企业全面预算管理的困境及对策探讨

■阚小宇

（西安市电影有限责任公司）

引 言

随着经济发展和市场竞争的激烈，全面预算管理在企业发展中的作用日益凸显。首先在新形势新环境及快速发展的市场大环境下，一旦决策出错会导致企业错失发展的良机，会导致企业资金的不足，会使投资人对企业发展失去信心，而全面预算管理相当于一个试错的模拟过程，能使企业避免在实际场景中碰壁，节约试错成本，引导企业建立可行方案，一步步朝预定目标靠近。其次企业的资源是有限的，如何去整合并有效利用这些资源来完成企业预定的目标，就成了企业最为关心的事情。而在做全面预算时可以使企业资源得到二次调配，这样在企业开展实际业务时能根据预算调用需要的资源，使各项资源得到合理的利用。最后预算管理不仅节约了成本还完成预定目标。鉴于此全面预算管理就显得非常重要，但是目前企业全面预算管理普遍存在一些问题，导致全面预算管理没有发挥出其应有的作用。因此，本文就目前企业全面预算管理存在的问题及对策展开研究。

1 企业全面预算管理的内涵、内容及流程

1.1 全年预算管理的内涵

全面预算管理是以全面预算为基础来实现企业战略目标的一系列管理活动，是需要企业全面预测和筹划企业一定期间内的经营活动，科学、合理配置企业的各项资源，包括财务及非财务资源，并对整个经营活动管理流程进行全程跟踪，包括事前、事中、事后的跟踪，最终来完成企业经营目标。全面预算管理要求企业所有员工都应有预算观念，要有成本效益意识，要使全部员工具有参与预算管理的责任意识，对企业各项经济活动，既包括日常的经营业务也包括偶然发生的投融资活动，以及企业各个环节各个方面进行预测和筹划，跟踪预算执行过程，评价预算执行结果，目的是促进企业顺利实现战略目标。

1.2 全面预算管理的内容

企业全面预算管理由三部分构成：经营预算、专门决策预算和财务预算。经营预算是每个企业都涉及的预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、人力成本预算等日常经营活动相关的一系列预算。专门决策预算包括投融资预算，是企业偶尔发生的，需要根据特定决策编制的预算。财务预算包括现金预算、资产负债表预算、利润表预算，相当于最终的汇总预算，是与企业资金收支、财务状况或经营成果等有关的预算。

1.3 全面预算管理的流程

全面预算管理通过三个步骤来完成，依次为预算编制、预算执行、预算考核。这三个步骤是一个不断循环的过程，是环环相扣、相互影响的过程。首先企业将三至五年的经营目标分解到各个年度，每个年度的目标任务如何完成需要通过预算编制来体现；预算编制完成后就需要下达执行，执行是把预算目标变成行动的一种方式，是完成预算目标的行动过程；最后在预算执行完成后，通过预算评价与考核来检查、考核和评价各执行单位或部门的完成情况，如此循环来实现企业的经营目标。

2 目前企业全面预算管理存在的主要问题

2.1 企业对全面预算管理认识不足

首先，目前绝大部分企业对全面预算管理认识不足。部分企业没有预算的概念，认为预算就是浪费时间，认为用来做预算的时间及心思不如用在发展业务上，所以从骨子里就没有真正认识全面预算管理，没有将预算管理放在企业战略发展定位上。

其次，大部分企业员工甚至是管理者都认为预算是财务部门的事情，常常会以事不关己高高挂起的态度对待预算，导致本来应由相应部门来做的预算，例如销售预算、采购预算、各部门费用预算、人力资源预算等没有被合理预测，导致数据不切合实际、不准确；因为没有真正的参与预算，导致其对预算的责任心不高，对财务部编制预算极度不配合，使预算管理过程举步维艰，难以执行。

2.2 对预算目标理解不到位

目前，部分企业对预算目标理解不到位。预算是需要全员参与，覆盖企业的各项业务，但是业务部门严重缺乏财务知识，对部门预算目标理解不到位。例如电影放映企业营业收入中一部分是来自会员卡消费，下属影院在做预算时，将顾客进行的会员卡充值误认为是会员卡收入，在做预算收入时增加了此部分收入，导致影院的收入预算虚增，造成预算失真，影响了公司整体预算目标设置与实现。再如，资产管理部门目标任务中有房租回款率的要求，在做部门收入预算时资产管理部门将回款金额当做收入，而没有根据合同进行收入预算编制，导致收入预算没有根据，造成公司整体收入预算失真。

2.3 预算编制不合理、不科学

预算编制不合理，不科学会影响战略目标的实现。第一，预算目标的确定是预算编制的核心，预算目标确定的不科学可能会导致预算管理在实现战略和经营目标中难以有效发挥。例如，预算目标确定偏离战略轨道，造成错误引导，使企业成本增加，多走弯路，浪费资源；预算目标确定的太高，会打压员工的积极性，员工会觉得目标遥不可及，即使全身心投入也无法完成，因此会懈怠工作，预算目标失去可行性，反而会导致连基础目标都实现不了；预算目标确定的太低，没有一点压力，起不到引导作用，不利于挖掘企业的潜力，起不到激励作用，激发不了员工潜质，预算的引导和激励作用无法发挥，拉长了战略目标的实现。第二，预算编制方法选择不当，会影响目标的可行性。例如，在市场环境变化较大的情况下，选择固定预算法，会造成资源的错配和浪费；在市场环境相对稳定并且企业没有在初创期选择使用零基预算，则是浪费时间，浪费人力物力，增加成本，还有可能造成数据不准确。第三，预算指标的确定的不合理，会影响后续的预算考评。例如，预算指标的确定偏离了预算目标，与实际不符，各项指标的权重设置不当，导致考核有失公平、无主次、准确性较差。

2.4 预算执行不严，分析不到位

预算执行是将预算目标变成行动的一种方式。在预算执行过程中，实际或多或少都会与预算出现偏差，这偏差就需要通过预算分析来发现其产生的原因，从而继续发挥优势，改进不足之处。但是一部分企业在执行预算中没有定期对预算执行进行分析或者分析流于形式，导致问题没有被及时发现，解决措施跟不上，影响预算目标的实现。例如，没有对预算执行进行分析就不知道目前收入目标完成了多少，有多少资源已经被消耗，成本是否与收入配比，企业的资产情况如何，没有对预算执行进行总结，也就没有对未来执行的指导，导致企业盲目发展，已经偏离预算轨道而不能被及时发现，可能会失去及时纠正错误的机会，影响预算管理效果；预算分析流于形式、分析不正确、不科学、不及时，会削弱预算控制的效果，对预算差异原因总结不到位，造成解决措施不得力、不正确，影响预算管理的效果。

2.5 预算考核制度不完善

在预算执行完成后，首先企业对预算执行结果的考核缺乏完整的考虑，例如只注重公司目标的达成，忽略了员工的利益，只在员工工作有纰漏时给予惩罚，而没有对做出贡献的员工进行必要的奖励，严重挫伤了员工的积极性，不能调动员工积极投入到下期预算中，给下期预算目标的实现带来困难。其次，只重视财务指标的达成，忽略了非财务指标，往往会导致无人关心非财务指标，例如企业形象的建立与保持，如若没有重视，可能会暂时达到了本期的预算目标，但是长期来说会严重影响企业战略目标的实现。

3 加强企业全面预算管理的对策建议

3.1 正确认识全面预算管理

第一，要正确认识全面预算。首先，企业可以邀请专业人士就预算管理向公司各个层级进行普及，使全体员工真正了解全面预算。其次，在首次进行全面预算管理时，聘请专业人士参与整个过程，指导全面预算管理制度的编制，在预算管理整个执行过程中，企业管理层及员工通过实践了解并加深对预算管理的认识。最后，公司独立完成一个预算周期，更深层次的体会到预算带来的好处，总结预算执行过程为下期预算做好准备。

第二，要端正态度。管理人员要从自身做起，就预算的重要性向员工宣贯，并将预算提到日常上来，召开预算启动会议，明确各预算单体的任务，明确预算目标完成与否与每一位员工的利益的关系，带动全员参与预算，提高预算数据的准确性，有利于预算执行考核，促进预算目标的完成，有助于战略目标的实现。

3.2 提高执行单位及部门对预算目标的理解

首先，在下达预算编制通知时，预算编制部门组织召开预算编制会议，专门就预算表格中专业术语及相关内容向各部门内勤及主要编制人员用业务语言进行讲解。其次，就预算表格中每项内容填写要求进行书写说明，文件下发至各部门。再次，加强各部门之间的协调与沟通，收集各部门在理解预算目标时遇到的问题并随时与预算部门进行沟通，以便提高对预算目标理解的准确性。最后，在总体预算编制完成后，向各预算执行公司及部门，发放其目标责任书，并将其目标任务延展到业务层面向其讲解预算目标，若无理解偏差需各预算执行单位及部门负责人签字盖章。

3.3 提高预算编制的质量

首先，预算目标的设定要合乎实际。在考虑投资人对预算目标的预期，及以上一年度的实际经营情况下，还要考虑预测预算期内外部经营环境的重大变化，例如会计政策、行业政策的变化，经营环境的变化，竞争对手的变化，这些都对预算目标有很大的影响；要考虑企业目前的生命周期，不同的发展阶段，目标不同，例如初创期的企业，重点在市场的开发及产品的研发，成熟期的企业，成本费用的节约是重点。在对以上信息进行科学地研判的情况下，对企业的战略规划和经营目标进行详细分解，熟知并考虑企业的资源状况，确保预算目标围绕经营目标，在战略规划的轨道上；预算目标是要有高度，但这个高度是要具备可行性，可以经过努力来实现的，也可以通过标杆法来确定预算目标，标杆法是通常有内部基准和外部基准两种标杆，很容易发现本企业的问题和不足，是不是错配了资源，是否资源没有被有效利用，进而进行修正；提高预算目标的可行性，使目标具有挑战性，提高预算编制质量。

其次，在进行预算编制时选择合适的方法，例如，新建企业可以选择零基预算，零基预算适用于企业各项预算编制，尤其适用不经常发生的预算项目。再如，在市场环境变化较大的情况下，弹性预算法就比较合适。

最后，预算指标的设定要具有可操作性，是可以通过预算数据得来的；在设置预算指标时要考虑指标与预算目标的关联程度，是否较多的体现了预算目标；每项指标的权重要根据其对预算目标完成程度、重要程度进行分配。这样设定出来的预算指标才能满足后续考评的要求。

3.4 提高预算执行效果

建立健全预算执行分析制度。预算执行分析是预算执行中的重要一步，它是运用分析方法对预算执行情况与预算目标进行对比，找出形成差异的原因，提出相应的改进措施。定期召开预算执行会议，夯实预算分析数据，分析预算执行中发现的问题，就问题给出解决策略，并从各业务层面可行性上对各种解决措施进行最优选择，保证预算执行的效果。综合考虑预算执行中的问题。对预算分析中发现的问题，需要综合考虑。判断其问题产生的原因，如是目标设定的问题，还是执行偏差的问题。若为目标设定的问题，则要依据当前市场环境、行业环境预判预算期内目标，重新设定预算目标，此步骤要审慎操作，不可频繁变动。若为执行中出现的问题，则要找出差异的本质原因，提出相应的完善措施，使预算执行回到正轨中，提高预算执行的效果，保证预算目标的实现。

3.5 建立健全的考核制度

对全面预算执行结果的评价与考核是预算执行结果责任归属过程，也是利益分配的过程。首先，要建立一个公平的考评制度，使员工利益同企业利益达到一致，例如当公司实现了预期目标或者公司达到一定的经济效益时，给做出贡献的员工适当的奖励，对不负责任的员工给予惩罚，使所有员工通过奖励及惩罚来认识到公司的利益的提高也会使自己的利益得到相应提高，这样赏罚分明，全面调动全体员工的工作积极性和主动性。其次，考核需全面。企业要健康可持续发展，考核指标不仅是财务指标，还有非财务指标。企业形象、企业文化是企业无形的资产，好的形象会无形中影响企业的经营活动，所以要对维护企业形象和企业文化的员工给予一定的奖励，保持了和维护了企业形象和企业文化，增加了企业商誉，提高的企业价值，有助于企业战略目标的实现。

4 结 语

全面预算管理是企业实现经营目标进而完成战略目标的重要步骤。但是全面预算管理在实际工作中还面临着诸多困境，本文针对此提出了些对策，例如要定期对预算执行进行分析，找出问题的本质原因，提高预算性效果；要建立健全公平的考核制度，调动员工积极性，提升企业形象等。希望给企业执行全面预算管理提供一些参考，为企业最终实现战略目标带来一定的帮助。