基于目标管理的部门绩效考核剖析及优化

2022-02-24海南三亚何丽秋

现代企业 2022年11期

□ 海南三亚何丽秋

早在1954年，彼得·德鲁克就在其《管理的实践》一书中提出了系统的目标管理。可是时至今日，仍有企业主观地按照自己的逻辑应用，结果导致实践中的目标管理所取得的效果与理论陈述相差甚远。如何将目标管理有效融入到部门绩效考核中，通过部门团队的共同努力，圆满完成上级交代的任务，显得至关重要。

一、相关理论综述

1.目标管理。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理的实践对明确如何评价工作结果非常有帮助。评价工作结果通常通过以下三大步骤。①确定关键职责领域。关键职责领域主要通过部门职责来加以界定。②确定关键绩效指标。关键绩效指标是对部门在某一关键职责领域中需要达成的最为重要以及可衡量的绩效结果所做的一种陈述。在确定关键绩效指标时，可以从数量、质量、成本以及时间四方面进行。③确定绩效标准或指标值。绩效标准或指标值为目标的达成提供了参照标准。目标管理中的目标包含了关键指标和绩效标准或指标值。

从目标管理的角度来说，企业为评价结果性绩效而定的目标要想有用必须达到SMART标准，即：①具体的（Specific），绩效目标必须是明确具体的、员工能够清楚地理解的，而不是含糊不清或指代不明的；②可衡量的（Measurable），绩效目标必须是可以衡量的，而不是无法通过定量或定性方式判断和区分的；③可达到的（Attainable），绩效目标应当是被评价者经过努力能够达到的，过高的目标和过低的目标都起不到激励员工努力工作的作用；④结果导向的（Results-based），绩效目标应当是以结果为导向，关注最终需要达成的定量或定性的结果；⑤有具体时限的（Time-bound），绩效目标的实现必须设定具体的时间要求或截止日期，而不能没有明确的时间限定。SMART标准代表了制定有效的目标体系时必须遵循的五项重要原则。

目标管理体系具有三个必不可少的组成部分：①必须制定符合SMART标准的目标。②在目标管理体系中所使用的目标不是由管理人员单方面制定的，而是由管理者在下属的参与下共同制定的。③管理人员在整个目标完成期间都要提供客观的反馈，监控在目标达成方面所取得的进展情况，以便及时调整修正。由此可知，一个完整的目标管理体系实际上是一个良好的绩效管理系统。目标管理的基本理念与绩效管理的基本理念是一致的，即部门的整体目标必须与企业的战略目标保持一致，才能达到高水平的绩效。

2.部门绩效考核。绩效考核是绩效管理的一个重要环节，是企业用来评价衡量、反馈工作行为、特征和结果的重要手段。企业的绩效考核一般包括绩效考核办法、绩效考核程序等制度，由公司绩效考核小组负责协调和组织实施。部门绩效考核是对部门绩效计划实施结果的评价。企业根据自己的战略目标按职能分解到各部门，形成各部门的绩效考核目标。各部门管理者一定要严格按照目标管理体系的要求带领下属员工共同编制符合SMART标准的目标，通过充分沟通和共同努力，才能在部门绩效考核时取得理想的结果。

二、基于目标管理的部门绩效考核问题剖析

1.目标不够具体。制定目标不够具体，一般表现是对目标的内容或范围没有界定清楚。例如“随机抽检劳动纪律，完成好得基本分；完成不好扣2-5分”。再如，“工程建设重大责任事故的指标值为0次”。什么是工程建设重大责任事故？如果不对工程建设重大责任事故的内容进行界定，很难厘清这个指标的含义及其所对应的具体行为。部门和考核人员如果各自凭个人的理解执行，可能会得出不同的结果。

2.目标不易测量。能通过定量方式明确约定具体数量的目标，诸如本年度客户满意度达80%，每月随机抽检劳动纪律2次，比较容易测量。而绩效面谈提供绩效面谈依据。绩效面谈时的照片、管理者或员工的面谈记录、双方签名达成共识的绩效面谈记录表都可以作为目标达成的凭证。针对这类不能用定量而用行为方式衡量的目标，提供的绩效参照标准不是单一而是多个时，很难做出相对一致而准确地判断和区分，容易导致考核时产生绩效评价误差。

3.目标无激励作用。企业内目标管理难以发挥激励作用，主要有三个原因。一是部门绩效目标只罚不奖。优良的绩效不能转化为有意义的奖励，会削弱对工作的热情和积极性。二是在辅助考核周期内未完成指标扣该考核周期的绩效后，不再考察，这使已扣绩效而未完成的目标不再得到关注，不利于年度目标的实现。三是缺乏对部门的奖励。对表现优秀的部门不予以奖励，会使部门管理者失去鞭策员工、对工作投入的动力，也难以在企业内构建良好的激励环境。

4.目标偏移。目标有时会出现几个考核维度，需要选择导向合理结果的维度进行考核，否则，可能会使考核目标偏移。例如，想要加强巡视以达到及时发现管线明漏点的目的，可通过考核巡视频率或发现率。每天巡视管辖范围内管线两次，能够促进目标实现。而每季度管线明漏点发现率20%，却会使目标偏移。因为巡视人员只在巡视过程中才会途经管线明漏点，最容易发现管线明漏点的反而是正巧路过的路人、附近居民和用户。为了完成指标值，巡视人员可能会故意损坏管线，反而造成负面影响。

5.规定时限不合理。规定时限不合理主要体现在三个方面。一是设置的完成时间节点不在承受的范围内。比如，在无库存的情况下要求1天内完成安装5座DN150远传水表组，已超出部门力所能及的范围。二是没有明确的完成时间节点。如每月底提交《部门月工作总结》，容易让人理解为每月的二十日后至最后一天提交都可以。但是，确切的完成时间节点是判断目标是否圆满实现的分界点。若不明确，不但难以做出准确地判断，而且极易产生分歧。三是规定的时限不按工作顺序或流程安排。目标若有阶段性，前期完成了后续才能推进。某工程采购招标时间安排在出设计预算的日期之前，该工程的招标工作将无法开展。

6.沟通不足。企业中普遍存在的是公司只是将年度企业目标分解给部门而不开展对目标的培训和部门之间沟通未达成共识这两种沟通不足。首先，年度企业目标不对部门管理者培训，可能会导致部门管理者对企业目标的理解把握不准，使其在与下属共同分解部门目标时，无法准确地传达。其次，部门之间沟通未达成共识，容易埋下隐患，影响后期绩效目标实现。例如，为加强对流量的判断和控制，原属客户部管辖的分区总表，现在要求信息调度部加装远传流量计，远传数据到调度系统以进行数据分析。分区域总表目前未配置GPS，信息调度部要完成加装远传流量计，必然需要与客户部协商，由客户部派人员帮助识别分区总表表位等形成一致的实施方案。但是客户部和信息调度部的管理者却各执己见，协商不下，严重影响对数据分析的进程。

7.不反馈调整。常见的不反馈情况有以下三种。第一，部门绩效考核一年只考核一次，没有增设季度或月度考核为辅助。在目标实施的过程中没有过程的控制及信息的反馈，难以保证年度目标的实现。第二，部门对每个目标落实情况没有及时跟进，绩效考核时才按图索骥。部门只有平时对目标跟进，才能及时掌握工作进展情况，了解当前工作进度与预定计划之间的差距，从而及时做出必要调整，避免到最后关头才发现目标难以实现。第三，部门绩效计划实施过程中出现新的情况，部门没有对其进行调整和上报。出现新情况不调整的大概可分为两类。一类是可完成目标不调整。例如，年度固定资产核查，因董事会的召开而耽搁，部门管理者未对其进行调整。另一类是未调整不可能完成目标。例如，政府某年中取消收费比例较大的建筑用水，将其纳入每吨低于原价3元的商业用水中。该部门管理者未向公司绩效考核小组提出修正综合水价指标值。

三、基于目标管理的部门绩效考核优化

1.目标具有明确性。首先，目标表述必须明确。如果“随机抽检劳动纪律，完成好得基本分；完成不好扣2-5分”表述为“随机抽检劳动纪律，无违反劳动纪律现象得基本分；每查出1个违反劳动纪律的现象扣0.5分”，这样目标非常明确。其次，对需要界定内容的指标进行指标释义。把工程建设重大责任事故释义为“在公司工程建设过程中，由于人为原因引发安全或质量事故、造成人员伤亡（重伤以上）1人以上或直接经济损失达到10万元以上的”，目标就厘清了。再其次，在《部门绩效考核办法》中增加指标释义的附件，专门对需要界定内容的指标进行指标释义。部门执行或考核时若对此有争议，那么该指标释义就是和解的良药。

2.目标具有可测性。用行为方式衡量的目标，当绩效参照标准出现多个时，一般是根据规章制度、操作规程或使用说明来确定一个规范的参照标准。绩效面谈时的照片、管理者或员工的面谈记录、双方签名达成共识的绩效面谈记录表都可以作为绩效面谈的依据，哪个是规范的参照标准呢？根据绩效面谈程序要求，管理人员要请员工在相关表格上签字，以证明对绩效评价结果已经和员工本人进行了讨论来确认谈话的内容可知，双方签名达成共识的绩效面谈记录表是比较符合绩效面谈程序要求的，可以作为目标规范的参照标准。因此，直接把绩效面谈提供绩效面谈依据，调整为绩效面谈提供双方签名达成共识的绩效面谈记录表，目标更容易测量。

3.目标具有激励性。目标激励应从以下几个方面进行设置。首先，应对超额完成的少数关键重要指标予以奖励。其次，经济指标在超额完成奖励的基础上，应对上一考核周期未完成扣除的指标进行返还90%的奖励政策，并对较难控制的经济指标允许补救，如辅助考核周期未完成指标，全年度考核时达标，则返还扣除绩效。再其次，年度总经理特别奖，增加对绩效考核杰出的部门或优秀团队予以团体奖励的内容。最后，集体奖励制度应当优于个人奖励制度。这样实施奖励时，才能正面引导部门领导者带领团队充分发挥竞争和凝聚作用，为团队集体荣誉奋斗，更有利于年度指标的完成。

4.目标具有企业目标结果性。部门目标有多个可考核结果时，以企业目标为结果的完成节点信息为准。这完成节点的信息可以是文章、表格、照片或截图等，只要是企业目标所要求达到的即可。如某流量计安装，可考核的结果有标准安装、通过验收、调度系统有远传数据显示。若企业目标要求的完成节点信息是调度系统有远传数据显示，那么部门可提供的便是该流量计在调度系统有远传数据显示的截图。

5.目标具有据实情设置时限性。部门绩效计划中的目标没有对完成时限进行约定，一般是以考核周期为完成时限。若要特别约定的必须从实际情况来设置。第一，必须约定一个能承受的期限。如安装一座DN150远传水表组，有库存时可在1-2日完成，无库存则要1-2个月。因此，安装5座DN150远传水表组的约定时限不可少于1个月。第二，必须定出确切的完成时间节点。如《部门月工作总结》的提交每月截止至25日（不顺延）。这样完成时限约定后，每月25日，就是《部门月工作总结》提交的完成时间节点。很容易判断每月25日后完成的提交即为未按时完成。第三，必须注意目标完成时间的顺序。某工程的招标，设计部门出预算的时间、责任部门完成标书的时间、行政部门招标的时间等都要按先后的顺序来约定。

6.提升目标有效沟通性。第一，在参加年度企业目标的培训后，部门管理者要清晰地将企业的期望和对员工绩效的看法传递给员工。部门管理者参加年度企业目标的培训，方能更好地理解所在部门年度目标和对部门目标进行分解。特别是《部门绩效考核办法》出台后，部门管理者更应该对部门绩效计划中要求对部门完成的目标及指标释义进行培训。下属才能更准确地把握目标完成节点的信息，充分发挥其主观能动性，自觉地圆满完成任务。第二，部门之间沟通未达成共识的必须上报，由公司绩效考核小组负责协调。公司绩效考核小组通过协调，最终必须得出一致认可的实施方案。只有对目标的实施形成统一的决定，执行时才能更加顺畅。

7.提高目标检查控制性。提高目标检查控制性可从以下三方面来加以控制。第一，部门绩效考核周期设为年度考核为主，并以季度考核为辅。按季考核，部门管理者可以比按月考核更具自主性。管理者可以依据目标前一个月实际完成情况对当月完成进度和人员进行相应的调整，更容易调动员工的积极性，共同朝着既定的目标前进。第二，部门自查。为实现部门对绩效计划实施情况自查的控制，《部门绩效考核程序》明确规定绩效考核前必须提交部门绩效计划的自查报告。第三，反馈调整。首先，部门对新情况的调整必须上报公司员工绩效考核小组，以便绩效考核小组抽查员工月绩效计划时对此落实。像因董事会召开而耽搁的年度固定资产核查，部门管理者只需增派人手即可解决的调整，要纳入部门员工月绩效计划并将调整情况上报，由员工绩效考核小组督促落实。其次，《部门绩效考核办法》中的部门绩效考核指标一般是不变的，但是像政府取消建筑用水对综合水价有重大影响的情况，被考核部门可以向公司绩效考核小组提出调整的目标修正值，经考核领导小组同意，该修正值将作为新的考核目标。经过这样调整后，此项部门目标才有可能实现。