展模式与路径。同时依托新兴技术加快服务型制造企业的数字化转型，促进支柱企业的智能化、信息化发展，并鼓励龙头企业率先将数字化过程融入生产，带动全产业链数字化改造。

第二，实施延链补链强链工程，提升中国制造竞争力。支持本地的龙头企业，进一步强化本地支柱产业上下游配套协作，打造具有地方特色的世界级产业集群。围绕支柱产业进行全产业链招商，构建区域联动招商机制，打通产业链的断点与堵点，强化地区产业链完备性。完善推广“链长制”，由地方领导带头担任产业链链长，负责产业链统筹工作，帮助产业链企业解决遇到的问题，提升产业链的核心竞争能力。

第三，完善要素保障，营造良好政策环境。强化复合型、应用型人才培养，对服务型制造企业的人才机构引进进行补贴，并降低行业高端人才的个人所得税。鼓励金融机构创新支持服务型制造发展的金融产品与服务，支持知识产权等无形资产抵押贷款业务发展。设立省级服务型制造发展专项资金，并对评选为示范的企业给予奖励，给予符合条件的企业一定比例的税收返还支持创新研发。减少服务型制造在用能、优惠政策等方面的区别待遇。

第四，加强示范推广，提高企业转型能力与意识。开展服务型制造示范遴选活动，培育一批具有代表性的示范企业，形成可复制可推广的典型发展模式与经验。通过现场推介会、编写典型案例等方式，提升企业对服务型制造的认识。鼓励大型制造业企业充分发挥工业互联网的数字化优势，率先进行服务化转型，将成熟经验模式向同类企业复制推广。鼓励产业联盟、行业协会等，共同搭建服务型制造咨询服务平台和共性技术平台，解决服务型制造中企业发展所遇到的共同问题。

第五，提高自主创新能力，打造高端化制造业。制造业企业从根本上重视研发，在保证企业正常发展的情况下适度强化研发投入，提升企业的技术能力和创新能力，解决高端装备技术基础薄弱、核心装备集成度低等问题。促进两业融合，提升制造环节质量，加快培育高技术复杂度中间品制造业生产企业，引导生产性服务业向制造业高技术复杂度中间品生产环节嵌入，使制造业价值链实现从“微笑曲线”向“武藏曲线”的反转。

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