云上数字场景赋能银行公私业务联动

刘保有

当前，多数商业银行内部，无论是组织架构、产品体系，还是营销组织、业绩考核，通常都是“公私分明”，即“部门银行”——服务是割裂的，难以形成组织合力，缺乏协作动力和抓手，公私联动营销流于形式，效果不佳。加之产品与服务同质化严重，商业银行客户营销拓展普遍遇到瓶颈，业绩增长缓慢。而客户的需求往往不区分对公还是零售，也不区分金融还是非金融，对公和零售在场景拓展、产品设计、数据共享等更深层次融合的必要性更加突出。只有顺应客户的多元化需求，在统一的客户需求下“融合作业”，搭建组织平台、业务平台和系统平台，才能在竞争中发挥最大的效能。加强内部融合与外部协同，大力推行公私联动营销，为客户提供一站式的综合服务，是商业银行转型升级、提升市场竞争力的必然选择。

公私联动的必要性

联动营销理念最早诞生于美国的金融行业，其主要内容是通过分析客户需求，向客户营销多样化、多品类的银行产品，以提升银行营销业绩，在营销宣传上，通过零售和批发业务统一风格、统一形式，营造出完整的、一站式、便捷、高效的营销体验，更加突出银行品牌的专一性和专业性，实现银行条线间品牌的相互支撑和全面融合，使得品牌资源的联动发挥出整体品牌的增值效应。

富国银行被誉为“交叉销售之王”，通过渠道建设“商店化”为客户提供一站式全能金融服务。富国银行以“产品渗透率+客户参与度”指标量化交叉销售。根据富国银行的测算，如果客户仅使用银行的2个产品，流失概率为55%;如果客户使用银行的产品达到4个及以上时，流失的可能性接近于零。花旗银行、摩根大通银行等全球化、全能型银行，强化不同地区之间、不同业务板块之间、不同业务条线之间的联动，秉承以客户为中心的理念，积极开展交叉销售，为客户量身打造全方位的金融服务方案。

公私联动有助于提升客户黏性，建立长期稳定合作关系。开展公私联动有利于银行整合共享资源，深入挖掘和激发每一个客户全方位、多层次的金融需求，为客户提供一站式的综合服务，在满足客户需求的同时，降低客户使用金融服务的时间成本和资金成本，能够显著提升客户体验，提升客户满意度和银行的美誉度。与此同时，公私联动营销促进客户使用银行多种产品，增加了客户的转移成本，有利于提高客户黏性，促进银行与客户建立长期稳定的合作关系。

公私联动有助于零售批量获客，降低商业银行运营成本。数字经济万物互联，B端和C端更加一体化，关系越来越紧密。银行服务对公客户的同时，深入洞察客户需求，延伸服务“客户的客户”“客户的员工”，通过网链式营销批量获客，快速做大增量客户，相比零售条线其他营销模式，公私联动显著降低获客成本。

公私联动有助于促进银行进行产品创新。产品创新能显著提升商业银行的市场竞争力，打造自己的品牌特色。开展公私联动有利于促进银行加强总分协作、部门联动、共享信息和资源，持续捕捉和响应客户需求，创新满足客户真实需求的产品与服务，以提高对客户的综合服务能力。在持续的服务中发现需求、创造需求，在满足合理需求过程中组合产品、创新产品，由量变到质变，公私联动将成为商业银行产品创新的动力和源泉。

数字化解决方案赋能公私联动

SaaS模式降低了企业提升数字化水平的门槛

随着华为、阿里和腾讯等巨头引领的云计算基础设施快速发展，IAAS（Infrastructure as a server，基础设施即服务）和PAAS（Platform as a Server，平台即服务）日益成熟，市场上基于SaaS（Software as a Server，软件即服务）的社会化投资快速增长，SaaS在此背景下发展迅猛，大大提升了企业数字化水平。近年来，国内SaaS市场规模稳步上升，2015年不足100亿元，到2020年已近500亿元，厂商数量达4500家。国内如今比较知名的SaaS厂商有金蝶云、纷享销客、51社保等。2020年以来的新冠肺炎疫情也催化了SaaS应用，在线办公就是一个很好的例子，企业微信和钉钉实现爆发式增长。

面向B端市场的SaaS产品可分为通用型和垂直型，通用型主要服务于某个特定领域的需求，而垂直型聚焦不同行业的特定需求。目前，国内服务于B端市场的SaaS产品多为标准化、通用型产品，80%集中于企业经营管理，包括财税服务类、法律服务类、人力资源管理类、协同办公类、销售管理类、客户关系管理类、知识产权类、电子签约类等。从用户来看，中小型企业是SaaS产品的主要终端用户，它们集中在制造业、互联网、软件、能源、交通、专业服务等行业。SaaS发展目前已经比较成熟，借助于SaaS技术，与成熟SaaS厂商合作，可为商业银行赋能企业奠定坚实的基础。

SaaS化生态云服务赋能企业经营管理

数字经济时代，各行各业均在布局数字化转型，业务场景上云成为主流。对于商业银行而言，借数字化东风，运用互联网、大数据、区块链等金融科技，对外开放协同、對内共享融合，打造全新的平台化模式是谋求发展的突破口。

银行为客户提供各类云服务，可满足企业客户日常经营与管理的数字化需求，助力企业推进数字化转型，帮助企业创造更多价值。例如，浙商银行针对企业员工报销流程长、环节多、报销附件多、审批时间长、报销时效慢、无法自助查询报销进度等问题，自主研发了“极简报销”，一款基于SaaS的费控共享产品，外部对接了携程、同程、滴滴、京东、饿了么等多家第三方供应商，基本涵盖了企业差旅所需的用车、在线采购、餐饮、住宿等场景。企业员工只需下载一个App就可以完成从申请、预订、结算到报销的一站式操作，而且免垫款、免开票、免报销。而对于企业来说是一张发票一个账户一键处理，企业因此实现全流程管理与控制，极大地提高了管理效率，降低了财务成本。再如，招商银行以数字化薪资代发服务为基础，研发出“薪福通”产品，覆盖人事服务、薪酬代发、财务费控、团体福利、协同办公等，通过使用薪福通，企业在人事考勤方面节省的时间超过50%，在算薪、算税、报税等方面节省的时间超过三分之二，切实帮助企业实现了降本增效。

不断涌入的SaaS厂商，为商业银行提供了新思路和解决方案。垂直型SaaS厂商不断深入行业相关领域，更为商业银行拓展行业金融业务提供了便利。SaaS化生态云服务天然就形成了B端场景，商业银行以刚需、高频的B端场景为切入点，通过“公私联动”延伸到C端，服务C端受薪个体的职场高频场景，从而形成“对公搭台，全行唱戏”的良好局面。

SaaS化场景生态云服务反哺商业银行

SaaS化场景生态云服务，首先可以通过数字化场景吸引用户，进而自然衍生或激发出客户的金融服务需求。例如，智能薪酬场景协助企业HR进行算薪、发薪、算税、缴税和管理社保等，在关键环节可引导客户到银行开户并办理代发工资业务;智能费控中的采购功能，可引导客户在银行增加结算资金沉淀。随着刚需、高频场景的增加，客户黏性不断增强，合作规模增加，SaaS化场景生态云服务必将给银行带来直接收益和衍生收益。

直接收益包括对公客户量增长、零售代发客户量增长、对公结算性存款额增长等。随着合作更加紧密，对公和零售客户可能带来更多的金融业务，如对公各类定期存款、贷款、零售理财、零售存款和信用卡等。

衍生收益是场景业务额外带来的收益，其价值不可估量。SaaS化场景服务深入到企业的经营活动中，绑定企业的采购、支付、销售、人员管理、工资薪酬等，掌握企业的商流、物流、资金流和信息流，沉淀下来的大量数据形成数据资产，通过大数据挖掘和分析技术，进行客户的深入挖掘，不断完善客户画像，根据通用和个性化的客户标签，再配合移动展业平台，对企业客户及其员工进行个性化营销和定制化服务，精准营销给商业银行带来更多的回报。同时，大数据为普惠金融提供客户来源和风险控制补充手段，通过数据模型初步筛选适合普惠金融的客户，再配合第三方采购数据，做出授信决策，也为贷后管理等提供鲜活的数据支持，做到“心中有数”。

以“创造价值”为出发点，通过与客户开展更深层次的合作，不断产生“化学反应”，进而衍生出更多的业务模式和更多类型的资产，也会为商业银行带来“意想不到”的收获和稳定的回报。

商业银行SaaS化生态云服务的研发和营销模式

SaaS化生态云服务以非金融服务为主，与金融机构现有的业务差异较大，产品研发和营销推广模式必须结合自身的资源禀赋和战略定位作相应的选择和安排。

SaaS化生态云服务的研发模式

当前商业银行为客户提供SaaS化生态云服务主要有三种研发模式。

第一种是大型银行或者金融科技实力较强的银行采取自主研发的模式。比如前面提到的招商银行自研“薪福通”，浙商银行自研“极简报销”等，这类云产品与银行内部系统直连，系统性能和交易效率高，数据安全性强。

第二种是银行与互联网公司合作研发模式。互联网公司主要发挥其专业领域优势，银行则发挥其金融业务优势，在生态云产品中嵌入金融服务，创造无缝的客户体验。

第三种是租用模式，即银行与SaaS厂商合作，引入SaaS产品，提供给银行的客户使用。SaaS厂商通过订阅许可收费，这个费用一般由银行基于客户贡献度等评估后代客户支付。租用模式对于银行而言，投入小、上线快，尤其适用于科技实力相对较弱的中小型银行以及初期涉足SaaS化生态云服务的银行。

在实践中，银行需要根据不同的SaaS产品类型和不同的时期，结合自身的资源禀赋，选择最为适合的研发模式。例如，对于ERP、OA等市场较为成熟稳定的产品，可选择租用模式;对于垂直领域的应用，由于其专业性要求高，技术研发投入大，可选择与厂商合作研发;对于以金融需求为核心的特定场景应用，比如缴费类需求，可选择基于已有数字化金融产品升级，与场景对接，从金融服务延伸到非金融服务。对于一些创新的产品，可以先从租用开始，对业务模式和受众客户等进行验证，根据产品是否符合市场、是否有潜力，再决策是否转移到本地、是联合开发还是自主开发等。

在研发组织上，建议由网络金融部、电子银行部等金融科技部门或电子渠道部门牵头，从而兼顾对公和零售的需求。公司部门或零售部门牵头，则需要在费用分摊和业绩考核上做好制度上的设计，涉及各自的利益安排。

SaaS化生态云服务的营销模式

市场上SaaS产品的销售主要是直销和分销，通常遵循“大客直销，小客分销”的策略，第三方厂商、云市场、渠道商、平台商以及咨询服务商是SaaS产品的主要分销渠道。随着银行数字化转型的深化，SaaS化生态云服务成为银行综合获客和维系客户的重要抓手，银行逐渐成为SaaS厂商的分销渠道之一。SaaS厂商与银行合作，利于SaaS厂商扩大用户规模，而银行则可利用在线软件为用户提供便捷的服务，提高用户黏性。对用户来讲，既能提升其数字化水平，又利于完善其信用评估数据，从而提升其在银行的贷款可得率，解决融资问题。这种合作一举三得，可实现多方共赢。

SaaS服务与传统金融产品的营销不同，对客户经理的能力素质模型要求也不一样，通常对客户经理要求更低。非金融业务客户更容易理解和接受，降低了客户经理的准入门槛，能有效提升客户经理产能。门槛降低，零售客户经理也能在适当培训下去拓客营销，因拓展对公业务的同时能批量带来代发工资优质客户，反而更能激发零售客户经理的主动性和积极性。

商业银行在营销推广阶段，公司银行和零售银行配合，牵头组织营销工作，开展多种形式的营销活动。总行和分行通过外部购买的大数据甄别、遴选出潜在客户，组织线下产品推介会、营销沙龙等活动，或采取线上直播、录播、种子客户现身说法等形式，在总行视频号、抖音中开展线上营销，以及在官网等银行自有渠道上进行宣传推广。针对重点客户，可以组织联合路演团队，开展一对一营销。同时，可通过绩效激励分支行的客户经理向客户推介，或在营业网点摆放宣传材料，鼓励大堂经理和柜员重點推介等。

商业银行SaaS化生态云服务实施策略

商业银行通过SaaS化生态云服务实现公私联动的综合化服务，深化数字化转型是系统性的战略调整，需要高级管理层坚定战略方向，发挥强大的转型领导力，自上而下持续推进，在企业文化、组织建设以及管理机制方面做出适应性变革。

在企业文化上，一方面，需要转变思维，从关系营销转为数据营销，从销售产品转为服务客户，从单打独斗转为合作共赢，同时培养员工对金融科技的高度敏感，树立数字化经营管理思维;另一方面，应强化创新文化，建立内部创业等机制，更加注重激发员工的创意，在产品开发过程中更注重用户体验。

在组织建设上，应与市场接轨，吸纳和培养专业扎实、既懂银行又懂技术的复合型人才，在传统的信息科技团队之外，打造一支专业化的金融科技队伍，统筹推进银行金融科技创新工作，做创新业务的试验田和孵化器，对创新产品/服务独立运营。

在管理机制上，应建立一套全新的敏捷机制，在经营资源、财务资源、激励资源全面向数字化战略倾斜。建立与SaaS厂商的销售推广分润机制、建立金融产品销售的激励机制、建立业绩驱动的晋升机制、建立鼓励创新的容错机制等。

（作者单位：盛京银行）

责任编辑：杨生恒