关于加强中小高新技术企业内部控制的思考

■周细元

（湖南兆物信链科技集团有限公司）

高新技术企业致力于科技振兴，它是我国科技兴国的重要力量，但是对比传统的生产制造业、商贸等行业，高新技术企业所面临的运营风险更大，比如项目研发失败不能推向市场、流失核心技术人员、离职人员带走核心技术秘密、资金流短缺等。因此，有必要利用内部控制来降低研发经营运营风险，提升风险防御能力。目前，监督管理体系不够完善、企业技术人员管控不力、企业管理层内控意识淡薄是我国高新技术企业的现状，需要搭建健全的内部控制监督体系，制定更具激励效果的绩效考核措施以保证内控制度的落地执行，降低运营风险至最小化，推动研发创新进度与科技项目成果向市场的转化，切实提升企业经济实力和市场竞争力，实现企业的经营目标是高新技术企业目前亟需考虑课题。

1 中小高新技术企业内部控制概述

1.1 高新技术企业发展现状

高新技术企业是指具备企业核心自主知识产权，持续进行研发及技术成果转化，并以此为基础开展生产经营的技术密集型、知识密集型企业。近年来，高新技术企业在我国得到前所未有的发展。截至2020年底，高新技术企业在我国的数量已达27.5万个，年均增速达25%以上。2019年底，营业收入实现45.1万亿元，工业总产值达28.87万亿元，净利润实现2.73万亿元，有力拉动经济增长。

高新技术企业是典型的高投入、高风险、高效益企业。由于科研项目从项目立项到项目结项，再到科研成果推向市场，过程相当漫长，极易受到市场、人才、资金各种因素的制约。一旦某个环节出现变动，结果即充满极大不确定性，经济成果难以保障。内部控制通过在企业高层的布局下，创建内部控制环境，建立适合企业能落地执行操作性强的内控制度，通过风险评估，采用控制活动，依赖信息传递与沟通，将风险控制在企业可承受范围之内，从而降低企业经营风险，实现企业战略目标。

1.2 内部控制的内涵

1936年美国注册协会颁布的《注册会计师对财务报表的审查》，首次出现了内部控制的专业词汇。内部控制是在一定的环境下，为了提高经营效率、充分有效地获得和使用各种资源，达到企业既定管理目标，而在企业内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序和方法。它是被董事会决策层和企业管理层人员影响的过程。实现经营效果和效率，保证资产安全，降低适用法律法规的违规风险是过程其中实现的目标。内部控制是实现企业目标的手段，归根结底是人的活动，通过人来制定内控体系并最终推动制动执行来实现企业目标，人的活动既是被控制着，同时人的活动反过来影响企业。20世纪90年代，（COSO)发布了《内部控制-整合框架》。目前，国内大型企业的内部控制大多以该COSO框架来整合企业的内部控制体系。

1.3 中小高新技术企业内部控制面临的机遇

1.3.1 企业管理层内控意识不断觉醒

相较于国外研究，直至20世纪80年代，我国的内部控制理论研究才开始萌芽。近年来，国内内部控制体系主要集中COSO框架内分析，内部控制更加集中在财会、审计方面。目前，国内大型企业纷纷意识到内部控制在实现企业经营目标方面的效用，纷纷打造企业自身的内控体系。而国内大型企业的内控标杆引导着中小高新技术企业的管理层在内控意识的觉醒，从而在企业内建立起由企业高层牵头的内控体系，形成在企业人人讲内控，人人执行内控制度的内控环境。

1.3.2 各种内部控制政策的出台与规范

近30年来，国内外内部控制体系研究不断深入。COSO在1992年发布了《内部控制-整合框架》法案；1994年，COSO修订了《内部框架》，该文也成为指导全球内部控制的权威指南。2001年之后一连串曝光的财务丑闻及之后颁布的《萨班斯法案》，在此基础上，COSO在2004年又发布了《企业风险管理-整合框架》，该法规在《内部框架》的基础上整合发布。《风险管理框架》出台，标志着在企业管理中对内部控制的重视。

受国外影响，国内的内部控制研究在20世纪80年底开始后，最初研究也是在COSO框架内。比如有我国的《内部会计控制规范和巴塞尔银行监管委员会》的银行组织的内部控制系统。我国的内部控制主要集中在内部会计控制、内部管理控制方面，1996年，政府发布了《会计基础工作规范》《独立审计具体准则第9号——内部控制与审计风险》也在1996年12月由政府颁布；财政部于2001年6月发布了《内部会计控制规范——基本规范（试行）》《内部会计控制规范——货币资金（试行）》，确立了单位开始建立和不断完善企业内部会计控制体系的基本框架，在货币资金方面，内部控制也开始建立。至此，构建内部控制规范标准开始进入企业决策者的视野，内部控制体系得以初步建立。

2 中小高新技术企业内部控制过程中存在的主要问题

2.1 内部控制的环境有待优化

目前，中小高新技术企业高层的内控意识淡薄，认识不到内部控制在企业经营效果及效率提高、维护资产安全，降低对适用法律法规违规风险，实现企业经营目标的作用。即使建立了内控体系，企业高层并不受内部控制体系约束，甚至凌驾于内部控制体系之上。加之国内的内控意识主要集中于财务会计控制、审计等方面，即使有部分高新技术企业宣导推行了内部控制制度，也仅是针对财务部门，或者主要由财务部门员工承担内部控制体系建立及推进的工作，未在企业形成全员内部控制共识，内部控制环境有待优化。

2.2 内部控制制度体系不完善

内部控制从COSO框架分为五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息传递与沟通、监督，五要素从内部控制流程出发点即控制环境出发，构造一个人人讲内控、企业高层支持、推动的环境，再通过风险评估活动，识别并归类是固有风险、控制风险、检查风险，甄别风险的重要性和可能性，检查风险是在可控或不可控范围之内。因此，内部控制体系是一个PDCA的闭环，完整的五个要素合成一个完整的内部控制体系。

通过内部控制活动，对不同的风险采取不同的控制方法，比如职责分离、通过授权、记录、资产监管、定期核对等方法将风险控制在企业可控之内。当企业面临着重大行业变化时，获取实时、准确的信息，并通过沟通传递给信息需求方，改进企业的内部控制体系。随着市场、国家政策等因素的不断变化，更加需要通过监管的途径来应对内部控制中遇到的新问题。实践中，大多数中小高新技术企业仅建立起财务、审计等方面内部控制制度，体系单一且内控的功效未完全发挥，内部控制体系不够完善。

2.3 内部控制缺乏执行力

内部控制体系虽然在很多企业有所建立，但是实际上并未真正落地执行，制度流于形式，执行力不强。首先，企业高层并未真正认识到内部控制的功效，在执行上也是三分钟热度，为了内部控制而建立体系，不能长期坚持，企业高层不能表率执行，企业员工并未实际贯彻到运营当中。其次，内部控制监督管理机制缺乏，比如绩效考核机制，企业员工靠自觉执行内控体系效果不佳。然后，很多内部控制体系照搬国外或知名大企经验，不考虑企业实际业务情况，从而执行落地性不强，长久执行内部控制的效益不能彰显，久而久之，内部控制执行不了了之。最后，内部控制体系缺乏奖励机制，员工执行内部控制没有激励，由于积极性不高，也影响了内部控制的执行力的发挥。

2.4 内部控制的考核与监督不力

一个好的、适合企业业务实际状况的内部控制体系，长久执行必然彰显效果，或者体现在业务流程改善、或者经营效率与效果提升。而内部控制的长久执行必须配备持久的考核和监督体系。高新技术企业一般都建立了考核与监督体系来保障内控制度的执行，但企业内控建设作为在国内研究发展时间不长，并未形成一套专业的体系，保障内控建设执行的考核与监督体系相应也是在逐步摸索，另外内部控制建设同时兼顾成本效益原则，即投入的内控成本只能低于内控成效，否则内部控制的考核与监督如绩效考核制度有些条款就会流于形式，并未真正执行，内部控制的考核与监督不力。

2.5 内控队伍的素质参差不齐

高新技术企业的内控队伍一般由董事会、研发部、人力资源、业务部、财务部抽调骨干组成。不论是企业高层，还是基层员工，都不是内部控制方面的专业人士，一般都未经过内控的专业培训及指导，都是摸着石头过河，在内控实践中积累经验，逐步打磨出企业的内控体系。一般是由内控意识先觉醒的企业员工牵头组建内控队伍，参考同行的优秀内控经验，直至形成适合企业行之有效的内控制度，达到内部队伍整体素质的提升。在内控建设中，内控队伍素质参差不齐将直接影响到内部控制的有效性。

3 加强中小高新技术企业内部控制的对策建议

3.1 激发企业高层的内控意识，建立优良的内控环境

企业高层内控意识强弱影响内部控制在企业的效力。只有企业高层内控意识觉醒，表率执行内控制度，在企业员工中宣传内部控制相关知识，才能在企业形成友好的内控环境，激发企业高层的内控意识。首先，财务部门作为内控体系搭建部门之一，应持续向企业高层宣贯国内大企、上市公司、优秀同行内控经验及内控成效，倡导内部控制的必要性，为高层树立内控意识松土。其次，财务部门可以以财务会计控制、审计为切入口，因地制宜，推行适合企业的内部控制体系，用长久坚持执行的效果验证内部控制的有效性，使管理层实地领略内部控制的功效，以此为基点，逐步搭建人力资源、业务方面多层次，系统、目标统一的内部控制体系并贯彻执行。最后，亟需加强外部力量的引入，例如通过行业间内部控制交流，参与内部控制专业培训讲座，提升管理层的内控意识，建立优良的内控环境。

3.2 完善内部控制制度，提升内控执行力

要保证内部控制执行力，制度保障最重要。高新技术企业技术向市场转化，受制于市场、人才、技术、资金方面各个要素。而市场方面总是复杂多变，发动市场、运营部门人员养成收集国家宏观政策、税收政策、竞品信息的工作习惯，并以制度形式确立执行。通过制度确立收集到市场信息，及时调整企业的产品研发方向，行之有效的制度必然加强对产品的市场适用性，功效彰显自然内控的执行力提升。人才方面，完善薪酬制度、绩效考核机制、股权激励制度等保障人力的有效引进，进而使员工安心工作，接受企业的内控制度推行。技术方面，优化项目预算制度，项目负责人制度等，完善技术研发流程，用简单明了的流程图来替代枯燥的文字说明，通过预算制度的考核激励功效，保障技术研发目标实现，用制度来提升内控的执行力。资金方面，通过银行存款，现金管理制度、内部审计制度、会计基础工作规范等来保障资金的安全及可控。用制度保障内控的执行力。

3.3 形成内控预防、内控检查、内控反馈的闭环

内控是一个PDCA的有效闭环，通过建立内部控制的流程、制度，可以堵塞管理漏洞，过滤掉经营当中的部分风险，起到风险预防作用。在内控执行过程中加强检查，用内控体系建立的初衷比对实际运营中复杂多变的情况，及时调整并提升内控体系与业务板块、市场板块的粘合性，打造出适合高新技术企业的内控体系。内控体系执行完毕，及时进行复盘及反馈，总结内控经验及不足，并不断优化到新的内控体系当中，最大化内控的功效发挥。

3.4 打造强有力的内部控制队伍

内部控制是人的活动，内控队伍素质高低直接影响内控体系质量及执行效果。打造一支强有力的内部控制队首先要加强内控人才的培养，缓解内控无专业人才的尴尬境地。这方面可以跟高校联合，输送员工参加培训学习；高新技术企业也可以给员工购买内控方面专业书籍，邀请专家到企业进行培训，促进内控队伍素质提升。其次，引进有内控功底的人才，比如CMA，高校中有内控课程学习的毕业生都是不错的选择来夯实内控队伍。再次，企业定期对内控执行复盘，将内控的实践总结与专业知识结合，提高内控人员的内控水平及专业水准。内部控制队伍经过这些培养，专业水准逐步提升，队伍的整体专业性也改善了。

综上所述，随着科技兴国的国家战略确立，高新技术企业利用这百年一遇机会打造一个强有力的科技队伍，实现企业的战略目标，内部控制必不可少，内部控制已成为现代企业管理层必须面对的重大课题。完善内部控制体系，打造强有力的内部控制队伍，优化高层支持、布局的内控环境，实现在高新技术企业人人讲内控的局面，企业全员上下共同努力，以达到以内控促成战略目标实现的目的。