基于“三重一大”决策管理的现代企业治理实践

2022-03-01王延田

电力勘测设计 2022年11期

王延田，王欢

(中国电力工程顾问集团有限公司，北京 100120)

0 引言

随着国有企业改革的不断深入，加强党的领导与完善现代企业制度要求更加凸显。本文以某大型国有企业为例，总结企业在改革发展、转型升级过程中，以规范“三重一大”决策管理为抓手，积极探索加强党的领导与完善现代企业治理的融通融合实践，充分发挥党委作用，落实董事会职权、激发经理层活力，最大程度发挥企业领导班子集体智慧，确保企业发展决策科学性和改革发展方向正确性，有效规避重大决策风险，不断增强企业竞争力、创新力、控制力和影响力。

1 国有企业落实“三重一大”决策制度存在的问题

当下，国企改革三年行动进入收官，经过三年推动，以董事会建设为核心的现代企业公司治理制度体系在国有企业中已经基本建设完成。在此基础上，如何加强企业治理运行高效管理，在融合上下功夫、在结合上做文章，充分发挥“三重一大”决策管理的平台和抓手作用，把制度优势转化为企业治理效能，实现制度建设和治理实践双丰收，是国有企业持续深化改革、转型升级面临的挑战。

1)企业党委、董事会、经理层各治理主体权责边界不清晰，决策程序履行不到位，决策管理没有实现有效闭环，企业发展动力激发不充分，企业治理运行质量和决策治理效率有待进一步提升。

2)坚持党的领导，发挥党委作用，将党的领导融入企业生产经营各环节和业务各方面，在执行层面上尚需全面加强和巩固。尤其是在该国有企业所属基层单位，党组织在重大决策事项中的决定权、把关权、监督权作用发挥还不到位。

3)“三重一大”决策管理的规范性要求越来越高。党建责任制、巡视巡察、经济审计等各项专项检查考核，都把“三重一大”决策的规范性管理作为重要的检查内容。企业中不同程度存在决策制度不健全、管理不规范、程序不严格、监督不到位等情况。

4)企业对决策的效率要求越来越高。目前，企业市场开拓竞争激烈，各项生产经营任务压力比较大，企业班子成员公务出差多，组织召开现场会议有困难，同时针对市场开拓尤其是项目投资方面，给企业预留的决策时间比较紧张。企业落实依法合规、科学民主决策要求与快速响应市场化激烈竞争需要之间的矛盾比较突出。

2 正确处理“三重一大”决策管理与企业发展的关系

2.1 处理好党的领导与现代企业治理之间的关系

2020年6月，中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过《国企改革三年行动方案(2020—2022年)》，要求要进一步健全企业法人治理结构，推动党的领导融入公司治理，加快完善中国特色现代企业制度。2021年5月，中共中央办公厅印发了《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》，再次强调要正确处理党委(党组)和董事会、经理层等治理主体的关系，充分发挥企业党委把方向、管大局、保落实的领导作用，董事会定战略、做决策、防风险的决策作用，经理层谋经营、抓落实、强管理的经营管理作用。国有企业公司治理体系建设，坚持党的领导是根本遵循，完善法人治理结构是核心要点，建立权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制是关键。要进一步明晰企业党委(党组)讨论和决定重大事项的职责范围，规范党委(党组)前置研究讨论重大经营管理事项的要求和程序，建立《党委前置研究事项清单》，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，把党的领导制度化、规范化、程序化地融入公司治理各环节和各层面。

2.2 处理好规范决策与依法合规的关系

国有企业“三重一大”决策管理实施规定及配套议事规则等制度的建立，都是遵守国家法律法规、党纪规章和公司章程制定的，决策内容、决策事项和决策程序均要求合法合规。经过多年实践，国有企业决策制度体系建设的完整性和合规性已经比较成熟。在具体实施过程中，要避免将法律法规、党纪规章、企业规定禁止的事项提交“三重一大”决策会议进行决策，发生“以集体决策之名研究不合规事项之实”的错误决策行为，给企业和个人造成不可挽回的损失。企业一定要绷紧依法治企这根弦，梳理好《“三重一大”决策事项清单》，逐条确认法律审核要求；相关业务部门和法律部门要严格执行，对需要法律审核的议题事项，严格履行会前合规审核程序,抓好事前预防，未经企业法律部门审核通过的事项禁止提请上会决策。

2.3 处理好规范决策与生产经营的关系

科学决策和民主决策是“三重一大”决策的基本原则。科学决策要求重大决策事项在上会前要经过可行性研究、方案论证、法律审核、专委会审核等充分准备，以提高科学决策依据，防范决策风险。民主决策要求决策会议召开要符合规定人数，半数以上决策人到会方能举行，讨论干部等重大问题时，要有三分之二及以上决策人到会方能举行；决策过程中，每位决策人员都要发表决策意见。决策前相关机构、委员会审核，尤其是法律审核和决策会议参会人数规定都是不能突破的刚性约束，投资事项的投资管理委员会前期审议把关，也是“三重一大”决策会前的必要程序。在激烈竞争的市场环境下，企业领导班子成员经常在外公务出差，造成由于参会人数不符合规定无法有效组织会议，或者趁参会人数符合规定临时匆忙组织会议的情况。这要求会议组织部门做好会议安排策划，相关部门要做好议题申请策划，及时收集和梳理上会议题，提前安排、提前部署、提前研究讨论，避免临时动议的情况发生。

2.4 处理好规范决策与时效性的关系

对外招投标、项目投资等重大生产经营事项，留给企业进行决策的时间通常比较短，而商机往往稍纵即逝，决策迟缓可能会错过难得的市场机遇。与此同时，国有企业有一整套的风险控制体系、规范决策体系来规避决策风险，保证科学决策，一定程度上造成了决策程序的繁琐而带来的低效率。要兼顾好规范性和时效性，首先要全面梳理决策事项清单，哪些事项需要上会决策要心中有数，需要上会的事项必须要上会，避免应上会未上会情况发生；不用上会的事项坚决不上会，避免决策过多过细的情况发生，这样既提高了工作效率，又节约了决策资源。其次，相关业务部门要做好工作策划，对于上会决策事项要早策划早部署，提前履行约束性程序，避免准备不充分匆忙提请上会决策的情况发生。例如需要法审事项，就可以提前履行法律程序，不要因为未履行法审程序而耽误提交决策申请。遇到多位决策领导出差无法召开现场会议、事项又确实紧急的，可以考虑通过视频会议、电话会议等形式进行决策。

3 “三重一大”决策运行管理实践

3.1 建立“三管两评一协调”闭环管理机制

“三管”是以“管制度、管清单、管程序”作为规范管理着力点；“两评”是以“日常监督评价和年底考核评价”相结合作为提升工作质量抓手；“一协调”是统筹组织“协调”本部及所属企业高效开展工作。通过建立这种有计划(Plan)、有执行 (Do)、有检查 (Check)、有改进 (Act)的PDCA闭环管理机制，不断优化提升“三重一大”决策运行质效。

1) 建立以“三重一大”决策制度管理规定、各决策机构议事规则、决策监督管理办法为核心的“规定+议事规则+监督”的决策制度体系，明确决策内容、范围、职责和要求，规范决策行为。以决策制度为依据，梳理细化并动态维护《“三重一大”决策事项清单》，明确每一事项的上会决策依据、决策程序、法审要求，厘清常委会、董事会、办公会各治理主体权责和决策边界。以问题、结果和高目标为导向，编制实施《“三重一大”决策制度执行情况考核评价细则》，年度对标对表考核决策执行情况。构建起了有计划、有实施、有监督、有考评的决策制度管理体系。

2)对所属企业定期开展“三重一大”决策运行情况线上监督评价，了解决策会议组织、决议落实、各决策机构作用发挥情况，加强过程监督与规范。每年年初开展年度考评，对所属企业决策制度体系建设、实施、监督、系统维护四方面35项考核指标进行百分制量化考核。通过自我评价、复核审查、现场核查等程序，对所属企业年度工作开展情况进行全面评价，达到查找差距补短板，树立标杆争先进的效果。

3)组织协调机制是高效开展工作的保障。建立以主办部门牵头、各部门专人负责的本部管理队伍和管理制度，强化各部门的参与度和执行力。统筹协调党建、巡察、审计等部门，将所属企业“三重一大”决策年度考评结果作为企业党建责任制考核、巡视巡察、经济责任审计相关工作内容的重要参考和依据，加强对工作成果的共享和运用，进一步提升工作效率和效益。

3.2 建设“工作+报送”两个信息化平台

建设从会议安排通知、议题申请、审核审批、会议组织、记录纪要、落实督办、通报评价的全生命周期PDCA循环“三重一大”决策运行管理信息化平台。以《“三重一大”决策事项清单》为依据，将决策程序内嵌入系统中，实现常委会前置研究，办公会和董事会审议决策流程的自动关联，有效杜绝了应上会未上会情况发生，避免了决策程序不规范、董事会作用发挥不充分问题。对于涉及风险防控的重大决策事项，设置法律审核强约束控制，未经法律审核通过的议题不能申请上会审议，保证决策的依法合规。对于重大采购、重大投资等重大经营管理事项，设置专家委员会前置控制，经相关专家和机构充分研讨论证后再提交决策，保证决策的科学性。系统运行半年，共组织决策会议78次；审议议题506项，其中党委前置研究75项，董事会议题40项；专项督办事项99项,全部落实；平均完成时间不超过2天。企业主导开发的工作平台系统已经获得了国家版权局颁发的计算机软件著作权证书。

在所属企业部署“三重一大”决策运行报送平台，设置基本信息库、事项库、制度库、会议库，对子企业“三重一大”决策全过程数据进行管理。系统内嵌自检测功能，对前置研究、法律审核、决策人数和身份进行逻辑校验，对不符合程序要求的事项自动报错，是监督检查和掌握所属企业规范开展工作情况的有力工具。

3.3 构建“四位一体”提升机制

1)编制手册。编制《“三重一大”决策管理标准化工作手册》《“三重一大”决策会议组织管理手册》《“三重一大”决策信息化系统操作手册》，标准化地规范和指导高效开展工作。

2)组织培训。坚持每年组织集团级业务培训，把工作融入到企业发展大局中思考和部署，发现和解决工作存在的问题，达到对标先进、总结经验、交流学习、查找不足、提升能力的目的。

3)建设队伍。建立以主办部门牵头、本部各部门和所属各企业专人负责的工作队伍，整合力量，调动最广泛的参与度推动工作开展。

4)加强宣传。以企业网站为阵地，通过新闻报道、开设专栏、培训、表彰等多维度加大宣传力度，提高全员规范决策意识。

4 实践成效

该国有企业通过以规范“三重一大”决策管理为平台抓手，促进企业各治理主体高效运行，党的领导下的公司治理更加规范，企业管理更加科学，发展活力动力有效激发，国有企业价值更加凸显。连续2年荣获“全国企业管理现代化创新成果”，获评“国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业”称号；2021年企业新签合同额同比增长51.24%，两年平均增长36%；营业收入同比增长25.29%，两年平均增长25%；净利润同比增长22.67%，两年平均增长15%,企业发展呈现出强劲蓬勃态势。