业财融合中财务BP岗位模式研究

2022-02-28冯伟密尔克卫化工供应链服务股份有限公司

财会学习 2022年3期

冯伟密尔克卫化工供应链服务股份有限公司

引言

目前在51job、Boss直聘等各类知名招聘网上随处可见财务BP岗位，薪资大多在30万+以上，如此高薪的财务BP到底是什么呢？通俗来讲，基本定义为公司为满足业务发展，需要具有业务思维的同时也要兼有财务基础能力的人做精细化服务、微循环助力业务发展的岗位。而财务BP的岗位职责是什么？其能够给企业带来如何的价值，财务BP的胜任能力又是什么？在大数据的背景之下财务BP能否使业财融合更进一步？本文基于此展开研究讨论。

一、财务BP概念及职责

财务BP（Business Partner）是围绕业务单元的经济目标，利用专业的财务知识和对业务体系、流程的了解，在业务单元执行整体的财务管控制度，并快速提供财务解决方案和支持服务的财务人员。

财务BP的职责主要有如下三个方面。首先，财务BP是连接企业财务与业务的重要岗位，财务BP既要熟知业务的逻辑“玩法”，又要熟悉财务的流程“套路”，这样才能充分发挥两者的桥梁作用。其次，财务BP为业务提供直接有效的财务增值服务。主要通过对预算经营分析、专项分析、项目分析、数据信息化等提供增值服务。通过比率分析、趋势分析、结构分析等财务技术手段分析业务情况，找出与预期差距和薄弱点，提出建设性、可执行的建议措施。针对市场发生重大变化，需即时研究宏观经济政策的动态变化，给予业务部经营建议，也可从微观上比如从财务低负毛利率的客户等进行专项分析，挖掘问题根源，给予解决方式；针对有主航道投资需求的公司（资产投入、土建、并购等）应参与投资标的测算评估；同时要充分利用IT技术手段提供数据的逻辑性，最终使业务部门效率提升。最后，财务BP需要有强大的沟通能力，通过自身的知识储备对业务信息、财务信息加工整理后反馈给业务部或财务部决策人。

二、财务BP现状及制约

首先，财务BP的权责不够清晰。财务BP是随着集团型企业的财务转型出现的，财务BP的职权处于边干、边摸索的阶段。还有很多企业都是跟着市场操作，只是有样学样，没有领会精髓要领，所以大部分市场的企业都是“有其形，无其神”。而成熟企业倾向于扩大财务BP的职责和权力，比如国内某些大型科技公司对财务BP的要求是深入一线终端、提供财务整合方案，或承担经营分析和预算管理的职能。

其次，较难用新办法衡量财务BP绩效。财务BP在财务组织里扮演着为业务部门增值服务的角色，但如何衡量其绩效仍比较困难。财务BP本身应相对独立，用客观的行为与主观的思维来判断业务单元的经营决策，比如投资一个明显不赚钱的项目，除了政治目的必须投入外，应以中立的角度判断可行性，必须客观。否则被业务部同化成无主见的工具人或者又成为财务部思维方式的传统财务。财务BP可以通过IT一些算法模型带来的业务增值将会量化工作绩效。

再次，在信息化过程中仍存在“信息孤岛”现象，财务BP的作用发挥受到制约。各个业务部根据发展需求进行系统开发，数据取数口径、来源和系统接口不一致，导致信息零散化、封闭化、隔离化，财务BP需要从各模块系统中抓取数据，加上业务部门提供的数据，经过汇总和整理后形成经营分析。这期间耗费了大量的时间和精力，效率比较低下。

最后，财务BP人才普遍匮乏。财务BP的需求日渐扩大，但能够担当财务BP的人才不足。财务BP基本还是传统财务转型而来，缺少业务知识及体系，思维模式还是相对固定，不懂业务流程，也缺少与业务沟通交流的基础。同时受制于行业的限制，跨行业的财务较难融入新公司，存在行业壁垒，尤其是从事多年的非本专业将更难适应。

三、财务BP如何有效发挥岗位使命

（一）不断充实财务专业知识

财务BP要能够熟练掌握财务专业知识，才能具备在为各业务部门提供服务中有先决条件。比如税收规划、资金利息比较隐形，日常业务部门对此并不了解，可能会忽视其对经营数据的影响，通过财务BP的分析规划可使业务部门了解真实利润情况，以便做出市场营销新策略，比如利润薄的可以进行加价。同时财务BP还需要熟悉各类的财务流程，比如银行的付款流程、退税流程。这些必备的知识体系也会促进业务部门的决策。

（二）需要形成较强的业务思维

财务BP人员为促进财务部门与其他业务部门的沟通，必须要对各业务单元的经营业务、未来规划深入了解，产品特点、存在的特点都了然于胸，简单说，业务部门关心的节点，完全可以用业务的语言进行沟通，这样才能真正走入他们中间。在要求流程规范的同时，要尊重业务的复杂性和多样性，杜绝财务管理为主的本位主义，充分参与业务活动的讨论与分析，换位思考，推动业务活动的高效发展。

（三）需提高综合素质

财务BP人员为充分了解业务部门的经营活动，需不断地与业务同事进行交流沟通。良好的沟通能力成为财务BP人员所必须具备的能力之一。沟通能力可以帮助财务BP人员获得业务同事的充分信任与认可，及时获取第一手的业务信息。而沟通产生障碍，容易给业务人员造成监军、不懂业务的形象，使得工作难以开展。财务BP人员应有较强的学习能力与适应能力，利用信息技术化手段提高信息收集与分析的效率，以便处理各业务部门的财务工作时能够更加准确、高效。同时，还要针对法律、人力资源、社会经济基础等进行学习，提高综合能力。

四、MW财务BP的岗位模式实例

MW成立于1998年，注册资本12000万元，长期致力于化工供应链的高效运营，秉承“社会更安全，供应链更高效”的企业使命，于2018年成功登陆沪A主板上市。员工3000余名，年产值逾人民币40亿，目前在全国自建现代化化工物流基地38处（面积逾48万平方米），占全国危险化学品仓库面积总数的1/3以上，涵盖甲、乙、丙类化学品仓库，冷藏仓库、集装箱堆场、ISO-TANK堆场及清洗修理场等。拥有现代化的化学品运输车辆逾千辆，自有TANK箱2000多个，是国内化工物流供应链行业的细分龙头。近年集团凭借自己在供应链领域的既有优势，于2017年成立灵元素线上云商城，整合现有化工客户群体，打造线上交易航母，目标是成为超级化工亚马逊。

公司的内管治理架构以“块+线”的管理模式，即区域法人公司为块，BU事业部为线，以业务条线作为主要的内部治理方式。目前公司的财务条线（MFA）架构主要分为财务管理BU及董秘BU，财务管理BU主要负责仓储、运输、货代、交易、环保五大板块的共享中心工作，董秘BU主要负责资本市场的维护及运作。后续在公司国际化进程中将跟随业务架构变化，财务管理BU也将打破现有组织形态，参照国内大型科技公司Huawei的模式分为：①财务共享中心；②赋能中心；③FABP（财务BP将以一个独立的模块成立）。如图1所示：

图1 财务组织模块

MW财务BP（公司取名FABP），岗位是为满足业务日益增长对财务的需求及集团预算管理的目标实现，自2021年开始尝试设立，按照轻、重资产板块分别设立。轻资产主要涉及有货代、交易模块，重资产主要有仓储、运输、环保等。轻资产板块FABP主要以资金效能、客户MIA为主的焦点分析，重资产则以资产的效能产出为出发点的分析。FABP的人事关系均挂在各服务单元事业部下，直线汇报给业务BU总经理，虚线汇报给财务BU总经理。

结合文中上述的理论与MW实践来看：

1. FABP的主要工作职责分两大块三部分：经营分析&项目立项投研分析。在经营分析上主要有经营预算分析及财务预算分析两方面。

（1）经营分析-业务经营预算。需要全面深入了解各事业部二级部门的经营数据情况，因大板块下每个BU的特性不同，所需要得到的业务信息、分析视角也会略不同。比如：海运BU的业务量按TEU计算，空运的计费重量则为吨，而仓储BU还有周转率、满仓率、托/平方一系列的业务量指标，这些都是经营单元管理者所亟须且能直观了解经营水平的量化单位，可以说这就是工作沟通的基础语言。同时，针对市场的特殊性，还有定期分析进行总结，比如：新冠肺炎疫情下美国航运集装箱运费价格暴涨公司是否产生效益，如何利用这几十年不遇的行情进行经营策略布局。是向客户加收利润还是着眼未来的淡季合作计划少利润合作？

（2）经营分析-财务经营预算。集团业绩分解到各个事业单位，定期针对财务部的报表数据进行趋势分析、同比环比等一系列的财务量化分析，由BP根据财务数据反馈给业务部门，让经营者对数据更加敏感。以上两方面涉及业务经营分析及财务经营分析过程中应加强两者的逻辑关系，即多少的业务量产生多少的考核收入/毛利。比如业务月度与费用月度的关联性（剔除递延业务损失收益后让毛利率更趋近日常合理性，费用月度只是根据关账目统计口径，这样能较为客观反映客户盈利效能情况，让细化颗粒度精确到客户&量，保证所有数据都是有据可查、有据可循）。统一性、关联性就不会造成业务与财务“鸡对鸭讲”的情况，让数据的使用者都可以各取所需，整体有利于逻辑的贯通。

（3）项目立项可研分析。如果把日常经营分析类比为餐前点心，那么项目立项分析则是营养丰盛的正餐，因为项目的复杂性综合性涵盖了所有业务的特点，包括现金流预测，收益盈利等情况，还可能涉及工程预算、水文地理等。FABP需要具备丰富的综合知识储备能力才能甄别商业逻辑、政治经济等复杂的情况，然后结合财务的专业计算公式进行测算。在日常立项过程可以分为几个阶段：了解业务需求——鉴别商业逻辑——形成综合书面报告，一般一个资产购置的报告周期从业务提出，到商业逻辑完善的情况下3～7个工作日，而遇到一体化建设的资产立项，花费时间往往在月余，同时还可能参与当地市政府的招商环节，项目实地勘探等。

2. FABP的现状及制约

作为公司新设立的岗位，现状远远达不到所设想的目标。虽然在前期做了大量的宣传和铺垫，但在日常工作中仍存在几个方面的问题：①BU事业部对于FABP的信任度还有待提升，需要通过时间换空间让业务单元的负责人了解该岗位是来帮助业务的，可以简单举例，如果BU是一个独立的小型创业公司，那么实际上BP就是负责帮助总经理完成所有的非业务事项，是坚强的支持合作伙伴。要让业务部门的负责人逐步认知到将业务逻辑与BP通晓可能会产生更大的效益，比如多式联运运输方式中涉及的多个运输节点的上可以规划0税率、6%税率的结合而去更好地节税增效。②人事关系上需明确。针对跨BU的FABP，虽然人事关系上挂在了某一个事业部下，但实际往往会被认为是挂靠，还不会当成是自己部门的人，别的业务BU更不会当回事，仅仅当BP作为一个工具人：“有事奏本，无事退朝”，而财务部领导虽然虚线管理，但也因财务BP的关系在业务部，平时也不会过问，仅仅是在有一些需求的时候才会想到。现实就要求FABP需要有高度的自律性及职业素养，否则往往岗位就会流于形式，达不成既定目标。就MW本身的现状看，应随着2022年组织架构的调整重新定义FABP归属到财务部下，做一个单独的模块，可以由财务副总挂职统筹各模块的FABP，功能就是服务性业务单位，这样指令清晰，目标明确，也不会造成职业上多重汇报的困扰。③FABP人员行业经验不足。就现状看，由于公司属于传统行业，且部分重资产FABP需要在仓库定点，招到合适匹配岗位的人员较难，而就职的FABP来看其原来的工作背景从事物流供应链行业较少，知识体系不足，做专业项目时存在“没有手感（无经验判断）”。这样会造成项目分析不精确，效率较低的情况。

3.财务BP达成目标的过程

（1）MW的FABP都会涉及资产购置立项可研分析，在做立项过程中，可根据已做立项，系统梳理、总结立项的体系及逻辑。根据立项的特性进行分类规划，使商业逻辑作为立项的主要底层判断行为作为投资决策，财务逻辑进行辅助决策。目前公司FABP已结合波士顿象限将购置资产分类并以文化的方式普及给业务单元干部。在重资产板块中及一体化基地建设中，涉及的要素较多，分析难度大，除了需要有既有的知识储备外，还需要公司战略投资部及并购团队的知识赋能。未来，在整理已立项的项目时，考虑形成标准化模板，把主要的大框架搭建上，填列注入：地理优势，潜在客户产能情况，当地亩产税收要求等，然后一份带有财务分析的报告就成型了。后期做线上化、智能化就更有底层逻辑。

（2）为达成经营目标分析的准确性，应加大综合分析人才的梯队培养建设，老师带教徒弟，在一个大项目上可以做分工协作，比如一份近300页的环评报告，作为物流行业从业者很难涉入制造行业的模式测算，难度极大，需要分模块研究。有了分析团队后可以讲一个艰巨的任务拆分，所谓：一个人走得快，但一个团队走得更远。

（3）跳出岗位回头看以往工作，这样有利于弥补过去的不足点，补充经验较少的员工进入BP队伍做细节工作，这样经验丰富者可以补足“身在山中不知山”的困境，同时可以在不同板块的FABP进行换岗，互相借鉴比如仓储及货代各自的特点，互补数据分析节点。

（4）充分利用BI等IT技术进行数字化迭代（达到目标的路径）。FABP应在BI过程中起到知识赋能，参与体系建设。知识赋能，反复推敲（见图2所示）。针对已经确认的流程，信息的树状分支结构知识点，要经常进行修剪分叉、打营养剂、捆扎牢固。

图2 FABP赋能BI流程

通过BI技术手段实时获取对己有价值的信息，可改善FABP多口径统计报表的低效率情况，可以从宏观&中观&微观方面分析。这个一般在前端展示体现，如图3所示。

图3 BI数据流程四个过程

①宏观信息：全球化工行业、产业布局，国际、国家经济政策对于化工行业的影响，同时对于MW物流供应链一体化作为化工运输、交易配套服务的各种政治经济影响，主要体现在一些数据，比如PPI、GDP等。例如MW在非上海区域建立一体化基地，需要了解当地的经济水平，同时也要了解当地的财政情况，投资强度带来的亩产投入、税收。

②中观信息：关注公司行业内的竞争对手，快速成长的同行企业，可以作为一个集合界面综合反映这些企业的数据，与我司的数据一同对比。比如同是作为央企的上市公司HM物流的铁路毛利一年指标2400万毛利，毛利率8%，MW假设3000万毛利，毛利率6%，就要进行一个比较分析。看是哪里造成了这2个点的差异，是渠道成本因素造成还是客户对价格不敏感造成的。

③微观信息：关注公司内部各业务模块的分析，产品及资金分析，轻资产关注资金效率，重资产关注资产效率。通过知识添加设计数据集合，形成完整的产品体系闭环。同时细化到客户颗粒这个维度，筛选与公司经营匹配的客户。

利用数字化的更新迭代，在保证数据基础的严密逻辑性后，与财务部业务部充分沟通需求后进行系统上线，为的是降低人工的统计时间。同时关注资产的复盘效率，提高可视化图表BI技术的落地，减少报表使用者的阅读时间，可以用最短的时间进行决策。FABP人员应释放数据采集上的精力，做更深入的业务的了解，比如与业务部一起跑市场做调研等工作，发挥出BP更有价值的一面。