预算管理在物业公司中的应用研究

2022-02-28陈光烈广州金地物业有限公司

品牌研究 2022年35期

文/陈光烈（广州金地物业有限公司）

面对现代消费持续升级的综合环境，加之新冠疫情带来的冲击和影响，迫使物业行业迈入价值探索的重要进程，资金价值得到猛烈释放，大多物业公司在当前市场格局中迎来大力发展。

近年来，物业公司进一步探索多业态发展模式、延展服务范围、丰富服务类别。预算管理作为企业内控管理的主要手段，通过灵活应用，整合优化现有资源，提升企业整体管理水平。为了激发预算管理价值，需结合企业经营现状和财务管理要求，在资金预算、资产负债、利润表单作用下，借助预算信息预估企业后续发展，帮助企业实现战略目标、实现可持续发展。

一、预算管理概述

所谓预算，是决策制定和行为管控的有力工具。其中关于预算决策功能，伴随企业规模扩张、组织复杂化，企业各层级及机构都存在独有信息。即使企业高层所掌握信息相对全面，但依旧无法深入了解到相关运营信息。而预算通过整合全部信息可以确保决策的高效性、科学性；关于预算控制功能，控制定义为将设定预算目标进行逐层分解，制定绩效标准，通过绩效与报酬挂钩，便于更好管控机构和职工。同时，为促进职工行为、利益与目标的一致性，利用机制实行绩效评价，采取合理奖惩措施实现预期目标，即绩效评价系统和奖惩机制。

二、物业公司预算管理应用的主要问题

（一）预算管理体系与企业现状不匹配

1.预算管理架构与企业规模不匹配

物业公司现有预算管理架构已然无法适用于企业规模扩张发展阶段，信息传导效率大大降低。在物业公司设定战略目标并下设区域化企业的模式后，现行预算管理组织体系并未整改。比如：预算编制中，财务管理部门独立完成业务对接，该对接方法仅适用于中小规模企业，运作良好；但并不适用于大规模企业，会造成总部信息量剧增，不利于提升决策效率。

2.预算编制流程与企业战略发展衔接不紧密

战略目标作为预算制定起始点，主要将战略目标转化为预算目标，再逐层分解目标，换言之，预算是对战略目标的分解。

物业公司战略目标分解和预算编制属于两项独立工作，并且目标分解与战略规划的时间一般会同预算编制时间保持一致，或者晚于预算编制，导致预算无法匹配战略执行。各责任主体优先编制部门预算，但无法确定部门KPI，所以，即使能够保证预算总部门调整与战略目标的一致性，但分解后科目无法起到战略支撑性作用。比如：A物业公司制定三年实现15家物业公司收并购的规划，成功上市。具体将战略目标分解至2021年，目标实现营业收入35亿元，净利润3.5亿元。然而A公司2020年实际营业收入为25亿元，净利润2.7亿元。因此，必须通过开发存量项目、拓展市场、加大并收购力度来达到设定目标值。但在预算编制中，责任中心对战略规划了解不透彻，忽略内外环境因素、行业竞争严峻化等因素，依旧采用历史数据测算，导致预算与整体目标差异较大。

（二）预算执行控制与反馈系统功能不完善

1.缺少有力执行控制机制

第一，由于各利润中心考核仅关注终端总量指标与预算差异，忽视预算各科目差异，加之企业未引入有效的预算控制方式，各利润中心缺乏细化、落实预算指标的动机，导致预算调整随意化。

第二，预算调整缺乏有效沟通协调机制，通常是各部门在预算完成的情况下，部分人员依旧采用固有方案执行，导致预算盲目占用，阻碍预算事项正常进行，不得已再次作出预算调整。

第三，缺乏及时预算使用信息和预警机制，致使业务部门无法及时、精准掌握相应预算执行情况。

2.预算分析与反馈结果失真

定期上报预算执行情况，及时纠偏、分析原因、整改，确保各责任中心实现预算目标，促进企业落实整体战略目标。一旦出现分析与反馈失真，则会造成不利效果。物业公司预算分析与反馈环节所存问题具体如下：

第一，分析结果反馈的时效性滞后。基于物业公司现行考核方式，主要集中于历史预算执行数据的分析；仅由财务部门定期反馈利润中心的各项预算执行数据，企业未对此设置反馈数据信息查阅系统，导致各利润中心无法实时掌控自身预算执行进度。

第二，分析数据失真。由财务部门直接负责责任中心预算数据的反馈，这也使得数据审核、预算与实际偏差分析都过度依赖于财务部门，不利于其他部门参与。而财务人员对业务经营特征不明确，导致分析结果形式化，无法找到本质问题，难以落实相应责任，并不利于后续预算调整。比如：A物业公司实行季度考核形式，采取平均法分解考核指标，设定每一季度完成25%的指标。受此影响，财务人员通常以人为调整方式维持调整数据与考核口径的平衡，导致实际信息严重失真，无法为责任中心决策提供有效依据支持。该企业服务中心受季节性有关因素影响，导致季度成本低于预算值，加之该项成本的系统影响，财务人员通常会进行实际数据预提成本来维持平衡性。再反馈至各责任中心，无法对管理层提供参考。加之，还需进行数据说明，无疑增加交流成本，甚至对财务调整乃至财务部门产生怀疑。

第三，内部审计监督机制不完善，无法实时监督企业财务部门反馈信息的精准性、真实性。

（三）预算考核指标设定不合理

1.考核指标项设定不合理

关于物业公司考核指标设定层面存在以下两点问题：一是指标设定与战略结合不到位，换言之，企业战略具体路径内容并未直接反映在考核指标中；二是考核指标中人力资源指标稀少。基于我国物业公司发展特征，企业发展至今规模庞大、人员数量众多，相应营业经费中人员与成本占比最大，突出人才培养的重要性。而作为物业公司四大职能中心之一，预算指标考核中并未突出自身的作用。

2.考核指标的财务指标设定比重不均衡

引进平衡计分卡目的在于既能实时追踪财务运转，又能实时监督企业未来发展提升方面，以此推动企业实现均衡性发展。经研究显示，虽然企业财务指标权重划分细节上有所偏差，但这种分布方式不仅能显示财务指标重要性，而且能增强管理层重视程度、提升核心能力。就当前物业公司财务与非财务指标权重分配现状下，由于非财务指标维度指向多，经过层层分解，无法保持权重均衡。企业各层管理人员的工作重心首要集中在权重偏高目标，忽视与长久发展相关的权重偏低指标。

（四）预算考核激励机制引导性不强

物业公司基层预算考核激励机制不清晰，引导性不强，对基层大批量职工无法实现机制效用。具体问题有：一是大多职工尚未清晰了解企业具体考核方法和参考依据。由于企业被考核人员对考核绩效的重点掌握不清晰，无法确定自身绩效整改计划，从而影响考核实际作用发挥；二是考核涵盖范围偏小。物业公司现行考核体系对象仅包含了下设分公司项目管理处、主管层级以上职工，没有涉及基层职工。通常而言，业务活动与预算活动包含企业全体职工，该方式基本忽视基层个体贡献。对于服务型物业公司而言，基层人员服务水平直接关乎企业信誉形象，一旦将基层职工脱离于预算考核，难以激发基层职工工作能力、综合素养、知识体系等方面的提升积极性，最终影响到企业整体服务质量。

三、物业公司预算管理应用的有效措施

（一）完善预算管理体系流程适应企业发展

1.建立三级预算责任主体

物业公司经营发展过程中，下设公司数量众多，各公司发展都独具特色，但总体来说，企业属性相同，所以分类环节以项目属性进行公司分类。适度下放预算管理职能至各分公司，并要求各属性项目均依据所差无几的预算体系开展预算工作。分公司预算管理中，定期汇总预算管理报告上报总部，总部预算管理委员会仅需负责统筹工作。

基于物业公司改善后的预算架构智能流程路径，可以发现，项目管理处建立三级预算责任主体后，各分公司项目管理处联系更为紧密，凝聚力增强。综合而言，属性相同，同一地区项目管理处业务运行情况几乎相似，而且对业务运行情况更加熟悉。在预算编制环节，项目管理处之间相互监督、相互影响，能够有效提升预算编制工作效率。继总部年度部门分解下发后，分公司再交，这种方式既能使企业权利适度下放，又能确保实时监督业务运作。

2.搭建跨系统预算管理信息化平台

现阶段，在物业公司预算管理开展过程中，为提升内部信息传递效率，改善信息不对称情形，应及时搭建信息传递平台，实现高效信息共享。同时，升级优化企业核算管理系统，整合企业现有核算系统，进一步提升企业信息交流效率。继核算系统升级后，帮助管理层人员深入了解各项目管理处预算编制实际情况。

通过升级优化企业预算管理系统，有机融合了预算管理板块和收费软件管理系统，并且整合了企业现有办公流程管理系统。

（二）完善优化预算执行控制与反馈系统功能

1.加强预算执行控制机制建设

（1）贯彻落实预算执行控制责任

在各地区公司预算目标分解环节，应按照业务实际运作情况和预算发生周期，深入剖析短期预算目标；在预算分解完成后，及时上传至上级部门、下达各层级预算责任中心。通过落实预算执行控制机制，有效激发职工积极性，提升预算执行效率。

（2）加强预算执行风险预警

预算预警在预算管理中极为重要，通过风险预警能够很大程度降低执行风险。具体而言：在预算管理中，职工应及时评估预算风险，对比预算实际，编制、发布预算风险防范报告书。实际工作中，按照报告内容提出相应解决措施；预算管理中潜藏一系列不确定因素可能会对工作造成影响，所以在实际运营中，需按照内外环境变化实时进行目标调整。

2.优化预算执行分析与反馈功能

（1）调整预算责任主体。在以财务金融中心为预算分析责任主体基础上，将各地区项目管理处和职能部门也设为责任主体。通过扩大其范围，既保证项目管理全面公司运营现状，又能加强各部门监督和工作效率。具体由金融中心向项目管理处每月反馈财务分析报告书，并交由地区负责人进行审核，经总部与地区分公司共同审核后整合差异原因、完善报告内容，于每月初交至财务金融中心。

（2）分析解决报告问题。物业公司管理人员、运营管理中心及分公司管理员针对报告所列问题，进一步分析企业经营管理状况，分析问题，提出解决措施，进而保证预算管理工作落实到位。通过总部与分公司职能部门共同参与问题处理，为后续经营、预算编制工作奠定基础。

（3）构建完善预算反馈机制。在实际运营中，要落实预算目标，除了落实预算执行、分析执行情况外，还需识别所存问题，提出解决措施。预算执行报告分析环节，加强上下级信息沟通，有利于各级部门深入掌握经营信息。

（三）设定科学合理的预算考评指标

1.适度调整考核指标权重，引导均衡性发展

物业公司需正确认识财务指标考核与非财务指标考核对企业运营的重要性，适当提升非财务指标考核权重。在权重设计环节，可借鉴行业成熟企业的权重指标进行设计，结合自身情况，设计符合自身发展的权重指标方案。

比如：A物业公司将财务和非财务指标权重改进为45%和55%，在绩效考核过程中，还将并购业务运行情况纳入考核范围。目前，物业公司想要占据有利的市场竞争地位，必须扩大业务规模，提升经营能力，必须进行并购，可见并购手段纳入考核是必然趋势。

2.优化具体考评指标改善预算松弛

信息不对称属于企业预算松弛的一大重要原因。通过优化具体考评指标，可改善以下内容：一是考核指标设计中，在参照原有方案上进行优化升级；二是经过指标优化，可获得更具可靠性的预算利润指标，帮助企业实现利益最大化。

（四）整改考评激励机制引导员工行为

1.优化考评程序

物业公司预算考评环节主要指向绩效考核程序公平性。一旦职工对绩效考核程序公平性产生怀疑，会引发消极工作行为。所以，为保证考核程序公平性影响因素更为清晰明了，具体做到以下三点：

（1）成立公开、透明预算考核原则

基于公开、透明预算考核原则，公开宣导企业先行考核机制，组织相关培训活动，指引考核单位与对象明确掌握具体的考核方法与参照依据，进一步彰显考核过程与机制的公平性。

（2）建立考评申诉机制

持续升级完善企业现行考评申诉机制，一旦考核人提出结果质疑，需立即启动审查考核程序，阐述造成质疑的本质原因和解决方案，以此保证考评结果的公正性和真实性。促进绩效委员会与考核对象交流，主动听取考核对象相关建议，经调查取证后给予反馈。借助申诉机制，既能深入评判考评合理性，又能规避人为干扰诱发的不公平现象。

（3）加强内审监督

内部审计部门要充分发挥监督效用，以考评精确性、可行性为审计核心点。

针对内部审计其他各项内容，比如：考核指标计算过程的科学性、指标的完整度、权重的合理分配等，统一出具审计报告，为物业公司后续预算管理工作奠定基础依据。

2.完善绩效激励制度

针对物业公司预算考核环节的不足，可以优化绩效激励方面为切入点，尤其是对于公司基层职工激励层面，具体而言：

首先，将全体职工列为预算考核对象，共同落实考核结果，制定针对性的考核激励措施，增强职工个人责任感，创建和谐团队。同时，经过绩效反馈，帮助员工清楚自身成就与不足，真正实现自我升华。

其次，完善绩效激励措施，有机结合物质与精神激励。比如：A物业公司服务中心，对于基层职工设立“服务之星”奖项、“管理创新”奖项，以此提升企业管理人员主观能动性，引进留住专业人才。此外，股权激励方式适用于物业公司重点岗位与管理层人员，与该类人员达成合作关系，激励其作出更大贡献，提升企业绩效，实现双赢模式，防止短期工作行为。

在物业公司预算管理环节中，打破固有思维，推行综合性激励机制，结合时代特性、企业特征及职工发展需求创建完善激励体系，进而激发职工主动性，指引员工为企业价值创造而做出更大努力。