数字化时代BK公司业财融合的应用实践

■邓 凯

（宝凯道融投资控股有限公司）

引 言

在双循环新发展格局下，产业金融通过金融与产业的互动，在融合中促进产业的发展，是畅通产业循环，着力提升我国产业链中供应链的稳定性和竞争力的催化剂。在数字化时代，产业金融具有链接产业链各方、服务平台化场景化、注重金融科技等特征，产业金融公司与核心企业、金融机构、上下游中小微企业，在同一生态圈形成了协同、共生的关系。在产业金融公司内部，业、财之间如何协同、共生，为公司创造价值，也逐渐受到重视和应用。

1 数字化时代企业实施业财融合的必要性

1.1 企业战略面对市场环境持续变化的动态选择

在工业时代，相对稳定的市场环境，具备核心竞争力的企业通常会实施适应型战略思维，通过建立企业“累积性优势”，相对长久地维持企业的竞争优势。在这种情形下，企业价值的创造遵循找到目标差距、集中资源突破瓶颈的逻辑，企业内部各组织分工明确，按部就班地执行企业战略。

进入数字化时代，技术的不断推陈出新，各行业的竞争壁垒都可能被挑战、被打破甚至被颠覆，行业边界不再清晰，甚至完全模糊。企业战略面对市场环境持续变化的选择就是跟上时代变化，将持续创新作为主导逻辑。业务和财务都必须紧盯企业战略，关注整个业务链与价值链的全面融合，关注每一项业务都必须能够创造和实现价值，实现业财融合的协同价值。

1.2 企业及组织平台化迭代的选择

数字技术的快速发展，打破了很多行业的界线，企业不再限定在某一领域，围绕产业链打造“生态圈”，通过“平台化”的强链接和协同优势开展价值创造来获得优势。紧跟公司的“平台化”战略，公司的组织架构也随之调整，大多采用打破部门墙、去中心化、项目化的“平台化”组织，团队成员之间充分交流信息和共享知识，通过高效协同，实现了业务、财务的融合，更好地为顾客创造价值。

1.3 企业数字化生存的选择

在数字化时代，一切都转化为数据，优秀的企业通过对数据的理解和应用，保持持续的产品创新，实现产业长期价值。企业财务要在企业经营管理中发挥决策支持作用，需要理解业务数据、利用业务数据，运用新技术，如RPA、区块链、云计算等，整合公司价值链条各环节的数据，支持企业在数字化转型中持续创造价值。

2 数字化时代业财融合在企业的应用路径

2.1 紧盯企业战略，形成闭环的管理控制系统

如前文所述，数字化时代持续创新的企业战略，需要业务和财务均紧盯企业战略，在全价值链实现价值创造。从企业开始制定战略，财务就要高度参与，利用各类信息的支持厘清企业战略方针和经营目标，布局行动方案，预设企业价值评判标准。在过程中，通过大数据、精益管理关注到企业价值链的每个细节，进行评价与反馈。业务和财务在企业价值链的主要经营活动的全过程的融合，从规划、执行、检查到反馈，形成完整闭环的管理控制系统。

2.2 匹配组织价值共生的价值型单元

业财融合要关注到企业价值链的每个细节，传统企业科层型的组织分工引起的业务与财务的信息孤岛现象会导致这种融合受到影响，所以数字化时代在企业“平台化”的战略下，企业的内部组织也向着“平台化”的协同型组织转变。这样的组织有以下几个特点：

第一，能适应未来环境，能反映企业战略，可以配合战略而做出改变。

第二，组织的结构是灵活的非结构化的，组织的业务经营数据与财务信息能够及时共通。

第三，在企业内部组织单元按照市场化原则建立模拟的“买卖”关系。这些组织不是一成不变的，是可以随着市场的变化而灵活调整的，进行相对独立的经营和独立核算，甚至可以自负盈亏。

第四，组织内部中不按职能确定主导者，而是根据要实现的价值创造目标的市场化需求来安排其关键控制人。组织的成员共同制定目标，全体成员共同参与“经营”，共同研究确定解决方案。

2.3 建立与之匹配的工作方式和赋能模式

与科层型组织基于职能部门的命令式、管控式的工作方式不一样，价值型组织中的业财融合，是一种基于组织价值创造而双向参与、双向协办的赋能模式。比如在预算管理中，强调预算模式的交互性，预算的确定是紧盯战略规划，企业内部各层级部门进行充分沟通后形成的，每个模拟市场化的组织单元都有精细化的业务预算，一般采用滚动预算方式，根据市场变化增加预算调整的频次。在业绩评价方面，避免单一地用历史水平进行评估，要实现战略牵引的转变，聚焦预算目标的实现和与外部同行业标杆对标。

2.4 利用数字化系统对数据的挖掘与使用

在数据化时代，一切都转化为数据，财务通过对企业价值链中最末端的数据进行实时地收集，通过分析、解读，挖掘出新的价值。在这个实施过程中，财务可通过建立数据仓库，构建经营指标监控预警体系，构建企业经营分析报告体系等，对企业进行不同维度的经营结果分析。

3 BK公司业财融合的实践

3.1 BK公司的基本情况

BK公司成立于2014年，旗下拥有商业保理公司、融资租赁公司、私募基金管理公司、实业投资公司等产业金融服务机构。BK公司秉承“实业与投资的合能”发展理念，针对核心企业生态圈提供定制化产品及金融服务，成功搭建了大消费产业生态金融服务平台，为不同生态产业链的上、下游企业提供便捷的融资服务。

3.2 BK公司开展业财融合的需求分析

第一，公司主要业务既有明显的独立性，又相互联系。BK公司旗下的私募基金管理公司、商业保理公司、融资租赁公司都属于地方金融牌照管理的公司，提供的产品都具有明显的独立性，如私募基金管理公司不能提供融资租赁服务。但是客户的需求却是多样的，一个成长期的客户，可能会同时需要股权融资、应收账款融资或融资租赁服务。为了给客户提供最适合的定制化产品，BK公司需打破各业务的界限，以客户需求出发，提供定制化的产品组合。

第二，项目制的对外服务模式。因为客户需求的多样性，BK公司在为新客户设计产品时，是综合考虑客户的交易场景、信用资质、信息系统和业务需求等情况来制定一揽子服务方案，为此采取了项目制的产品服务模式，每个项目会召集财务、产品、IT、业务、风控等不同的专业人员的组成项目组，共同完成服务方案设计。

第三，数字化运营的发展。为了满足各种场景的服务，BK公司自成立之日起就比较注重数字化运营，从业务到中后台，围绕公司价值创造，搭建了一个闭环、可视、协同的数字协同中台，通过对数据的理解和应用，保持持续的产品和服务的创新。

3.3 BK公司业财融合的具体实践

为了满足公司的价值创造，BK公司的财务管理也随着公司的发展而不断进化，从最初的集中式财务管理到分权式财务管理，再到现在的业财融合实践，一直在变化中求发展。具体而言，进行了以下四点业财融合的实践：

3.3.1 基于战略导向的全面预算管理

BK公司的全面预算管理，紧盯公司战略目标，由战略引领全面预算的编制、执行和评价。

在预算目标制定上，BK公司不完全是根据上一年度实际经营结果来制定目标的，而是围绕公司战略目标的达成，对标行业标杆公司来制定预算目标。首先根据公司愿景和使命，制定公司三年的中期战略规划及下一年度战略目标，并利用业务战略执行力模型对战略逐层逻辑解码，制定可衡量和管理战略的关键举措，从业务、资金、风控、管理四个维度确保各项目共同构成及支撑了公司经营目标。

在预算组织上，BK公司建立了三级预算组织，每一级组织都至少包括业务、财务、人力资源、风控四个职能的人员组成，以保证预算的编制是充分考虑了市场、人、财和风险等关键要素。

在预算执行和评价上，根据实现预算目标的关键举措，确定对应的评价标准和绩效指标，在执行过程中按周、月、季度完成不同周期的PDCA小循环，及时对预算目标和关键举措进行微调。

3.3.2 基于项目的价值型单元

在项目制的产品服务模式下，为了使各项目小组主动参与项目经营，为实现项目目标乃至公司目标而共同出谋献策、共同努力，BK公司借鉴“阿米巴”经营模式，按照项目组建不同的价值型单元，对每一个单元制定预算目标，并确定每个单元要实现价值创造的关键举措和评价标准，据此配置相应资源，最后确定相应的收益分配方式。

3.3.3 基于财务共享的财务BP服务模式

考虑到公司业务既独立又联系的特点以及项目制的产品服务模式，BK公司构建了基于财务共享的财务BP服务模式。BK公司把资金、税务、资产管理、财务报告、财务系统等事务性的工作集中起来进行共享处理，同时在各项目组提供财务BP服务，全程参与业务的每一个环节，实现业财的无缝衔接。财务BP负责组织制定项目的目标和财务评判标准，并在过程中监控项目目标的实施偏差，推动项目小组制定对策，进行纠偏。

在操作中，不管是财务共享还是财务BP，BK公司均强调“服务”的重要性，即财务不是监督者或管控者，而是“赋能”者，财务BP在价值链各关键节点用数据客观地反映出项目组的经营情况，但不直接发出管理指令，而是推动项目组主动分析原因，寻找对策，共同解决问题。

3.3.4 基于大数据的数字化协作平台

数字化时代，企业财务和业务数据能够实现共享，财务数据可以追溯到业务数据，这是实现业财融合的有力保障。BK公司建立了基于大数据的数字化协作平台，以公司的业务系统、办公系统、财务系统、风控系统、核心企业运营系统、金融机构客户端等作为数据来源，以数据采集、转换、同步等数字开发技术实现数据导入，归集了产品、客户、渠道、组织等多维度的数据，实现数据标准化，构建数据资产。利用这些数据，BK公司可以构建客户画像，实现精准营销，也可以构建经营指标体系，对经营指标的执行进行预警扫描，及时发现问题，及时分析、制订相关应对措施，还可以根据数据中台建立管理会计决策与分析的“驾驶舱”，从管理需求出发，搭建多维度分析模型，实现客户、产品、渠道、组织等多维度的投入产出评价。

4 BK公司业财融合实践中的问题及对策

BK公司在数字化时代，为应对外部不确定性和业务数据化的趋势，根据公司的实际情况，进行了业财融合的实践，有效地促进了业务和财务的融合，提高公司的管理水平，促进公司高质量发展。但在实践的过程中，也遇到了一些问题：

4.1 管理层对业财融合的态度

BK公司在实践业财融合之前，采取的是各业务线独立运营、独立核算的专业公司总经理责任制，个别专业公司总经理对财务的定位还是停留在会计核算和事后分析方面，导致财务很少参与到公司价值创造的各关键环节，无法发挥业财协同的作用。为此，BK公司在2019年进行了组织改革，将专业公司独立运营模式调整为事业部形式，管理层一致同意原来的职能部门均采取共享加BP的服务模式，建立平台化的组织，实现价值共生。

4.2 人才需求问题

业财融合需要财会人员能够理解业务，可以和业务进行有效的沟通与互动，那么是否意味着财务人员是同时精通财务、业务和信息技术的通才？BK公司在实践中认为，组织的协同，是在于组织中每个人都为了实现组织的共同目标而协作共生，而不是一个人干完所有的活，所以，BK公司的财务BP，还是以专业人员的身份，从财务专业的角度，参与到业务的关键环节。

4.3 业财融合的范围和界定

在业财融合的实践中，企业的经营活动涉及方方面面，最终都会体现为报表中的收入、成本、费用或利润，这就可能会出现一个极端，认为事无大小，均与“钱”有关，都需要财务参与，严重影响管理效率。BK公司遵循重要性原则，抓住重点领域、重要事项、关键流程或流程的关键节点，发挥平台化组织的作用，实现既有融合又有分工。

5 总 结

BK公司在业财融合方面的实践，是在数字化时代，竞争充满不确定性、组织平台化和运营数字化的环境下，为实现公司价值创造而选择的一种管理模式，取得了一定的效果。特别是在市场环境变化大、产品个性化需求大、竞争十分激烈的供应链金融服务业务版块，连续两年超额完成收入及净利润目标，并建立了一套被行业认可的，可解决需求端和供给端业务痛点的“供应链金融协作模式”，提升了产业价值链各参与方的营运资金管理效率，实现多方共赢。