新时代出版企业人才队伍建设实践探析

【摘 要】  二十一世纪出版社集团为了更好地落实中央人才工作会议的精神，积极探索和实践新时代出版企业人才队伍建设的思路和方法，取得了一定的成效。未来，该社还将进一步强化人才发展战略，完善“薪酬体系”“绩效体系”“人员编制与信息化”“上升渠道”“人才培养”五方面的制度体系，多渠道吸纳人才，运用好的政策优化人才成长通道，利用好的制度创新人才培训，不断完善考核激励机制，全面实施实战导向型的用人机制，努力打造更高水平的人才队伍。

【关  键  词】二十一世纪出版社集团;出版人才;人才队伍建设;人才发展战略

【作者单位】黄震，二十一世纪出版社集团。

【中图分类号】G231 【文獻标识码】A 【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2022.02.004

2021年9月27日至28日，中央人才工作会议在北京召开。这是新中国历史上第一次以“中央”名义召开的人才工作会议。会上，习近平总书记明确指出，党的十八大以来，党中央作出人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源的重大判断，作出全方位培养、引进、使用人才的重大部署，推动新时代人才工作取得历史性成就、发生历史性变革。在此背景下，我国人才工作站在了一个新的历史起点上。

二十一世纪出版社集团为了更好地落实中央人才工作会议的精神，做好党对人才工作领导的全面加强，促进人才队伍快速壮大，进而实现人才效能持续增强，人才比较优势稳步增强，打造一支规模较大、素质优良、结构不断优化、作用日益突出的出版人才队伍，积极探索和实践新时代出版企业人才队伍建设的思路和方法，并通过以下几方面的举措，取得了一定的成效。

一、培养专业人才，推动“三制”机构发展

二十一世纪出版社集团始终坚持“精品出版、精细出版、精准出版”的“三精”出版理念，实行“专业化、分众化、品牌化、数字化、定制化、市场化、资本化和国际化”的战略，通过选人、用人及经营等方面政策的革新，建立高效率的人才培养机制，实现人才队伍的高质量发展。

2018年9月21日，二十一世纪出版社集团落实推动事业部、项目部、工作室的“三制”机构发展，当年就成立了南极熊低幼图书事业部、图书项目部和彭学军工作室3个“三制”机构。这3个机构的利润和整体规模占比能达到出版社市场图书总体的60%以上，为出版社的发展提供了新的动能。

凭借经营这三个机构所获得的经验，并结合实际业务需求，在后续的工作中，二十一世纪出版社集团陆续成立了北京社群电商项目部、北京文创图书事业部和电子商务公司。目前，以上6个“三制”机构涵盖了策划、编辑、印制、营销、发行、自营电商、自营短视频和直播等业务环节，成为实现出版社市场图书销售增长的主要力量。和普通编印发等职能部门相比，“三制”机构在经营思路和模式上，主要具有以下6个方面的优势。

第一，“三制”机构坚持责、权、利相统一，出版社赋予其与任务、职责相匹配的出版资源和相应的管理权利。出版社根据各“三制”机构的不同特点，对其采用独立的“双效”目标考核和扁平化管理机制，提高其日常工作效率;机构所获得的奖励允许其自主决定内部分配方案，但同时也要求其承担相应的责任与风险。以此，“三制”机构能更好地进行整体设计，制定中长期发展规划，坚持整体利益最大化并实行长效运营机制。

第二，“三制”机构坚持战略引领和精准定位，与出版社的整体目标、资源优势、业务特色相契合，共同发挥品牌优势并打造核心竞争力。其中，事业部要有明确的出版专业方向或产品受众群体业务，以及清晰的出版板块与产品线，这有利于打造延伸产业链。项目部要有至少一项重大出版工程，或者某一群体有特定需求的选题及机会性出版资源;其不仅要拥有较稳定的专项资源，还要能适应一次性、临时性、灵活性的运营机制。工作室要有一定的品牌特征，有能适用于内容原创或创作开发性质的项目，以及具有一定业务能力、技术水平的员工。

第三，“三制”机构的业务要实现从原创内容研发到内容产品运营的全覆盖、编印发供的一条龙管理、线上线下的一体化经营。同时，“三制”机构还允许“大制套小制”，即事业部之下允许再设立项目部、工作室等，这些组织可根据需要并存、相互包容、相互关联。运作成熟的“三制”机构还可向分社制或二级法人制公司（全资或国有控股的混合所有制形式）转化，并允许跨单位、跨部门、跨地区、跨所有制设立“三制”机构。

第四，授予“三制”机构负责整体架构、岗位与职责的设计、人员聘免（提名）、制定规章管理制度等经营管理自主权。“三制”机构根据出版社年度总体定位和发展规划制定自身的业务发展规划和年度业务经营计划，自主安排出版物的策划、组稿、编辑、审稿、校对、设计、印刷、宣传、营销和品牌维护等工作。主要负责人负责机构内部定员定岗定责，包括提名机构副职人选，自主负责相关专业人才及内部其他员工的引进、聘免、岗位调整、晋升和降级、考核与分配、退出和解聘及相关人事管理，建立能上能下、能进能出的机制。

第五，授予“三制”机构内部绩效考核分配权。机构负责人全权负责内部全体员工的考核、薪酬分配及奖惩，突出以贡献大小定收入、以业绩激励为导向，建立薪酬正常增长机制，杜绝平均主义，合理拉开员工之间的差距，实现“三制”机构员工待遇与贡献、业绩完全挂钩的新常态。

第六，授予“三制”机构机制创新先行先试权。例如，可试行股权激励制，以及在充分市场化的增量业务上积极探索股权激励制，建立可控的容错机制。股权激励应按照市场化原则建立健全股权日常管理、动态调整和退出机制，并通过股权协议予以明确。

“三制”机构的经营效果显著，不仅稳定了队伍，保住了品牌，扩大了市场，还建立了优秀的经营管理和各类专业人才的梯队，让想干事的有平台、能干事的有舞台、干成事的有奖台，不断提供和储备各类优秀人才，未来还将成为培养专业出版人才的新基地。

二、成就领军人才，建立双通道激励机制

为有效贯彻落实管理提升的战略举措，建立健全人才队伍的培养机制，二十一世纪出版社集团于2020年开始，建立了编辑双通道激励机制，为编辑的进步提供更广阔、更丰富也更精细的空间，让编辑根据自身特点、职业技能以及个人规划，选择不同的晋升空间和未来的发展方向。每条通道的发展方向虽然不同，但都能给予编辑相应的待遇，以及与相关职级所匹配的权利，能更好地让专业的人去做专业的事。

双通道激励机制主要分为管理方向和专业方向。管理方向即传统意义上从员工到中层的职位升级，该岗位人员主要负责调度团队、管理行政以及监督和指导团队完成部门年度目标的管理性工作。专业方向即以能通过各自领域的专业特长，为出版社的发展做出突出贡献为评判标准。包括为助力出版社的发展开展诸如策划、出版和维护超级畅销书产品线，负责具体实施重大出版工程项目，专项对接重大奖项图书的策划、出版及申报等非管理性工作。

专业方向的激励机制按照德才兼备、树立导向、公开平等、好中选优、人岗相适、注重实绩的原则，分别设立了首席编辑、项目编辑和独立编辑三个专业职级。每个职级都设置了不同程度的聘任条件。独立编辑要求年龄在30岁左右，具有中级及以上职称，并在近3年里策划编辑了2种以上获得省部级及以上奖励的推荐，或年销售10万册以上的图书。项目编辑要求年龄在40岁左右，具有中级及以上职称，且在重大出版工程项目中承担主要编辑工作（出版社对项目的品种数量、年销售收入及年销增长都有较严格的要求）。首席编辑要求年龄在50岁左右，具有副编审及以上职称，在出版社编辑部门里担任中层正职，负责的图书板块在全国专业市场占有率处于领先地位。首席编辑负责的板块应包含3条以上产品线，出版社对板块的总体年销售收入、近三年的年均增长率、在全国市场占有率等指标都有较严格的要求，且對该编辑近三年负责策划的图书是否获得国家级及省部级奖励、推荐次数等方面也有较严格的要求。

二十一世纪出版社集团每年都通过编辑委员会民主测评和推荐、管理层集中决策的方式，聘任首席编辑、项目编辑和独立编辑各一名，并给予他们相应的政策及待遇。鼓励独立编辑自行策划编辑选题，并协助承担一定风险，同时，给予独立编辑更多寻找选题和学习培训的机会，如出差组稿、学习培训等费用可不计入部门费用，由社里直接承担。项目编辑可根据项目的实际特点，在出版社绩效考核方案的基础上，另行制定新的激励考核方案，并配备一名以上的工作助理，助理的基本工资由社里承担，还可向社里申请融合发展的资金。首席编辑将获得社里的重点培养，打造成为行业著名的品牌编辑，并协助社长、总编辑分管某一图书板块工作，同时，列席相关图书编辑工作的总办会，参与相关编辑工作决策。

三、聚英才而用之，不拘一格用人才

好的人才队伍建设，不仅要能够吸引人才，还要人尽其用，用好人才。二十一世纪出版社集团向来不拘一格用人才，通过内培外引的方式，让每位适合的人才都有适合的发展空间，也让每位人才都能最大限度发挥他们的价值和能力。其中，二十一世纪出版社集团在这方面有5个较为突出的案例。

第一，电子商务公司。2012年，二十一世纪出版社集团就预见了天猫、京东等全品类网上零售平台将成为新风口。为了不错过电商平台的红利期，出版社与外部有经验的经销商电商团队组建了合资的电商公司，并在天猫平台上建立和运营二十一世纪出版社旗舰店及图书专营店，这些网店连续几年都位列“双十一”期间出版社自营店铺销售榜的榜首。

随着电商平台对图书零售市场的影响越来越大，出于长远战略考虑，为了将电商运营的权利全部抓在自己手上，二十一世纪出版社集团解散了合资电商公司，并让原先负责与合资公司对接的业务员牵头，从社外招聘运营和客服团队，自建电商团队，借助之前打下的基础和积累的经验，接过了两家自营店铺，开启了完全自主经营的电商模式。

随着自建电商团队不断发展壮大，除了天猫，二十一世纪出版社集团还进一步向京东、唯品会、有赞等多平台延伸业务。为了进一步巩固在电商领域的优势地位，二十一世纪出版社集团电子商务公司正式成立。该公司除原有的电商团队外，还新增了网络营销小组，顺利地实现了从传统电商模式向新媒体电商模式的转型。2021年，电子商务公司总销售码洋7150万元，销售额实现了连年增长。

第二，短视频直播团队。少儿图书已进入直播带货的时代，为了适应当下渠道格局和营销模式的变化，赶上短视频的浪潮，获取直播带货的红利，二十一世纪出版社集团通过内部选拔和外部招聘，组建了自营的短视频直播团队。

团队建立初期，小组成员每天都拍摄图书推荐视频上传到社官方抖音账号“二十一世纪出版社童书”。但很快团队就发现，单靠一个账号，难以实现既在品牌端取得突破，又能垂直深耕内容端的效果，于是又相继开通了“大鹏聊科普”和“小雅说故事”两个更加垂直细分的账号，开始漫长的“养粉”之路。同时，小组成员还发动编辑的力量，举办了多场“编辑荐书短视频大赛”，丰富了抖音矩阵的内容，这也为日后的直播带货打下了基础。

当时，图书在短视频新媒体渠道的销售，还主要依靠与达人合作的模式，虽然能带来高销量，但不断压低的销售折扣和高额的佣金却在暗处不断压缩出版单位的利润空间。于是，二十一世纪出版社集团决定转型进军抖音自播，掌握新媒体渠道的主动权。至此，由4人组成的团队在“二十一世纪出版社童书”抖音号上开始自播，从“5个人同时在线观看，其中还包括3位主播”到“单场直播销售额超过10万元，单月销售额破百万元”，只花了5个月的时间。2021年“双十一”期间，该团队的销售码洋高达20余万元。11月11日当天，几位主播轮番上阵，从上午9时一直持续播到次日凌晨2时，17个小时的直播时长，创造了10万多元的销售码洋。

第三，世纪童书馆。童书馆早期以会员借阅馆并辅以各种店内活动的形式，由二十一世纪出版社集团自主运营，取得了一定的成效。但随着外部经营环境的变化，原先借阅馆的模式很难再适应当下的市场环境，故出版社决定对童书馆进行职能转型，重新定位经营规划，设计新的logo，改名为世纪童书馆并在上饶市开设分馆。同时，聘请具有开设绘本馆和早教机构经验的专业老师作为负责人，取消原先的借阅服务，引入“乐米粒”和“优米”的绘本精读课程和机器人课程，并组织原有团队进行跟店培训，以适应转型。

在新政策的支持和新团队的管理下，世纪童书馆全面完成业务模式的转型和人员的职能重塑，以图画书品类为主营业务突破口，以专业配套服务为依托，整合相关玩教具、耗材等行业资源，精准定位0—8岁的目标消费群体，以全国市场为指向，策划并推出了涵盖家庭终端和机构终端的“世纪优米精读绘本”，在“大客户服务、社群运营、线下机构拓展”3个业务板块实现年收入100万元实洋。

第四，文创图书事业部。二十一世纪出版社集团为了能更好地实现高位增长，从外部引入了定制图书行业相关的人才，并采用合伙人的形式，在北京成立了文创图书事业部。该事业部主要负责拓宽图书的销路，通过定制图书的方式，在肯德基、必胜客等客流量大的连锁餐饮门店，实现封闭式的销售，既保证了定制图书的销量，也确保不会冲击传统的图书零售市场。其中，与肯德基渠道独家合作的定制图书项目《大师名作经典绘本》系列销售400多万册，销售码洋7213.86万元;《走进敦煌启蒙绘本》系列销售258.33万册，销售码洋4649.91万元;《大耳朵图图系列》绘本销售167.26万册，销售码洋3010.69万元。

第五，文教图书沈阳工作室。二十一世纪出版社集团的教育分社以往专注于教材教辅的出版工作。为了延伸产业边界，布局市场图书板块，教育分社成立了文教图书事业部。为了弥补在市场图书资源方面的不足，文教图书事业部与外部有相关资源和经验的编辑合作组建了沈阳工作室，采取南昌、沈阳异地办公的形式，实现了资源互补、编辑合力、项目共赢。在两年的时间里，先后开发了“韩兴娥课内海量阅读丛书”“哈哈学古文”“吴有用上学记”等多条产品线，每条产品线都取得了亮眼的成绩。其中，“韩兴娥课内海量阅读丛书”年均销售120多万册，年均发货码洋超千万元;《学拼音儿歌77首》重印12次，销售40多万册。

四、引领人才成长，让编辑成为产品经理

人才队伍建设和培养的核心，在于人才能得到多大程度的发挥、运用和锻炼，这取决于各单位的相关政策是否全面、科学和完善。随着当下市场环境的变化，原先只会审读、校对等工作的案头编辑越来越难以适应当下的出版工作需求。新时代的编辑，必须向全能型人才的方向发展，不仅要做好案头工作，还要大胆走出去，为自己责编的图书代言。因此，二十一世纪出版社集团将修改选题、印制、营销和发行等职能赋予有能力、有担当的编辑，引领他们向产品经理的方向成长。

如入选“中宣部2021年主题出版重点出版物”的《点赞中国    超级工程3D立体互动百科》，编辑团队拿到这套选题的初稿时，选题名称还叫《超级工程》，而且是一套4册的16开纸板翻翻书。其中，3册图书的主题是世界各国的飞机、火车和舰船，剩余1册图书集中介绍了我国自主研发的科技装备，该单册书名为《大国重器》。经过编辑团队的反复讨论，大家一致认为《大国重器》的单册更具出版价值，且内容和形式与其他3本也有所区别，只要通过增加内容、修改形式等方式对该册进行升级改造，完全具备单独出版的可行性，而前面3册则暂缓出版。于是，编辑团队与创作团队进行了多次沟通，反复研究和探讨修改的最佳方案。为了更好地展现这些大国重器，让孩子们真实感受到它们的魅力，编辑团队建议将该单册的成书尺寸改为8开，并增加了大立体、抽拉页、翻翻页、大折页等丰富的互动形式，让大国重器变为可以触摸、跃然纸上的工艺，拉近孩子们与高精尖科技的距离。书中所涵盖的主题也扩充为12个，囊括了航天、飞机、船舶、高铁、军工等多个领域约80个大国重器，内容全面翔实，不仅介绍了大国重器的“个人档案”，也补充了其中蕴含的科普知识。同时，编辑团队与创作团队还将改版后的单册书名改为《点赞中国》，以更好地突出它的主题性，并且以“点赞中国”为系列名，策划编辑更多宣传和展现中华文化、中国形象的选题。

为了让大国重器的立体部件呈现最佳的视觉和体验效果，编辑团队数次深入印刷厂，与资深的纸艺师就立体结构设计、位置摆放、呈现效果等细节进行了反复的打磨和尝试，确保书中各部件在每一个细节上的准确性，努力给予读者专业、严谨的阅读体验。在图书还在创作和制作的过程中，编辑团队就做好了完善的新书宣传资料，积极主动寻找销售渠道，向各大平台和经销商宣传推广。在图书上市后，编辑团队选择了给出条件最优的一家中盘商做独家包销，首印的1.2万册图书在3个月内全部实现了销售。

五、新动能、新发展，中心化发展聚人才

随着当下图书市场环境的剧烈变化，越来越多的不确定性成为潜在的风险。为了更好地抵御风险，保证增长的潜力，外部确保效益能继续实现增长，内部统一公司的组织和文化，二十一世纪出版社集团按照“集中力量办大事”的原则，将原先较为分散的部门合并为一个中心，整合资源推进中心化的发展。

以地域布局为参考，成立北京出版中心和南昌出版中心。社本部设在南昌，而将在京的天下童书、麦克米伦世纪、社群新媒体和文创事业部合并为北京出版中心，借助北京的资源优势，整合在京部门的职能，实现共同发展。

社本部根据行政部门的工作特点和职责范围，计划将原先的9个行政部门合并为4个中心，并鼓励行政岗的同志向业务岗转型。同时，根据各业务部门的工作内容和市场布局，将能形成完整业务链、实现合力发展的部门合并为中心。目前，二十一世纪出版社集团已将原先两个主要负责儿童文学图书业务的编辑部门和企划部合并成儿童文学出版中心，在原先图书项目部的基础上，扩充人员成立图书项目出版中心。此外，二十一世纪出版社集团还将整合成立数字出版中心、低幼出版中心和发行营销中心，最终计划将13个社本部的业务部门合并成6个出版中心。

出版中心不仅是有利于出版社长远发展的业务中心，同时也是培养锻炼优秀人才队伍的中心。只要符合对出版中心发展有利的原则，二十一世纪出版社集团就会给予充分的授权，比如给予出版中心的负责人一定预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及在全社统一政策指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权等权利。在考核方面，二十一世纪出版社集团对出版中心主要以销售收入、增长率、市场份额和利润等指标为考核基数，按照不同中心的不同发展要求，调节各指标的考核和利益分配系数，以鼓励各中心在兼顾扩张和效益的同时，确保资产安全，实现长远、可持续的发展。

六、结语

通过以上人才队伍建设方面的举措和制度建设，二十一世纪出版社集团在企业内部营造了有实力、有活力、有魅力和有潜力的干事创业氛围，有效调动了全体员工的积极性，从而让他们发挥出更高效的主观能动性。好的制度不仅可以让人才发挥出数倍的战斗力，还能形成聚沙成塔的效应，让大家心往一处想、劲往一处使，在齐心协力推动出版社发展的同时，也让人才自身得到锻炼和发展，进而实现高知名度、高美誉度、高引领度和高贡献度的自我价值。

未来，二十一世纪出版社集团还将进一步强化人才发展战略，将人才强企战略作為顶层战略部署，精准规划人才发展工作，科学制定人才发展的主要目标、重点任务和落地举措;以市场运行规则为导向，通过现代企业化运行模式，进一步完善“薪酬体系”“绩效体系”“人员编制与信息化”“上升渠道”“人才培养”5方面的制度体系，找准工作落脚点，多渠道吸纳人才，运用好的政策优化人才成长通道，利用好的制度创新人才培训，不断完善考核激励机制，全面实施实战导向型的用人机制，努力打造更高水平的人才队伍。