共享领导对团队产出影响的文献综述

曹晓丽（副教授），王森芃，姚妞妞

一、引言

共享领导作为一种新兴的、动态的团队现象，实现了领导权力在组织中的动态变化，组织授权以及自我管理团队相关研究的增加也提升了共享领导的地位。相较于传统的垂直领导方式，共享领导在预测组织绩效等方面具有更为显著的优越性[1]。已有研究表明，共享领导会对团队产出产生影响。Ensley等[1]认为共享领导是预测风险绩效的一个有效前因变量；Carson等[2]拓展了前人研究成果，验证了共享领导对团队绩效具有积极影响；Hoch[3]研究发现共享领导与团队创新行为正相关。近年来，共享领导与团队绩效之间的倒U型关系也得到了证实[4]。虽然共享领导对团队产出的研究取得了丰硕成果，但共享领导与团队产出的相关研究缺乏系统的归纳与整合，对两者间的作用机制也认识不足。因此，本文在总结现有相关研究的基础之上，对共享领导的概念起源和演进、测量工具、理论基础进行梳理和总结，力图廓清共享领导的作用机制，指出未来的重要研究方向。

二、共享领导的概念起源、辨析和测量

（一）起源与演进

有关共享领导的起源，学界有两种观点。观点一认为，共享领导起源于20世纪80年代的共同管理学说，其建立在组织成员能尊重、倾听和理解他人，了解如何改善工作才能使组织绩效提升的基础之上[2，5]；观点二认为共享领导起源于Follett[6]提出的情境法则，即成员在特定情境下应服从最了解情境且对情境最具洞察力的领导，而非简单遵循某个正式权威。Gibb[7]研究认为，在团队成员间共享领导力有重大意义，建议将团队领导划分成分布式领导和集中式领导。共享领导的正式概念最早由Locke和Schweiger[8]提出，他们认为共享领导的团队、成员之间的地位或等级是没有区别的，成员间共享权力、相互影响。后继学者在上述研究基础之上，结合自身理解，从不同角度对共享领导进行了界定，详见表1（根据相关文献整理，下同），大致可归纳为以下三个视角：

1.过程视角，认为共享领导是一种过程。共享领导是团队成员之间产生的一种动态的相互影响过程，领导职责广泛分布于团队成员之间，而非集中于某一领导之手，团队成员通过相互领导的方式实现组织目标[9]。Yukl等[16]进行了更为细致的思考，关注“影响什么”和“怎么影响”两个问题，认为共享领导是影响他人理解和协商需要做什么和如何有效做以及促进个人和集体努力实现共同目标的过程。Fletcher等[10]将“环境”加入对共享领导的思考中，并将其与个体行动和认知感知相类比，认为共享领导作为一个社会过程是一种动态的、多方向的集体活动，并嵌于其发生的环境中。共享领导也是一个复杂的、适应性的过程，将领导者和追随者作为团队领导网络的一部分[17]，实现彼此的交互影响[18]；团队成员通过互动、协调和谈判[1]，实现领导者与追随者角色的适当转换。因此，共享领导可以被认为是团队充分赋权的一种表现。

2.关系视角，是过程视角的细化。过程视角是对共享领导的宏观描述，而关系视角是对共享领导的微观描述，研究的是共享领导之于组织的影响或者作用。Carson等[2]认为，共享领导涉及团队成员之间的相互影响，共享领导下成员间的良好关系是一种新兴的团队资产。Kocolowski[12]加入了对于“责任”的理解，认为共享领导是一种相关、协作的现象，团体或群体共同影响彼此、共担责任。边慧敏等[5]则置身于组织成员位置进行思考，设想组织成员会自发地为促进组织发展而表现出一系列积极行为，认为参与工作的团队成员都能通过理解如何改善工作流程来取得良好绩效。

3.职能视角，强调领导者职能的实现。Bligh等[13]认为共享领导是领导的概念化，临时领导的不断出现取决于团队面临的任务以及团队成员的知识、技能和能力。共享领导的能力可以被描述为内部的、非正式的团队领导能力[3]，团队成员的知识、技能等特征会对共享领导产生直接影响。Morgeson等[14]认为，共享领导描述了团队成员的非正式内部团队领导行为。共享领导是一种新兴的、动态的团队现象，领导职能分散在团队成员之间[19]，共享领导能力可能会随着时间的推移而增加、稳定或减少[20]。顾琴轩等[15]认为，共享领导是团队成员根据任务要求和情境变化共同承担领导职责，通过成员互动和影响过程彼此领导，以实现团队目标的非正式领导行为。

（二）相关概念辨析

为了更好地明确共享领导的概念，本文选取了授权领导、分布式领导、紧急领导三个相关概念进行辨析，详见表2。

1.授权领导。共享领导和授权领导均强调权力的分散，但两者具有如下区别：第一，共享领导下团队成员相互作为领导者，而不是由一个单一的领导者领导；授权领导下的团队成员可以控制自己的任务，但不一定相互领导并相互影响[19，21]。简言之，即使一个团队经历了高水平的授权，但仍然有一个强大的外部领导者提供大部分的领导影响力，所以团队成员共享的领导力会很少[2]。第二，共享领导侧重于团队成员之间的横向领导影响，而正式团队的授权领导侧重于纵向领导影响[21]；授权领导是正式领导为了提高员工决策能力、增加工作产出而授予员工一定的自主权，是自上而下的影响方式，而共享领导是团队成员间的交互影响过程。第三，授权领导属于正式的内控型领导，共享领导属于非正式的内控型领导[22]。

2.分布式领导。分布式领导强调组织中权力的分散，关注团队合作的方式，类似于共享领导，但在具体表现形式上又有所区别。第一，对成员关注程度不同。分布式领导通过安排个体特定的任务和责任[23]，实现领导者职能在成员间的分散；而共享领导不仅强调领导力在成员间的分布，还强调成员间的交互影响[22]。第二，参与领导活动形式不同。在分布式领导中参与领导行为和被领导行为并不能同时发生，而在共享领导中，成员的领导行为和被领导行为是可以共存且可以互换的[18]。

3.紧急领导。紧急领导与共享领导虽然均强调领导力在团队成员间的水平影响[21]，但存在以下显著差异：第一，从性质上来说，紧急领导是个体层现象，而共享领导是组织层现象。紧急领导关注个体作为领导者的表现，共享领导关注团队中的集体领导影响力。紧急领导聚焦于一两个成为非正式领导的成员，不强调权力的分散以及领导力惠及全体成员，而共享领导要实现所有团队成员之间领导力的共享和分散[2]。第二，紧急领导描述了个人非正式地作为领导者而没有被分配正式领导责任的个人领导现象[24]，而共享领导既可以产生在正式组织中，也可以产生在非正式组织中，组织中有无正式的领导者都不重要[2]。第三，紧急领导具有临时性，依据团队任务的不同可以在同一组织中多次出现[25]。此外，Zhu等[21]认为共享领导具有三个关键特征：①共享领导是关于同伴之间的横向影响；②共享领导是一种新兴的团队现象；③领导角色和影响分散在团队成员之间。而紧急领导仅符合共享领导的第一个要件。

（三）测量

共享领导的测量主要采用问卷测量法和社会网络法。问卷测量法多将共享领导看作多维构念，以1997年Pearce使用的量表最为经典，多数学者的问卷也是在此基础之上进行修订的。社会网络法由Car⁃son等[2]引入，多数学者采用此方法测量共享领导。

1.问卷测量法。本文对测量共享领导使用的量表进行了归纳，详见表3。

表3 共享领导维度结构汇总

2.社会网络法。Carson等[2]认为，问卷测量法可能无法有效抓住团队中共享领导模式关系的本质特征，所以引入社会网络法，通过“密度”来衡量团队成员表现出的总的领导能力，采用值关系测量方法计算密度，对所有值求和并将其除以团队成员之间可能的联系或系数。D'Innocenzo等[19]除采用密度指标外，还采用了中心化这一指标。中心化是一种理解不同个体和整个网络的领导角色的有用方法，但其缺陷在于在低中心化分数方面缺乏明确的区分，目前学者们倾向于以低中心化代表高程度的共享领导。Ali等[17]使用密度指标测量共享领导，认为较高的密度表明团队中的共享领导水平也较高。Ziegert和Dust[33]通过计算报告的联系优势与团队成员之间的联系优势的比例，创建了共享领导的密度分数，该分数的范围介于0.51～1之间，分数越大反映越多的团队成员认为其他团队成员表现出了领导力，这代表了越强的共享领导能力。赵佳和罗瑾琏[34]认为，社会网络法不仅能够对共享领导的整体分布状态进行较为准确的测量，而且能直观反映共享领导的分布形式，可以被较好地应用于较大规模的实证数据研究之中。

三、共享领导与团队产出关系的理论基础

（一）社会认知理论

社会认知理论认为，个体在实现组织目标的过程中一方面会利用环境现有的资源，另一方面会主动寻找资源，组织承诺较高的组织成员倾向于投入自己的认知资源和行为资源以实现目标[35]。此外，共享领导下的团队情境为组织成员提供了更多的机会支持其共享工作资源。在共享领导下，团队成员通过共同领导自发支持组织目标，倾向于与组织其他成员共享利益或信息[22]。环境、个体和行为之间是相互联系的，个体行动受到思维的影响，认知会指导个体的行动。除团队环境对组织成员产生影响外，组织中具有影响力的成员更容易成为其他成员模仿的对象[36]。在共享领导下，榜样人物也有利于组织间的沟通与交流。随着共享程度的加深、组织成员的增多、认知的深化，组织成员间的互动会更为频繁，建立信任交流的机会会越多[20]，组织也就越容易有积极产出。

（二）高层梯队理论

高层梯队理论认为，高管团队特征会对企业的战略选择和绩效产生影响。高管团队特征既包含容易获取的人口统计特征，也包含不易获取的心理特征。组织可以被视为最高管理层的一种反映，创始人及其顶级管理团队的领导行为会对新企业的长期可持续性发展产生深远、直接的影响[1]。共享领导通过特定的组织结构和支持共享的意识流程，从CEO到顶级管理团队，再到组织的其他部分，通过角色建模和文化动态，成为具有强大潜力的负责任领导力模型[37]。高层梯队理论从团队内部揭示了共享领导对团队产出的作用机制。

（三）社会网络理论

社会网络理论认为，组织成员身处于复杂的网状关系中，用数学模型的方法建立团队成员之间的联系则为共享领导研究提供了自然的理论和分析方法[2]。领导被视为一个共享的活动作为研究的对象，同时在多个成员之间合并、互惠、递归，在共享领导的实施中，团队成员担任领导角色会带来组织内部结构的变动，是团队成员重组网络结构、增进效率以及适应外部环境的一个过程[38]。社会网络理论的应用，有助于学者们更深入地了解社交网络背景下共享领导是如何影响组织系统中目标的实现的[39]。此外，与社会网络理论相关的社会网络法是测量共享领导的有效工具，社会网络法可以用来研究领导力影响的多个来源以及构建团队内影响力模式，并保存丰富的数据。

（四）自我决定理论

自我决定理论认为，个体具有普遍的心理需求和自我发展倾向，当个体成员具有较高的自主性和感知能力时，会有更强的动机参与到工作中，团队中的个体也会更加依赖这种能够产生较高自主性的资源[40]。共享领导可以满足组织成员在特定情境下担任领导角色，从而满足员工的自我需求，使员工能够在复杂的工作情境中表现出较高的工作热情，有助于激发员工的主动性和积极性，进而实现团队的发展[38]。当个体参与领导角色后，会付出更多的努力并以更强的韧性应对挑战和困难，团队成员也会关注任务的积极面，从而在解决困难、完成任务的过程中产生愉悦感，更乐于实现组织目标[1]。

（五）社会交换理论

社会交换理论认为，在人际交往中，互动双方基于对方的付出而进行相应的回馈是人际关系得以维持和深化的关键所在，从心理层面解释了共享领导的作用机制。人际交往其实是一种以互惠原则为基础的交换关系，相互交换的内容不仅有物质资源，同时也有支持、尊重、信任等心理资源。共享领导实施的过程也是组织与成员或者成员与成员间进行资源交换的过程，通过共享信息、技能、知识等手段，组织成员在得到自身发展的同时明确自身在组织发展中的地位。当组织成员的工作能力得到组织认可时，会产生较高的情感承诺以及对组织发展有利的自愿行为。在社会交换理论下，交换双方通过平等的资源互换实现共同发展，并在交换的过程中产生信任。

四、共享领导对团队产出的作用机制

（一）间接作用机制

1.情感机制。情感机制是分析共享领导如何作用于团队产出的一个重要机制。Hmieleski等[41]基于情绪事件理论研究发现，顶尖管理团队中的共享真实型领导经过积极情感氛围对企业绩效产生正向影响。当团队成员采取真实领导行为时，能够在团队间产生积极情感，从而引发相应的积极行为。另外，该研究还印证了Fredrickson[42]提到的“扩建”现象（Broaden-and-Build），即积极情感拓展了团队的思想—行为库（Thought-Action Repertoires），能够通过拓宽已用行为的方式建造资源。在“扩建”现象的作用下，团队成员更可能以集体作为单元进行有效运转，企业绩效也有望提高。蒿坡等[36]在此研究基础之上，对国内19家涉及研发、电子、通信等行业企业的知识型员工和主管配对问卷研究发现，共享领导通过团队创新氛围对团队创造力产生积极影响，环境不确定性对共享领导和团队创新氛围间关系起调节作用，即环境不确定性越强，共享领导对团队创新氛围的作用也越强，进一步丰富了情感机制对团队产出的解释研究。

2.认知机制。Liu等[43]研究发现，共享领导在团队安全氛围的中介作用下对团队学习有正向影响。共享领导下的领导权力被分散在团队成员间，团队成员可以共享权力，通过彼此领导的方式实现组织目标。在这种领导方式下，容易建立相互信任的成员关系。团队安全氛围像桥梁一样将共享领导和整个团队联系起来，使团队成员克服了焦虑而努力学习，团队成员会得到心理上的满足并投身到工作中。蒿坡等[36]研究发现，团队信息交换也具有类似的作用，共享领导通过团队信息交换可以对团队绩效产生积极影响。共享领导可以给组织和个人提供更多的资源以完成复杂的任务，这也会激发成员间分享更多的信息，促进成员间的相互交流，提高成员对集体目标的效能，进而有利于团队绩效的提升。近年来，交互记忆系统的中介作用也得到了验证。刘雪梅和刘铮[44]揭示了交互记忆系统在共享领导对团队创造力的影响过程中起中介作用，任务复杂性强化了这一过程，即任务程度越复杂，团队成员间的依赖度会越高，成员拥有的知识越容易整合，极大地提高了团队成员间信息交换的效率，为团队创造力的提高奠定了基础。

3.动机机制。动机机制从内在层面解释了共享领导对团队产出的作用机理。赵鹏娟和赵国祥[45]将共享领导作为一个整体，以知识型员工为样本研究发现，团队学习能力在共享领导与团队绩效间起完全中介作用，将共享领导分为团队进取、权责共享、团队绩效和团队合作四个维度后，发现上述结论仍成立。赵佳和罗瑾琏[34]则发现了集体效能感在共享领导对团队创造力的作用过程中起中介作用，集体效能感对员工起到了持续、内在的激励作用，能够增强员工的创新、创造能力，并且任务复杂程度越高，集体效能感的中介作用越强。Ma⁃thieu等[46]对团队凝聚力和团队绩效的关系进行了更深层的探讨，回答了团队凝聚力和团队绩效是否随时间互相相关、相关关系能否比较、随时间变化关系是否稳定等问题。研究发现：共享领导随时间推移会发生变化，在团队凝聚力的中介作用下，共享领导对团队绩效具有正向影响。在纵向研究中两者互相相关，而且团队凝聚力与团队绩效的相关关系显著高于团队绩效与团队凝聚力的相关关系；此外，团队凝聚力与团队绩效的相关关系随着时间的变化会增强，而团队绩效与团队凝聚力的相关关系则相对一致。Nicolaides等[47]采用元分析方法证实了共享领导对团队绩效影响的显著程度在垂直领导之上，在团队信心的中介作用下共享领导对团队绩效具有积极影响。近年来，团队信任[20]、团队潜力的中介作用也得到了验证。

4.行为机制。近年来，有研究发现行为机制在解释共享领导对团队产出的影响中也扮演了重要角色。Song等[48]的研究表明，共享领导与团队绩效的直接关系并不显著，但在团队过程的中介作用下共享领导正向影响团队绩效。因此，共享领导本身可能并不是影响团队绩效的决定性因素，但在团队目标承诺、团队协调、知识共享等团队过程的作用下，共享领导能对团队绩效产生积极影响。团队反身性一直被认为是预测团队绩效的一个重要变量，信息过程视角也被广泛用于解释领导行为对团队产出的影响过程。Chen等[49]基于此，构建了共享领导与团队冒险绩效的研究模型，研究发现团队反身性在其中起中介作用，而且在团队边界跨越的调节作用下，共享领导对团队反身性具有正向影响。王亮等[38]的研究揭示了团队边界强化和边界缓冲行为在共享领导和团队创造力之间起部分中介作用，边界强化行为能获得有关产品或服务的重要信息，有助于成员间信息的交换和知识的共享，而边界缓冲行为保护了团队的重要信息和资源，通过提高团队内部成员的理性提高了团队创造力，为理解共享领导对团队产出的作用机制提供了新的视角。

（二）直接作用机制

共享领导能否替代垂直领导是学术界讨论的一个热点。Pearce和Sims[26]认为，探讨垂直领导与共享领导的关系是未来研究的一个重要方向，部分学者对此进行了回应。Hoch[3]采用输入过程输出模型研究发现，共享领导与团队创新行为正相关，垂直领导、授权领导和团队成员正直都是共享领导的前因变量。共享领导对团队创新行为的影响不仅体现在创新想法的产生上，而且还体现在创新想法的实施上，较高程度的共享领导下更可能促进知识的共享、信息的交换，团队成员也更容易产生新的观点，共享领导作为一种非正式的内部领导方式容易营造相互支持、相互尊重的氛围，能激发团队成员的潜力、消除成员的顾虑，加快创新观念的落地。Ziegert和Dust[33]在整合正式领导与共享领导对团队创新影响的研究中加入了角色模糊度这一边界条件，研究发现高角色模糊度下，正式领导与共享领导正相关，而且高角色模糊度在经由共享领导的正式领导对团队创新的作用中起增强作用。Song等[48]则认为共享领导能够促进团队创新，是因为共享领导下形成的资源池为员工学习提供了必要的支持，团队成员自愿努力工作以此作为回报，并能积极影响他人形成集聚效应；团队成员拥有一定的自由激发了其承担任务、挑战困难的勇气，心理授权的增强也鼓励员工参与创新过程，最终促进团队创新的提升。此外，任务复杂性、CEO冒险倾向、团队参与安全[15]的边界作用也得到了验证。近年来，共享领导对团队产出影响的研究有了新的进展，Mitchell和Boyle[4]研究发现，专业显著性在共享领导对团队创新的U型影响关系中起调节作用。具体而言，当专业显著性低时，共享领导促进团队创新；当专业显著性高时，共享领导抑制团队创新。因此，对共享领导的后果研究应当走出线性关系的局限，进行合理的非线性假设并验证。

五、未来研究展望

（一）丰富高集体主义文化下跨层次共享领导作用机理研究

首先，国内学者大多关注共享领导本身，鲜有将共享领导与类似的领导类型（如参与领导、紧急领导等）或垂直领导相联系。国外学者已证实垂直领导会对共享领导产生影响，但国内只有少数学者进行了此方面的尝试[50]，因此有必要结合中国情境进行相关探讨。未来可探索能否实现垂直领导向共享领导的转化，以及垂直领导能否作为共享领导的前因变量。其次，我国是一个集体主义国家，共享领导很可能受到权力距离和集体主义等文化价值观的影响。西方学者普遍认同权力距离越高的员工越适合集权领导，但苏屹等[51]基于领导—成员交换理论研究发现高权力距离的员工同样适合授权领导。这或许是中西方文化背景不同造成了结论的差异，未来可对此继续进行研究，还可在将权力距离纳入研究模型的同时开展跨层次研究，如探索共享领导在权力距离的调节作用下对员工创新行为的跨层影响。最后，共享领导很可能在高集体主义文化中快速发展，而在现有研究中，将集体主义作为调节变量的少之又少。因此，未来研究可以考虑将集体主义作为调节变量探究共享领导的作用机制。

（二）挖掘人格特质对共享领导的差异化影响

不同的人格特质会对个体的行为产生不同的影响，然而现有研究尚未能产生特定的性格特征维度与共享领导相联系[26]。近年来，虽有部分学者进行了探索[3]，但是在此方面仍存在很大的空间。团队性格特征是团队成员的潜在心理特征，是一种深层次的复杂变量，会对团队的形成与产出产生一定影响[52]。未来的研究可以结合五大人格理论探索外倾性、宜人性、开放性、责任心、神经质性等因素是否会对共享领导产生影响，以及会产生怎样的影响，部分学者已进行了相关假设[24]，但尚未进行实证研究。此外，信任一直被认为是影响个体乃至群体行为的重要变量，也是共享领导预测绩效的一种重要机制[20]。目前有关信任的一些研究仅将信任放在宏观视角下，未能对信任进行微观层次划分，而不同类型的信任对团队层产生的结果可能不尽相同，未来研究可以对信任进行细致区分。

（三）拓展中观团队情境下共享领导的作用机理

Pearce和Sims[26]认为任务特征会影响共享领导，如任务创新性、任务复杂性、任务重要性和任务紧急性。有研究已经表明任务复杂性与共享领导具有相关关系，但其他任务特征还鲜有相关实证研究，未来可就此方向继续进行探索。另外，团队熟悉度与团队绩效等变量的关系较为复杂，一种观点认为团队熟悉度通过提高团队认知与组织绩效正相关，另一种观点认为团队熟悉度通过削弱组织灵活性和适应性与组织绩效负相关，还有少数观点认为团队熟悉度与组织绩效不是简单的直线关系，而是曲线关系。未来可以对团队熟悉度进行深入探索，明确其与组织绩效的关系以及其在共享领导与组织绩效的关系中扮演的角色。另外，还可以深入探究其他前因变量对于共享领导的作用，如团队授权、任务模糊度、任务自主度、任务多样性、团队异质性。除前因变量之外，共享领导的边界条件也是未来研究的一个重要方向。Zhu等[21]认为交互记忆系统也是共享领导影响绩效的一个重要边界条件，未来可以在此基础上探究交互记忆系统与团队绩效或组织创新能力间的关系。最后，还有些前因变量也可能在共享领导与结果变量间起调节作用[39]。

（四）采取纵向实验设计验证共享领导的动态作用机理

现有横截面研究的一个较大的缺陷是不能很好地探索变量间的因果关系[3]，未来可从动态视角展开相关研究。一方面，可创新获取数据的方式，如采用模拟博弈游戏[20]、团队讨论或者实地检验[33]等方式。这些新方法的运用既能为共享领导的研究提供新的角度，一定程度上还能增强数据的客观性，减少共同方法偏差的影响。另一方面，可对测量工具进行更细粒度的划分。近年来，学者们多倾向采用社会网络法，认为该方法能较好地评估共享领导[19]，共享领导与结果变量间的关系更强[53]。社会网络法采用密度和中心度两个指标来评价共享领导的程度，但有学者研究发现采用不同的指标进行研究会出现不同的结果。另外，社会网络法测量既没有说明领导的意义，也没有为受访者提供特定的行为，共享领导的测量会受到其他外在因素的影响[2]。因此，在未来的研究中可以将共享领导的测量方法做进一步的细粒度划分、减少受访者造成的测量偏差[2]、发展新的指标[19]，甚至应当重复测量纵向研究的共享领导，因为时间因素被多数研究所忽略，只有重复测量才能更好地理解共享领导这一动态、交互的过程及其本质[19]。未来研究可试图将网络密度和网络中心化这两个指标结合起来研究[19]，在使用社会网络法时可以先对成员的行为给予定义，然后再由团队成员相互评价[44]。值得注意的是，孙华等[50]采用案例研究方法和质性研究技术选取4个案例分3个阶段收集数据，揭示了共享领导的不同行为是在团队的不同时间阶段逐渐产生的，从微观层面解释了共享领导的动态特性，为共享领导理论的研究提供了新的思路，启示未来可以结合质性研究技术等方法进行研究。