公立医院临床专科运营助理模式探索与实践

郭 程 范卫东 俞 晔

(上海市第一人民医院， 上海 200080)

1 背景

2020年12月22日，国家卫生健康委员会、国家中医药管理局《关于加强公立医院运营管理的指导意见》(国卫财务发[2020]27号)明确指出，当前公立医院收支规模不断扩大，经济运营压力逐渐加大，亟需加快补齐内部运营管理短板和弱项，向精细化管理要效益。2021年5月14日，国务院办公厅《关于推动公立医院高质量发展意见》(国办发[2021]18号)中，“提升公立医院高质量发展新效能”部分明确要推动医院运营管理的科学化、规范化、精细化。因此，医院开展临床专科运营助理模式是国家导向，更是新时代医院高质量发展的必经之路。近年，上海市第一人民医院(以下简称“市一医院”)重点推进临床专科运营助理模式，经过前期试点实践，专科运营助理发挥了重要作用，促进了医院整体运行效益的提升。

2 具体做法

2.1 完善顶层设计

成立市一医院运营管理委员会，由院长担任主任委员，副院长、副书记、总会计师担任副主任委员，院领导直接领导推动相关工作的落地，委员由医务处、护理部、科研处、教育处、人事处、绩效处、患者体验处等主要职能部门负责人担任，财务处长担任委员会秘书，具体推动并落实相关工作。

2.2 构建组织架构

在医院运营管理委员会的指导和带领下，运营管理中心(暂由财务处担任)组织临床专科运营助理团队行驶相关职权并落实相关工作，形成三级垂直管理模式。并明确了运营管理委员会七大职责、运营管理中心六项工作内容。

2.3 建立制度保障

为保证运营助理顺利开展工作，出台《医院临床专科运营助理实施管理办法》《医院临床专科运营助理试点工作实施方案》，明确了专科运营助理团队的工作模式、工作职责和工作考核。工作模式包括例会制度(专科运营小组月度例会、专科运营数据分析会)、数据标准(运营报表体系、运营数据采集途径及质量要求)、汇报制度(月度专题汇报运营管理委员会)。工作职责主要有七项：(1)参加科室管理会议，了解科室对医院管理方面的意见与建议，并及时反馈。(2)收集科室运营管理中遇到的困难和问题，积极推动解决。(3)进行科室运营分析，提出工作建议。(4)参与科室预算编制，推动科室预算执行。(5)进行成本分析，促进成本控制。(6)推动科室资源有效利用，促进科室绩效提升。(7)其他临时性专项工作。专科运营助理的工作由财务处和相关临床科室负责人进行考核，并根据考核结果发放津贴。

2.4 组建运营助理团队

以促进和保障临床学科又快又好发展为目标，组建运营助理团队。一个临床专科运营助理团队包括专科助理管理团队和专科助理工作团队共6人，其中，专科助理管理团队包括总会计师、财务处长和临床科主任共3人，专科助理工作团队包括专科运营助理、专科财务专员和科室运营专员共3人。专科运营助理主要来自于资深职能部门人员，从能力、学历、职称、经历等方面进行遴选，初期组建了一支10人规模的专科运营助理队伍和15个学科的专科运营管理小组。

2.5 开展试点实践

初期，综合考虑临床科室的发展现状，结合科主任的接受程度和管理水平，以胸外科、骨科、泌尿中心、创伤中心、呼吸科、检验中心、胃肠外科、内分泌科、放射科和胰腺外科等科室为试点，形成了15个专科运营团队，开展相关工作。

3 试点科室实践及成效

以胸外科为例，针对科室运营业务情况，专科运营助理完成了一系列专项检讨与改进工作。

3.1 全面分析科室现状，制定科室短期发展规划

为全面掌握胸外科发展现状，运营助理采用SWOT分析、横向纵向对比等方法，从科室基本情况、目前发展状况(包括历史与地位、医疗能力与服务水平、学科与人才、科研方向与布局、教育与教学、科室管理六个方面)、科室特色与优势、运营情况、存在的不足及原因、下阶段目标与举措等六大方面，对科室进行了全面剖析。结合医院对科室的发展定位，与科主任共同商定形成了胸外科发展现状及发展规划，明确了胸外科第一阶段(2021—2023年)和第二阶段(2024—2026年)量化指标任务和发展目标(见表1)，并提出了胸外科特色行动计划，包括特色医疗、特色学科与人才、特色科研与教学、特色管理等一系列具体举措。

表1 胸外科短期发展目标

3.2 聚焦重点病种考核指标，调整病种收费结构

针对胸外科重点病种肺部恶性肿瘤的主要手术考核指标(均次劳务性收入)低于市级医院平均水平，专科运营助理采用定量分析法和对比分析法进行了分析和改进。

存在问题：2021年1—6月，医院北部胸外科肺部恶性肿瘤均次劳务性收入为11581元，均低于市级医院平均水平12845元(数据来源于申康市级医院绩效简报第54期)。

原因分析：专科运营助理搜集了上海市某同等级综合性医院该病种手术项目相关数据，作了横向对比分析，发现导致该病种劳务性收入偏低的主要原因有两个：一是科室层面的原因，包括手术方式的不同带来劳务性收入的差异、治疗费项目相对较少和存在漏计费现象等。二是医院层面的原因，医院的收费统计口径与上级单位统计口径略有偏差，由于口径不同带来的数据归类的误差导致劳务性收入偏低。

解决办法：运营助理一方面向科室详细讲解了科室层面的不足，另一方面，了解了上级单位劳务性收入的统计口径，并与病案室、财务处等职能部门进行协调，修正了统计报表的数据归类。

改进效果：改进措施实施3个月后，专科运营助理再次监测该病种的该指标，发现均次劳务性收入为12294元(数据来源于申康市级医院绩效简报第55期)，与1—6月比较，提升了713元，同时平均住院日也降低了0.15天，改进效果明显。

4 总结与讨论

临床专科运营助理作为医院与科室之间的纽带和桥梁，一方面能很好的传达并执行医院决策和目标任务，另一方面，专科运营助理立足科室、深入科室，能全面及时了解科室发展过程中出现的异常或偏差，及时总结、分析、反馈，并协调各部门处理解决，保证了科室又快又好的发展。同时，新的模式推行过程中也存在一定的难点，主要包括以下三个方面：(1)运营理念存在偏差。包括专科运营助理团队内部的理念偏差和临床一线的理念偏差，在一定程度上阻碍了运营助理工作的推动。(2)兼职时间无法确保。目前，我院采取人员兼职方式推动运营助理工作，而助理本职岗位任务繁琐复杂，投入的时间和精力非常有限，导致全院运营管理工作进展缓慢。(3)融入科室存在困难。融入科室是前期专科运营管理工作的关键，主要由两方面因素造成，一是专科运营助理缺乏专业培训，融入科室技巧不足；二是临床科室对专科运营助理工作持观望态度，并不十分积极推动融入。

因此，医院需要从以下三方面加以巩固，为专科运营助理团队顺利开展工作奠定基础。一是加强全院、全员相关管理理念的培训和普及，让临床一线认识到专科运营管理的必要性和关键性，更好的接受并支持专科运营助理团队的工作。二是全方位加强专科运营队伍的专业化、职业化培训，包括临床知识、管理学知识、卫生经济学知识和沟通协作技巧等，提高运营助理团队的专业能力、沟通能力、组织协调能力和解决问题的能力。三是建立科学的激励机制，包括专科运营团队的激励机制和临床专科的激励机制，带动各方积极性，发挥管理团队的优势，更快更好地推进学科和医院的高质量发展。