交通运输企业成本管理研究

刘翠青

摘要：交通运输业作为国民经济和社会发展的基础性行业，其发展水平与国民经济的发展有着重要的联系。随着社会的不断进步，经济的不断发展，交通运输行业间的竞争也变得越来越激烈，交通运输业面临的竞争压力也越来越大。交通运输企业要想在市场竞争中占有一席之地，加强成本管理是应对挑战的重要举措。本文首先阐述了成本管理的内涵，分析了交通运输企业的特点，其次结合实际深入研究了目前交通运输企业在成本管理方面存在的问题，最后探讨了加强成本管理的建议，期望为交通运输企业的发展提供帮助。

关键词：交通运输;成本管理;成本控制

随着全球经济和我国经济的快速发展，激烈的市场竞争给交通运输企业生存发展带来了巨大的压力，要想在竞争中脱颖而出，企业必须通过成本优势，来提升自己的竞争力。但从目前情况来看，部分交通运输企业虽然意识到成本管理的重要性，但是由于诸多原因，一些交通运输企业成本管理一直不能顺利实施，或者实施效果并不理想，存在的缺陷越来越明显，成为制约交通运输企业发展的一个重要因素。因此，如何加强交通运输行业企业成本管理水平是本文研究的重点。

一、成本管理的内涵

成本管理，是指一个企业在生产经营过程中对成本实施预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列管理活动的总称。企业成本管理分为事前管理、事中管理、事后管理三个成本管理阶段。

交通运输企业事前成本管理阶段有以下三个步骤，第一，企业成本预测，企业根据以前年度运输成本支出情况，结合业务量变化及未来有可能发生的情况（如受国际市场影响燃油价格波动），运用科学的测算方法，对未来的运输成本支出和发展趋势进行判断。第二，企业成本决策，运用成本预测及相关运输成本支出数据，结合企业规模大小、效益高低、行业优势等指标，运用定性与定量相结合的方法对运输成本方案进行分析，选出适合运输企业发展的最优方案。第三，企业成本计划，根据运输成本决策所确定的目标，结合相关的数据资料，对未来计划期内运输成本支出进行约束的成本筹划活动。

交通运输企业事中成本管理主要是指成本控制，企业根据预定的目标成本，运输过程中发生的各项成本支出，要与目标运输成本进行对比，如果发现差异要及时采取措施予以纠正，以保证运输目标成本的实现。工作中做到有预算不超支，无预算不开支。

交通运输企业的事后成本管理阶段有三个步骤，第一，运输成本核算，将运输过程中发生的各项成本支出按车型或队组归集分配，得到单位成本或总成本。第二，运输成本分析，利用成本核算提供的运输成本信息及相关的资料，分析运输成本变动的原因，根据原因采取与之相对应的措施。第三，运输成本考核，根据考核指标定期对车辆成本支出进行考核，考核结果与考核机制相结合进行奖惩，提高成本管理水平。

二、交通运输企业成本构成及特点分析

交通运输业指专门从事运送货物和旅客的社会生产部门。交通运输企业的成本分为固定成本和变动成本，固定成本是指不管车辆是否运行都会发生，不會随着运行里程的变化而变化，主要有折旧、车辆保险，车辆审验费等。变动成本与车辆运行里程的多少有关，包括职工薪酬、燃油费、配件及修理费、过路费、车辆保养费等，但运行费用中的燃油费和修理费不易掌控，这主要是由交通运输行业的特殊性决定的。长期以来，因交通运输行业运营特点决定了该行业企业在运营管理过程中形成了自己的特点，归纳起来主要有几点：

第一，交通运输企业往往注重的是驾驶员的驾驶技术，一般认为只要驾驶员驾驶技术过硬就可以，不会刻意注重文化程度，认为文化程度与开车技术水平没有太大的联系，导致员工素质参差不齐。

第二，交通运输企业由于自身规模较小，为了节约成本，往往机构设置不健全，对于交通运输企业来说，更注重的是安全、生产部门的职责，其他辅助部门职责划分不清，一个部门往往承担多个职能部门的工作，导致了业务不精、工作不细。

第三，与工农业企业生产的有形产品不同，交通运输企业提供的是服务，“产品”是无形的。人和车一直在不停移动，运输的时间、地点一般不固定，交通运输企业对人和环境的依赖性特别大，交通运输一般是露天作业，天气恶劣时风险性比较高，驾驶员状态不好，开车也有一定的风险。

第四，因为交通运输业不同于其他行业，构成交通运输业的成本和其他产业不同，交通运输业中的固定资本所占比重较大，如交通运输设备的购置。

三、交通运输企业成本管理存在的问题

（一）成本管理观念不强

首先，目前交通运输企业管理层的成本管理意识不强，普遍存在重业务轻成本管理的现象，认为成本管理是财务部门的工作。但是由于成本管理涉及企业每个部门、每位员工，而财务部门管理权限有限，因此目前交通运输企业未能在全公司形成成本管理的文化氛围，导致成本管理效果不如人意。其次，交通运输企业由于员工素质参差不齐，部分职工的成本管理意识不强，觉得企业的成本管理与自己关系不大，保安全开好车服务好客户是职责范围内的事，其余的跟自己无关。说到成本管理，职工会认为那是管理层的工作，企业是否节约成本，产生的经济效益如何，是上层领导考虑的事，成本管理方面自主能动性不足，因此这就导致成本管理理念在实际工作中得不到很好的落实，制约了交通运输企业成本管理工作的开展。

（二）成本管理制度不完善

在部分交通运输企业中，管理层依然关注的是运输企业发展的经济效益，而忽略企业的成本管理制度。由于领导不关注成本管理，导致企业对运输成本管理的研究不够全面，因为缺乏运输企业成本管理的理论基础，导致成本管理制度不完善。制度不完善有以下几种表现形式：第一，原始资料不全面、只收集一些自己认为重要的数据，使其数据失去全面性和真实性，将直接误导管理层做出不当或错误的决策。第二，管理层在成本管理方面责、权、利划分不明，使企业成本管理只停留在表面，没有落到实处。交通运输企业各个业务部门之间缺乏有效的沟通机制，在生产运行时，互不沟通各行其道，只追求眼前利益，只为自己部门的发展考虑，没有大局意识，发现问题不能及时有效的进行沟通交流，导致成本的重复发生，造成

浪费。

（三）考核机制不健全

如果交通运输企业有一套科学合理的考核激励机制，不仅有利于企业其他各项工作的顺利开展，也有利于企业成本管理工作的实施。但是在实际工作中，部分交通运输企业在考核时存在以下几种情况，第一，部分交通运输企业制定“假、大、空”考核机制，考核只停留在表面上，并没有根据单位的实际情况，建立有目标、有针对性的考核办法。第二，部分交通运输企业根据实际情况，为企业制定详细的考核办法，刚开始执行时还有模有样，但是到后来由于诸多原因就“半途而废”了。第三，部分运输企业既有完整考核办法，执行也是从头到尾，但是到最后没有落实，导致员工在整个考核过程中没有“受益”，奖惩得不到落实，挫伤职工工作积极性。员工和部门的经济效益没有与成本管理效益相挂钩，不能真实评价交通运输企业成本管理效果。而激励机制的不完善，使各个员工、部门在参与成本管理方面的能动性明显不足。

（四）成本管理技术滞后

交通运输企业的管理不同于其他行业。车和人一直在路上移动，服务对象、服务范围、路程远近不能确切掌握，而且点多、面广，工作时间、地点不受约束，随机性比较大，车辆工作时不是在一个相对的空间作业，导致管理时出现鞭长莫及的现象。因此管理工作从何着手，有相当大的难度。例如，车辆在路上行驶时是否有超载、超速，有没有跑弯路，有没有操作不当、中途有没有跑冒滴漏的现象发生等。因此，采用传统的管理方式已不适应现在的精益化管理，要想在成本管理方面有一定的成效，必须采用高科技信息化手段进行成本管理，进一步控制成本、提升效益。

（五）固定成本支出较高

交通运输设备的购置是一项最大的支出，这项支出在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响。在一定时期和一定业务量范围内，如果车辆使用率不高，会造成资产闲置，资源的过度浪费，也不能使车辆的平均成本降下来。

四、加强交通运输企业成本管理的对策建议

（一）通过培训提升成本管理意识

交通运输企业应当对目前存在的内部成本管理意识不强的问题引起重视，应当让职工意识到成本管理是全员参与、全过程管控的一项活动，仅靠个别人是完成不了这项工作的。首先，围绕员工当前对于成本管理的认知，可以采取“请进来”或“走出去”的方式进行培训，企业可以请一些这方面的专业人士给职工进行培训，让全体职工提升成本管理意识。也可以找几家同行业做得不错的企业，带领职工出去学习，开阔视野提升素质。以上两者有效结合，可以消除员工认为成本再无法降低的思想，让全体员工切实认识到企业降低成本的潜力、前景、途径和方法，对企业的成本管理和成本管控有足够的认知力和执行力。其次，交通运输企业应在企業内部营造成本管理的良好氛围，充分利用各种场合，做好宣传工作，让节约成为一种本能、一种习惯，从身边点点滴滴做起，节约一度电，节约一张纸、节约一滴水等，这不仅是以小见大节约成本的一种表现，同时也是全体员工整体素质提升的一种表现。最后，让职工认识到成本管理不仅仅是简单的压缩费用，同时可以为企业创造更多利润，企业效益好了，职工也可以更好的受益。

（二）完善成本管理制度

首先运输成本计划、决策正确与否往往依赖于运输成本管理基础工作所提供信息的准确性。交通运输企业只有完善成本管理制度，要求财务部门准确收集相关业务部门的基础原始数据，使其收集信息具有实用性和科学性，适合企业管理层使用，才能使管理层根据资料做出正确的决策，利于交通运输企业的发展。其次，交通运输企业的成本管理制度要有长远性、整体性，要短期目标与长期目标相结合，企业内部分工要明确，各部门的责权利要与自身工作相匹配，执行过程中发现问题及时找到原因，处理问题时要有大局观念，遇到问题各部门不能互相推诿扯皮，只有这样才能有效推动各个环节工作的顺利开展。

（三）建立激励机制

首先，企业的经济效益好了职工的收入会增加，职工收入增加会调动职工工作积极性和主动性，提高企业的经济效益，这就说明二者之间相辅相成，互相促进。交通运输企业应健全评价与激励机制，不仅可以激发职工工作的积极性和主动性，还可以提高交通运输企业的经济效益。其次，交通运输企业应结合成本管理工作实际情况制定成本管控目标和具体措施，将任务指标逐项分解落实到相关的责任部门和责任人，将指标层层落实，形成人人头上有指标，人人头上有压力，强化过程跟踪管理。最后，绩效评价激励机制可以对整个部门考核，可以对个人进行考核，整个考核过程要做到全覆盖，真正做到时时考核、事事考核。例如，交通运输企业可以制定油耗考核机制，我们可以通过车辆燃油消耗来对职工进行考核，也可以对部门进行考核。企业在年初制定一个油耗考核标准，通过驾驶员岗位绩效工资与油耗相挂钩的考核激励制度，设立节油奖。根据不同车型的油耗标准，对车辆进行动态考核，考核结果与绩效工资挂钩，年底对耗油量客观分析，根据节约量的多少按相应的标准给予一定的奖励。通过这种激励制度，不仅鼓励职工要有节约意识，还可以让职工之间进行相互学习，实行对标管理，通过员工、部门的共同努力，保障成本管理工作的顺利落实。

（四）运用高科技手段参与成本管理

采取先进的技术对交通运输企业进行管理，可以有效地降低成本。随着科学技术的不断发展，越来越多的先进技术在企业管理中得到应用，不仅提高了工作效率，还减少了问题的出现。因此交通运输企业在管理的过程中应该根据企业的实际情况，科学的选择管理技术，从而保证企业的成本控制得到有效实施。运用高科技管理手段，降低车辆运行成本。例如可以通过安装GPS定位系统，实时查看车辆运行状况、行驶路线，速度及停靠的地点和时间，避免了车辆空跑、乱跑、干私活的现象发生，采集车辆的运行轨迹，通过运行轨迹合理计算车辆油耗，发现不正常现象及时制止。如果车辆是柴油车的话，可以安装一个油量传感器，可以实现油耗在线精准采集，通过收集数据，提升交通运输企业的成本管控能力和车辆整体运行效率，实现对成本精细化管理。交通运输企业可以给车辆安装ETC不停车电子收费系统，在通过收费站时不用人工缴费，这样不仅可以减少现金的流通，还可以节约时间，节约成本。

（五）整合资源控制固定成本

交通运输企业基础投资成本高，要想降低企业的成本，应想办法摊薄固定费用支出或减少固定费用的支出。因此，交通运输企业应该打破行业限制和区域限制，在企业内部实现信息化管理，运输企业之间建立网络服务平台，以点带面，形成资源共享，这样可以减少重复支出造成的资源浪费，达到优化资源配置，减少投资降低运输成本。企业在接到订单的时候，可以调派附近的车辆出行，减少车辆空跑、“油耗油”等状况发生，这样既提高车辆利用率，又减少成本支出。

五、结束语

交通运输企业成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它贯穿于企业始终。成本控制的实施是企业完成成本管理的重要保证，企业能否盈利，产生经济效益如何，在既定条件变动不大的情况下，最重要的就是看成本控制的水平如何，有效的成本管理能减少企业不必要的支出。成本的控制是企业竞争的有力保障，是企业取得市场竞争优势的立足点。交通运输企业只有不断针对成本管理进行优化调整，才能保障成本管理的规范性和针对性。对于交通运输企业来说，既要意识到成本管理的重要性，同时也要关注成本管理过程中暴露出来的一系列问题。要借鉴有关行业管理方面的先进经验以及自身的特点，通过培训提升成本管控意识，围绕成本管理完善考评激励机制，有效提高企业的核心竞争力，使企业得到快速发展。

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