中小型民营企业决策创新研究

寇延年

(榆林学院，陕西 榆林 719000)

民营经济是我国特色社会主义市场经济的重要组成部分，在税收、技术创新、劳动就业等方面发挥着重要作用。虽然国家大力鼓励民营经济的发展，出台了许多保护民营企业发展的政策和措施。但是，由于民营企业自身原因，还存在运行不稳定、可持续发展能力不足等问题。对中小型民营企业而言，较为突出的问题是决策缺乏科学性。首先表现在企业决策机制不健全，缺乏专业的决策人才。中小型民营企业大多数是家族企业，企业内部不会专门设立决策机构，也不会招聘专业的决策人才，企业战略规划、运营方式、业务拓展都是企业主说了算。为了权力的集中，企业主甚至有意避免企业中层领导参与决策，对员工的建议也置若罔闻，以至于企业决策个人色彩很浓重，连续性也不强。其次表现为不重视信息的收集，决策缺乏依据。决策其实就是对信息的处理，不是依据全面、准确信息而作出的决策就是无本之木、无源之水。中小型民营企业主有时会心血来潮作出不符合实际的冒险决策，还可能在利益驱动下盲目跟风，只顾眼前利益，不做深入的市场调查。还有一些中小型民营企业决策程序不完整，简单草率。一个完整的决策过程应该包括诊断问题、识别目标、拟定备选方案、评估方案、最终决定。然而，个别企业决策往往就是企业主的一句话、一个指令，这样很难达成企业内部的共识，有的最后也不了了之。

针对中小型民营企业决策存在的问题，应该从以下3方面予以改善。

1 充分认识决策的重要性和困难性

1.1 决策的重要性

所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程[1]。决策决定企业成败。所有成功的民营企业都得益于正确的决策，反之，决策的失误必然会把企业带入困境。各种各样的决策，长期的、短期的、战略的、业务的，任何决策都要避免原则性的差错。例如：近期南海航空和恒大集团出现财务危机，就是由于盲目扩展，战略决策出现严重失误导致的，联想集团也有过决策失误，21世纪初联想集团作出重大战略调整，开始向多元化发展，除计算机业务外，开展了互联网、IT和手机等业务，事实证明在激烈竞争市场环境下，多元化发展并不适合联想集团，新的业务并没有带来收益，反而影响了PC业务的发展，给公司造成损失。

1.2 决策的困难性

企业决策客观上具有困难性，对于决策者而言，要想作出正确的决策必须具备以下条件：①获得相关的全部信息；②根据所获得的信息，制定所有可能的方案；③准确预测每种方案的执行结果。事实上，上述条件都很难达到。首先，企业内外存在的一切，对企业的现在和未来都会直接或间接产生影响，但企业决策者很难收集到能够反映一切的全部信息；其次，即使收集到最全面的信息，决策者只能制定数量有限，且并不完美的方案；最后，任何方案都是事先制定的，并在未来实施，然而，方案制定者对未来的认识和判断是不全面、不准确的，决策时对未来的研判可能与实际情况大相径庭。因此在这个意义上说，任何决策都不会是完美的，认识到这一点是非常重要的。

2 建立科学决策体系

2.1 健全决策机制

2.1.1 集体决策机制。集体决策要求企业管理层以及员工充分参与到决策中来，还可以选聘专业的决策人员长期或临时参与企业决策。相较于个人决策，集体决策有很多优点：①更大范围收集汇总信息；②制定出更多的备用方案；③得到企业员工广泛的认同；④有利于形成企业凝聚力。当然集体决策也有弊端，比如成本比较高、时效性差，但可以有效避免个人决策的主观性和随意性。

2.1.2 立体决策机制。管理学中把决策分为战略决策、战术决策和业务决策。民营企业要有立体决策意识，把大到企业发展战略、小到具体业务都纳入企业决策当中。战略决策对民营企业最为重要，包括企业目标、发展方向的确定，企业结构的调整，产品的更新，技术升级等，是具有整体性和长期性的决策。战术决策即管理决策，对民营企业而言就是企业内贯彻的决策，是企业战略决策过程中的具体决策。战术决策旨在实现企业运行环节的协调和资源的合理配置，企业生产计划、销售计划、设备购置、产品定价都属于战术决策的范围。业务决策即执行性决策，是企业日常运行中为提高生产效率和质量而作出的决策，涉及范围较小。工作任务分配、日常的检查、生产进度安排、库存的控制都属于业务决策。

2.1.3 风险管控机制。从可控程度看，决策分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策。确定性决策是在稳定条件下进行的决策，一般情况下都能够准确预测其结果。风险性决策是存在几种可能条件的决策，到底哪种条件出现，决策者无法判定，所以结果有多种可能。不确定性决策是在不稳定条件下的决策，决策者对可能出现的条件一无所知，其结果不可测。

确定性决策一般不具有风险，严格按照既定方案执行即可。风险性决策可采用决策树的方法，就是用树状图来描述每种方案在不同条件下的结果。决策人员根据掌握的数据，包括每种条件出现的概率，计算出不同方案的综合收益，然后选择最好方案。不确定性决策是风险最大的，选择方案时可采用小中取大法、大中取大法和最小后悔值法。①小中取大法就是假设每种方案执行中都会遭遇最差的条件，计算出每种方案在最差条件下的收益，通过比较，选择收益最大或损失最小的方案。②大中取大法是假设每种方案执行中都会遇到最好的条件，计算出每种方案在最好条件下的收益，选择收益最大的作为最终方案。③最小后悔值法是计算出各方案在自然条件下最大后悔值，然后通过比较选择最大后悔值最小的方案。

2.2 完善决策过程

2.2.1 发现机会。决策的第一步就是发现问题、识别机会。一次决策的动因就是因为发现企业运行过程中存在某种潜在的问题或者发现某种商机。从信息论的角度讲，这是对信息的获取并作出初步的处理。这就需要民企决策者善于收集信息，有广泛的信息收集渠道，并能够对信息进行识别和分析。在这一阶段所获信息的精准度以及对信息的敏锐研判是至关重要的。

2.2.2 确定目标。目标是企业努力的方向，体现出企业想要获得的结果，目标需要明确的数量质量指标，决策者根据目标选择合适的具体措施。民营企业在决策过程中确定目标时要根据企业实际情况和现有条件，既不能选择过高的目标，也不能把目标定得太低。过高的目标会改变企业正常运行秩序，高负荷运行会带来其他问题，目标太低则不能调动企业员工的积极性。

2.2.3 拟订方案。一旦目标确定，民营企业决策者要拟定达到目标和解决相关问题的方案。在这一阶段，决策者要充分了解企业目前具备的条件，所具有的竞争力，并作广泛的市场调研，对相关信息作细致的分析。方案拟定过程中最好集思广益，必要时可以邀请专家参与决策，采用头脑风暴法、德尔菲法和名义小组技术会取得很好的效果。备选方案尽可能多一些，在激烈的市场竞争环境下提倡具有创新精神的方案。

2.2.4 评估方案。这一步骤就是在拟定的各种备选方案中选择出最优的方案。在评估过程中，要确定一定的评价标准，对每种备选方案进行量化打分。评估内容主要包括：该方案是否有助于企业预定目标的实现，该方案的预期成本多大以及该方案执行的风险和不确定性有多大。对每种备选方案量化评估后，根据得分值进行排序。

2.2.5 最终决定。对备选方案评估后，民企的管理者要作出最后的决定。评估出最优方案并不等同于最终决定，因为评估方案还是纸上谈兵，即使存在差错，也不会造成实际的损失，但最终决定就意味着方案将要实施，从计划变为现实。所以，企业管理者在最终决定方案时会承受更大的压力，这种压力不仅来源于对未来环境的忧虑，也包括对最优方案的怀疑。

2.2.6 实施方案。作出决定之后，管理者就要选择、制定实施方案。在具体实施过程中要注意以下几方面：①制定相应的具体措施，保证方案正常实施；②保证方案相关的指令能被企业员工充分接受和完全理解；③建立目标责任制，把目标逐层分解，责任落实到具体的单位和个人；④施行工作汇报制度，以便管理人员随时了解工作进度，如有必要及时调整。

3 加强监督和控制

方案实施可能是一个很漫长的过程，在这个过程中存在很大的不确定性，可能出现以下情形：①方案实施过程中企业外部环境或企业内部环境发生了改变，与当初决策预判不符；②方案本身存在瑕疵，在方案实施过程中才暴露出来；③在方案实施中存在执行偏差或任务分解不到位。出现这些情况就要对方案本身或实施活动进行调整和完善。而如何在第一时间发现问题的存在就需要监督和评估。

3.1 建立监控机制

中小型民营企业应该建立完善的监控机制。有条件的民营企业可以设置专门的监控机构，也可以邀请第三方机构进行监督和评估。规模较小的民营企业也可以安排专门的工作人员负责方案实施的监控。这些专门的监控机构或人员主要职责是了解方案实施与企业内、外部环境的适应性，方案实施进展情况以及执行过程中有无偏差等。

3.2 信息收集与分析

方案实施监控过程中最重要的工作是对信息的收集和分析。收集的信息包括市场信息、技术信息、政策信息、管理信息等。所有数据的采集既要全面又要准确，收集到的数据与方案的指标体系进行逐一对比，分析方案实施的优势、劣势、机会和威胁，形成阶段性的分析报告，为下阶段方案执行或方案调整提供依据。

3.3 方案调整

决策方案在实施过程中通常要进行调整和纠偏。找出偏差产生的原因，就要采取恰当的纠偏措施。纠偏措施选择的原则是追加投入最少，解决偏差效果最好[2]。在纠偏时要有全局的观念，细微的调整可能会引起系统性的震荡，系统各要素协调统一运行尤为重要。当然，具体情况要具体分析，如果纠偏的投入远远超过偏差本身带来的损失，那么对方案不进行任何调整反而是最好的选择。