H公司财务共享服务中心建设实践研究

■王冠蓉

（湖北交投石化能源发展有限公司）

1 引 言

财务共享服务中心产生于互联网时代，诞生于经济全球化、经营信息化和规模化的背景之下，将大型企业同质性、日常性、重复性的事项剥离出来，调整到新成立的业务单元，进行系统化、规模化处理。财务共享服务中心通过为企业提供标准统一、口径一致、运转高效、处理合规的财务服务，能够提高公司现代化管理水平及经营运转效率。

H公司作为某省属企业的全资子公司，业务涉及租赁、成品油经营、商贸物流、房地产、文化传媒、大宗商品交易及便利店销售等多种类型业务，下设不同子公司进行细分管理。业务形态多样、核算不统一、财务人员有限且分配不均等情况使得公司管理层将建立财务共享服务中心提上议程。公司旨在通过将财务共享服务中心建设成为一个强大的会计核算平台以及数据集散中心，实现专业、高效的财务数据处理和分析，进而为公司整体业务管理和风险管控提供强有力的专业支持。

2 H公司财务共享服务中心建设的必要性和可行性

2.1 H公司财务共享服务中心建设的必要性

2.1.1 基础财务工作琐碎繁重，花费财务人员较多精力

在整个H公司目前财务环境下，基础性、重复性财务工作花费财务人员较多精力，财务人员发展后劲不足。财务人员的基础性工作如资金收付、原始单据整理、记账凭证的审核装订、会计账页的打印整理、银企对账、往来款项清理、纳税申报及进销存核对等高度依赖人工处理，财务人员需要花费相当多的时间和精力处理，才能保障基础性财务工作规范开展。通过建设财务共享服务中心，逐步实现部分基础性、重复性工作的自动化，能够节约财务人员有限的时间及精力。

2.1.2 财务人员资源配置有限且不均

目前，H公司各项业务扩张迅速、业务形态多样，财务人员的配置并未与公司迅速发展的业务相适应，一些分、子公司财务人员设置较少。与此同时，财务人员有限的精力在适应新业务发展管理及基础财务工作中分配失衡，不利于财务人员及公司各项业务的可持续发展。而建立财务共享服务中心后，同质性、日常性、重复性的会计核算工作将通过财务共享服务中心实现，进而将财务人员从基础的财务会计核算中解放出来，使得财务人员有更多的时间和精力去钻研不断变化发展的业务类型，逐步完成向业务财务的转变，进而能够为公司业务经营管理和高层领导的战略决策提供更高质量的财务分析支持。

2.1.3 业务扩张快、类型多样，对财务人员提出新要求

H公司及其分子公司涉足的行业领域众多，行业内部业务形式多样。为保障H公司“十四五”发展目标的顺利实现，公司服务区板块、能源板块、商业板块及传媒板块业务发展迅速，出现许多新的业务形态和业务方式。这些快速的变化对财务人员的专业能力和工作能力提出了新的高标准的要求。财务人员只有把有限的精力花费在研究新生业务上，才能更好的提升专业能力，完成从财务会计向管理会计的转变，进而更好的发挥财务职能、为公司经营发展提供有力保障，最终更好的实现自我价值和公司发展目标的完美融合。

2.1.4 业务发展迅速，急需规范化

财务共享中心的建设能够联动业务，借助财务的标准化促成业务端管理的标准化，让业务数据得到管控，最终服务于业务财务和战略财务。H公司及其分子公司业务发展迅速，随着时代发展演化出许多新的业务形态和方式。这些新的业务形态和方式在H公司内部暂时缺少成熟的内部控制措施，业务管理模式和流程相对粗放，在实现公司总体经营目标的同时需要能够有统一的标准来衡量和考核，此时建立财务共享中心能够促成业务的规范化开展。

2.2 H公司财务共享服务中心建设的可行性

2.2.1 各级领导高度重视，能够给予支持

H公司及其母公司均处于战略转型的发展期，H公司共享中心的建立和运行有助于H公司及其母公司探索一条财务基础核算标准化、财务管理专业化精细化的可行性路线，能够帮助提升国有企业现代化管理水平，提升国有企业的管理效能。因此，H公司为发展财务共享服务中心做出的努力能够在顶层设计上得到上级公司以及公司管理层的支持和重视。

2.2.2 信息化技术发展迅速，提供有力保障

财务共享服务依托大数据为公司战略决策提供全方位的数据支持，目前国内外知名集团公司都已建立了相对成熟的共享财务体系，业内已经掌握了相对全面的推广经验及技术，相应技术提供商也已具备较为成熟的实施方案和路径，这都将为H公司的财务共享服务中心建设提供有力的技术保障。

2.2.3 财务人员综合素质相对较高、组成结构化

财务共享服务中心的建设对于财务核算体系的标准化、系统化要求较高，同时也对财务人员适应信息化的能力提出较高要求。H公司财务人员普遍学历较高、专业素养过硬，并且组成结构化明显。各行业板块均有行业较为资深财务人员，同时员工普遍拥有较强学习能力，能够较好的接受新事物新变化，能够适应信息化的发展。这些条件有利于H公司完成系统梳理行业会计核算标准和流程，形成核算体系以及推广新的工作模式。

2.2.4 经济效益相对较高，提高财务管理效率及信息质量

财务共享服务中心能够合理化配置企业资源、降低企业运转成本，提高公司财务管理现代化水平及运转效率。H公司建设财务共享服务中心虽然会花费软件开发、设备置办、员工培训等费用，但从公司管理上来说，能够减少人力资源和物力资源的浪费，带来有限资源的合理配置，进而降低企业运转成本，实现财务管理工作效率的提升，提高信息取得的速度，提供更高质量的信息，具备经济效益上的可行性。

3 H公司财务共享服务中心建设的重点和难点

3.1 实现范围及路径待探索

H公司业务涉及多种行业、多个地区，在不同的地区成立了多个分子公司，公司总部及各子分公司均设有财务部，并配备了相应岗位的财务人员。财务共享服务中心的建设，势必涉及H公司整体组织架构及各岗位职能的重大变更，如何确定调整范围、设计有效的组织框架和岗位，避免远程服务沟通不畅、流程过多、操作复杂等问题必将成为工作的重难点。

3.2 业务形态多样，标准化的核算体系仍待完善

H公司及下属各子公司涉及租赁、成品油经营、商贸物流、大宗商品交易及便利店销售等业务，业务形态十分多样。同时，H公司总部财务部对不同业态子公司的管理力度有限，使得虽然各项业务都按照国家规定的标准准则进行财务核算，但由于各种行业业务特点不尽相同，仍然存在核算不统一、数据分析口径不一致等情况。在没有强有力的集中、系统梳理各行业核算特点及要求的背景下，H公司无法做到各板块业务财务核算的标准统一，目前只能实现部分日常经营中费用核算口径的相对一致。

3.3 公司内部信息化程度不够

目前，H公司及其分子公司财务核算及业务管理仍高度依赖人工处理：一是部分仓储、销售终端等业务虽然有相应库管系统，但初始数据的录入、数据的个性化处理仍高度依赖人工处理；二是公司内部各业务单元（如商品流通业务、成品油销售业务等）及管理单元（如人力资源系统、OA办公系统等）的信息化系统种类繁多，并且相对独立，均未实现直接与财务核算系统对接，仍然高度依赖手工对接相关数据。所以，H公司的各业务环节节点信息化程度十分有限，尚未形成以点带面的成熟局面，无法迅速高效的实现数据共享，缺乏初步的信息共享平台。如何打通各业务、管理单元之间的阻碍，实现财务共享系统和业务系统、管理系统的对接显得尤为重要。

3.4 人才队伍建设待平衡

目前H公司财务人员普遍基础工作强度大、后续发展动力不足。建设财务共享服务中心后，虽然能够集中处理同质性、日常性、重复性的财务工作，解放基层业务财务人员，但容易造成财务共享服务中心人员拘泥于普适性、常规性事务，对各子分公司的具体业务不了解、不熟悉，弱化对更深层次财务问题、业务问题的思考与解决能力，缺少对特殊问题的分析解决路径，进而不能准确的对这些公司的核心业务进行分析和管理，造成业、财脱节割裂，进而使得财务工作的核心价值和意义缺失。如何平衡基层业务财务人员与财务共享服务中心财务人员的和谐发展，也是需要考虑的问题。

4 推进H公司财务共享服务中心建设的对策建议

4.1 找准企业目标，明确现阶段财务需求及管理发展阶段

建设财务共享服务中心这一重大财务战略符合企业整体战略要求，其最重要的问题把握好实施共享服务的时机。首先，事前必须通过充分的调研、行业比较来了解建设实施共享财务中心前公司存在的客观问题；其次，以公司发展战略和实际问题为导向评估共享中心的效益，明确在公司处于何种规模及发展阶段时启用共享财务服务中心效益最大。如果在实施前没有明确当下需要解决的问题和改进方向，将影响共享中心的建设进度，甚至造成事倍功半。

4.2 合理确定财务共享服务中心的服务内容与范围

财务共享服务中心的建设不是一蹴而就的，应该考虑分阶段、分步骤的进行。H公司应该明确，由于财务共享服务中心的建设会涉及企业组织的内部变革和企业资源的重新配置，应在信息化程度较高、纸质版单据传递顺利、企业流程化程度较高、联动性好的情形下进行。在业务内容和范围上，应选择那些重复性高、劳动密集型及已经具有标准化工作流程的财务业务，然后再逐步将财务共享服务扩大到管控性财务职能和战略性财务职能上。要想建立具备可操作性的共享财务体系，应先梳理企业实际状况，根据企业实际状况设计共享财务中心组织架构并明确岗位职能，明确以什么形式整合哪些业务、如何保证业财融合，进而有针对性的分阶段实现数据信息化，为以点带面打下硬件、软件基础。

4.3 加强制度建设，梳理业务流程，建立标准化的核算体系

财务共享服务中心的建设是一项长期持续的系统性工作，而内部管理制度是各项业务处理的依据，合理的、可操作性强的内部管理制度能够明确人员岗位职责，指导各部门人员贯彻落实各项工作。H公司在建设财务共享服务中心之前需要先出台指导性的制度及指引，并在过程中不断加强制度建设，保证财务共享服务中心的建设有比较合理的内部控制环境。同时，由于H公司业务涉及领域众多、形态多样，在大规模推进共享中心之前，最好先采取项目试点的方式做好基础工作，细致分析各项业务，明确不同行业业务特性，并针对性的确定核算体系、制定科学合理的核算流程和方法再推广和不断完善固化，最终形成相对标准化的核算体系。

4.4 减少业务单元、管理单元壁垒，推进信息化建设

为了打通各业务、管理单元之间的阻碍，实现财务共享系统和业务系统、管理系统的对接，H公司仍需要花费较多的人力、财力实现数据点的建立和串联，进而实现数据的迁移对接。

H公司在建设财务共享服务中心的过程中，应综合考虑各种业务管理单元的实用性、经济性：一是充分考虑旧的系统是否具备实用性、能否适应公司各种业务形态发展的需要，对于不具备实用性的系统应及时止损；二是布局新系统时，要充分调研和考虑新增系统的兼容性，是否能与既有系统相关联，是否能够较大程度的利用现有资源，提高经济实用性，避免不必要的投入；三是对财务信息化流程的细化与优化应在考虑既有信息系统、信息技术、接口平台的基础上进行实施，保证顺利高效的建设信息化体系。

4.5 重视人才队伍建设，保障各岗位人员岗位胜任能力

制度和流程最后的执行依靠的是各岗位人员。无论是财务共享服务中心的财务人员，业务财务人员，抑或是业务人员，都需要熟练掌握岗位职责和工作方法，具备基础的财务知识，在提高岗位意识和岗位能力的前提下，遵守既定岗位流程处理相应业务，并能及时总结反馈和解决执行过程中遇到的问题。

H公司在财务共享服务中心的建设过程中，要高度重视财务人员与业务人员的培育工作，通过多渠道、多形式提升各岗位人员责任意识，用业财培训、交流研讨、轮岗等方式培养具备充分岗位胜任能力的财务、业务队伍。与此同时，也要注意出台相应的激励机制，完善对应的评价体系、晋升通道，促进各岗位人员不断主动提升岗位能力。只有这样，才能在建设财务共享服务中心的过程中充分调动财务人员与业务人员的主观能动性，积极地分析问题、解决问题。

5 结 语

综上，H公司财务共享服务中心建设是主动选择、顺应时代发展的行为，有利于提高公司现代化企业管理水平、提升公司竞争力。但是，基于H公司目前的内部环境，在建设过程中仍存在一些重难点问题需要逐项梳理与解决。H公司通过明确发展总目标、逐步设置阶段性目标，系统梳理制度流程体系，完善实施路径与方法，重视人才队伍建设等措施，一定能够有序展开财务共享服务中心的建设工作。