型号常备料物资供应的管理与优化

文/张曼 危金卓 杨文漪 解德富 杨进涛

随着航天一院市场化转型，物资供应模式朝着“精细化、一体化、信息化”方向转变，在型号研制批产任务剧增、备料周期越来越短的繁重科研生产任务大环境下，航天一院资金周转和物资保供压力激增。为进一步整合和管理用户需求，改善物资供应现状，提升全院物资精细化管理水平，航天一院践行“全供应链”管理理念，打破传统的“按领用结算”的需求模式，在完成批产储备的基础上，提出了“按需结算”的管理模式。“按需结算”的供应模式催动供应链各环节、各流程的创新升级，极大改善了用户单位粗放的需求提交模式，也对航天一院精准控制到货节奏，提升供应效率提出了更高的要求。型号非金属类物资90%以上具有型号通用特性，需求预测准确度低，保质期要求高，供应难度大，航天一院以非金属物资为试点进行常备料的管理实践，指导降本增效的创新与实践。

一、现状及存在的问题

“按结算领用”，是用户单位向航天一院物资管理部门提交需求，由物资部门完成备料，需求单位按照使用节奏进行领用并结算。此方式属于提前备料，极大的提升供应效率，但需求和领用的差异造成了航天一院物资积压；针对原供应模式导致的积压居高不下的痛点，一院提出了“按需结算”的管理模式。“按需结算”是通过院物资管理系统中的采购需求一经确认，视同签订采购协议，物资到货后基于需求完成领用和结算。此方式需求准确，积压风险小，符合市场管理要求，但需求把控难度较大，供货周期较长。如何在“按需结算”的基础上实现供应效率的提升，是物资供应工作迫切需要解决的关键问题。

非金属物资因保质期短、运输和仓储条件要求高等特点，需求计划和采购到货更趋谨慎，“按需结算””管理要求下库存储备难度大、保管期不满足使用要求、急件频发等问题突出。本文以非金属为例，创新性地提出常备料的概念，在“按需结算”的基础上，解决非金属因保管期、存储困难等问题造成的需求供应风险，有效保障型号物资稳定供应。

二、常备料供应模式的构建和实施

因非金属物资存储期、存储要求以及到货节奏多变，导致了部分非金属物资存在储备积压及缺料的风险，完全“按需结算”或“通用储备”的供应流程均无法满足用户的需求。为了最大程度的保证供应，在“按需结算”的基础上，本文提出了常备料供应方案，并建立一套配套的内控采购体制。常备料是指物资领用频繁、存储困难、市场流通量大的物资系列。常备料供应要求依托民品市场的巨大库存和仓储承接力，将仓储要求高和库存积压风险大的库存物资转至供应商储备，充分利用供应商的物资周转和仓储能力，启动供应商联合库存管理，由供应商发挥库存蓄水池的作用。

如图1所示，相比于传统“一单一采”的供货模式，常备料管理是以三年滚动计划为牵引，协调用户单位梳理全年需求和供应节奏制定的物资备料方案，物料方案的明确可按任务节点倒排物资备料计划，完成需求整合，发挥集采规模效应。需求整合后，通过加强与用户单位、供应商、外协检测单位联动，协调各方设立周转库存，通过采取“厂家直发”、“厂家暂存”、“就地取样”等方式，实现“工厂到现场”物资直达的“零库存”管理，供应的工作重点调整由频繁签署合同改为对到货节奏的控制。

图1 常备料供应方案

表1 常备料物资项数统计表

常备料供应方案避免了供应商和用户库存管理各自为政的现象，使库存控制在低位水平的同时，最大限度地提升供应效率。常备料供应模式将采、供、管统一整合，打通组织架构间的壁垒，实现物资采供业务全流程贯通，将物资系统一体化的优势充分发挥，实现生产保供和效率的双提升。

1.常备料清单的识别

按照航天物资的分类统计，现用航天用非金属物资品种1582种，年平均销售额6亿元，占全院物资采购额的25%，按照常备料的供应特点，常备料物资管理应达到以下三个条件：

用户使用频次高，但因仓储或保管期要求，用户单位无法进行批量存储；

通用属性强，因任务调整或取消，存储物资具备发放其他用户或其他型号的条件；

军民通用，任务出现大批量调整或保管期不足时，供应商具备及时调整库存，将物资转至民品市场的条件。

针对上述三个特点，对非金属物资的关键属性进行识别，将市场上流通频繁的气体、化学试剂、危化品，以及保管期较短的橡胶、胶粘剂、涂料等物资按照基本属性和采购属性进行系统分析，整理出保管期、订货周期、检验周期、历史平均单价、供应商（近3年供过）、供应商产能、年生产频率等属性，根据这些属性确定出再订货点、初始备货量、补充订货数量和资金预算等参数。

根据测算，共将10个品类，239种非金属物资纳入常备料管理，年采购额1.8亿元，占非金属物资采购额的30%，涉及供应商70家。

2.常备料的需求管理实施

完成常备料清单梳理后，由一院物资管理部门根据采购数据现状分析，并结合未来各型号任务整体规划，于年初完成全年的常备料需求预测，并下达采购计划，常备料依据年度总使用量与供应商进行价格谈判，充分发挥集中采购的优势，并推动联合库存管理方案的实施。

一院完成计划梳理后，由供应商根据需求总量安排备货，在到货前完成检测手续，并根据物资属性特点，将供方备料库房作为一级仓库，一院库房作为二级动态流转库，根据常备料订货点设置规则，安排供应商按需到货。常备料需求管理实施方案见图2。

在常备料库存管控过程中，为解决常备料物资品种差异导致的保管期风险，一院制定常备料物资“安全库存”和“保管期风险系数”两个限定条件，指导供应商备货。“安全库存”指为应对临时需求，物资供应体系的压货量，安全库存可确保常备料物资体系正常运转，合同要求供应商按照安全库存的设定要求进行管理，低于安全库存后进行补库。安全库存计算公式：

安全库存=月平均使用量×保管期风险系数×4

备注：保管期风险系数是为规避常备料超期风险，对安全库存量进行修正。

（1）保管期大于1年的，保管期风险系数=1；

（2）保管期6个月至1年的，保管期风险系数=0.8；

（3）保管期3～6个月的，保管期风险系数=0.4。

根据公式计算可知，一院根据各个用户单位的使用情况，要求供应商对常备料物资进行四个月的物资储备，对于保管期较短的物资，根据保管期风险系数，进行动态修正。当库存中的“安全库存”低于合同要求的期限后，将库存物资释放转发民品市场，并将新生产批次补充到联合库存中。安全库存的提出，可提高供应商的动态响应能力。因供应商作为生产方和存储商，对新批次的生产节奏把握精准，可确保新旧批次高效周转，旧批次因强大的市场承接力，在保质期内可完成使用，不会造成积压库存的产生。

与此同时，一院物资管理部门依据物资属性，如物资大小、存储要求、运输条件、用户领用节奏，对部分常备料物资设置二级周转库，进行少量储备，二级周转库存计算公式∶

二级周转库存=月平均使用量×保管期风险系数×库存存储风险系数

备注：库存存储风险系数是根据库房承接能力，动态调整的数据，数值在0～3之间。

安全库存和二级周转库的设置，实现了供应链企业间的库存共享，通过准确掌握用户需求，达到控制备货节奏的目的，分摊了各个环节的备料风险。联合库存的设置，使常备料物资由供方和一院共同完成了3～6个月的物资储备，提高了供应链运作的高效性和稳定性。

3.联合库存监控

常备料的备料采用联合库存管理模式，避免了供应商和一院物资管理部门在信息不对等的情况下实施独立的库存控制策略，安全库存和二级周转库存的设置优化了供应商和一院的库存管理水平，实现了库存信息共享，提高了整个供应链的运作效率。但联合库存管理涉及多家供应商，也就对供应商的管控提出了更高要求。根据物资特性、供应商的配合程度、生产节奏和民品市场占比，航天一院采取支付定金、提供保证金等方式获取一定数量的货物所有权，而供应商承担运输、存储的管理责任。

同时，航天一院协调用户、生产厂家、检测单位，建立“短线物资直发模式”，即物资生产完成后由厂家将复验料直接发放至检测单位，检测单位测试合格后将结果反馈给航天一院和供应商，供应商将合格产品转至安全库存备用。此方式节约了一院到货复验周期。同时，在确保质量安全的前提下，部分物资可实现厂家直发用户的“零库存”管理。

因信息化普及率的问题，供应商的库存信息暂无法做到实时监控，为确保常备料方案的有序推进，避免安全库存管理不足导致供货紧张问题，一院物资管理部门制定了监督检查管理体系，根据常备料的制定准则，对供应商的到货节奏、到货批次、发货周期进行专项考核。通过对以上三个考核指标的监控，可推断出联合库存的履约程度。对于考核评价优秀的供应商，采取通报表彰、增加预付款比例、增大采购比例等措施进行激励，以提高供应商的配合程度。后续，一院将借助信息化管理平台，将供应商的联合库存信息、发货信息纳入ERP系统进行管理，进一步提升对供应商的管控能力，从而更好地实现联合库存管理的目标。

三、实施效果

1.发挥采购规模效应

经统计，232种常备料物资，用户单位年需求提交次数12000余次，占非金属需求项数的65%，年销售额1.8亿元，占非金属需求总金额的35%。如完全按照用户需求分批到货，会极大地增加物资供应部门的工作量。常备料管理依托型号大批产任务，提前预测年度用量，将全院小批量的物资进行了规范整合化零为整，提高了单次订货量，一院依据整合后的需求与供应商谈判，提高了自身谈价议价能力，增强供应中的话语权。常备料方案在成本方面优势明显，也减少了频繁签署合同的问题。2021年，一院签订常备料合同1.8亿元，其中1000万元以上的大宗合同8份，而供应商依托需求总量和需求节奏，提前进行原材料储备和计划排产，也节约了供应商物资和时间成本。常备料的实施，推进型号物资集中采购管理，进一步降低型号物资采购成本。在原材料成本不断上涨、环保要求加严的背景下，大宗物资累计降价1200余万元，规模采购的优势得到充分发挥。

2.降低积压风险

库存成本在供应链管理系统的运作成本中占有较重的比例，一般可达到30%以上，联合库存管理就是将供应链中各个环节中的库存纳入一个体系进行共享，减少了需求放大效应带来的库存积压风险。常备料的提出奠定了联合库存管理的基础，解决了供应商、用户单位在库存管理工作中各自为政的问题，降低整个供应链的库存水平。

常备料管理通过主动协调用户梳理全年需求和供应节奏，协调各方共同设立周转库存，以气体、化学试剂为代表的占地较大、储存危险、民品市场流通较大的物资，取消了一院二级周转库的安全库存，采取厂家直发的方式保障供应。目前，30%以上的常备料物资已做到了零库存管理，供方提前送样检测也节约了到货后再提交检测的时间。本文统计了常备料实施前后各个品类物资平均在库时间，如图3所示。

图3 常备料管理实施前各物资品类平均在库周期

从图3可知，常备料实施前，各个物资品类平均在库时间由8.3天缩短至1.75天，在库周转率大幅提升，常备料民品通用的特性，也可以将潜在的具有积压风险的物资及时转发民品市场，避免物资浪费。

3.缩短供货周期

本文提取232项物资常备料方案前一年的平均供应周期，结果如图4所示。

图4 常备料管理实施前各物资品类平均供货周期

从图4可知，常备料实施前，各个物资品类供货节奏波动较大，润滑脂类平均供货周期达42天，气体平均供货周期为5天，232种物资平均供货周期31天，周期波动较大。将影响物资供应周期的节点进行分解，影响供货周期的主要因素有寻源定价，厂家排产以及生产。寻源定价、签订合同涉及所有物资品类，周期波动主要受厂家排产、生产节奏影响较大，气体、化学试剂类物资厂家现货，供货周期相对较短，其余物资受厂家生产节奏影响较大。

将232种物资的供应周期进行业务流程分解，得到常备料模式前后对各个流程环节的影响（见表2）。

表2 常备料物资的供应周期业务流程分解表

从表2可知，常备料的提前策划及合同签订，全面缩短了下达计划和签订合同的周期，物料方案的明确可按任务节点倒排物资备料计划，供方按照合同订单提前完成生产和储备，一院需求管理部门接到用户的确定性需求后，通知供方将储备物资发放至一院动态流转库，并根据用户需求对二级周转库存物资进行有效调度。当供方库房储量小于等于或接近再订货点时，供方及时补库，保证动态流转。此方案可极大提高物资供货效率。

常备料方案实施以来，通过加强与用户单位、供应商、外协检测单位联动，30%以上的常备料物资做到“即需即到”、“零库存”的供应要求，相较于原供应模式，常备料的平均供应周期缩短为16天，供应效率提升47%。

四、结论

型号常备料物资管理模式通过加强与供应商、用户联动，实现了联合库存管理，解决了传统库存控制方法产生的牛鞭效应、信息孤岛等问题，催动供应链各环节、各流程的创新升级。常备料的采供管理模式全流程贯通，充分发挥采、供、管一体化优势，实现了供应效率和效益的“双提升”，降本增效成效显著。目前该供应管理模式已在航天非金属物资供应中得到广泛应用，极大缩短了航天非金属物资供应周期，有效弥补了现有供应体系中的不足，提高了航天供应链的运作效率，取得了较好的示范效果。