总部多基地管理体系与能力提升实践

李心慧

公司成立之初的组织架构按照集团公司“总部多基地”模式进行设计，总部侧重于职能管理和业务管控，分公司侧重于生产经营+标准化。一年多来，公司在构建完成“总部多基地”管理体系的基础之上，在管理模式、商业模式和体制机制等方面不断探索和迭代优化，持续提升平台化运营能力，以客户为中心，以为用户创造更大价值为导向，基本实现跨空间的专业化运营和基地钢铁公司区域化协同。

一、总部多基地的主要做法

1.以人为本，搭建精简高效组织架构

坚持做强总部，构建智慧高效总部，充分发挥总部管理平台的作用，为各基地的稳定顺行提供强有力的管理支撑和技术保障。总部主要由职能管理部门（侧重于职能管控）、业务管理部门（侧重于业务管理和支撑）、业务部门组成，职责清晰，配置高效。

各个分公司人员来自集团公司各钢铁基地基层一线，分布范围广，能力参差不齐。公司成立了十一个分公司，各分公司平稳有序地承接和推进各钢铁基地水、气运营业务，确保了钢铁主业生产稳定顺行。

2.有张有弛，厘清管理和业务界面

按照集团公司专业化整合统一部署，积极对接各个钢铁基地，深入各个钢铁基地业务调研，形成了各个基地水气业务专业化整合方案，按照委托管理、托管运营和资产整合三步骤，分阶段分步推进实施，目前已完成了相关钢铁基地水气业务的托管运营，全面开展了相关钢铁水气业务的资产整合工作。通过专业化服务于各个钢铁基地主工序，并实现区域化的协同，提高管理效率。

明确总部和各分公司的管理界面，细化总部和各分公司的职责分工。总部侧重职能管控和业务管理，聚焦于策划、支撑和评价，从生产运营、安全环保、投资管理、营销采购、技术创新、人力资源、财务管理等对口管理并提供相应支撑。各分公司作为成本中心侧重于生产经营+标准化，总部给各分公司下达商业计划书，各分公司按照商业计划书批复要求组织生产经营。

3.建章立制，聚焦核心管理流程

对公司管理现状进行全面的体系符合性评估，形成评估报告，明确体系范围、改进重点、体系导入与改进方案。导入业务流程管理最佳实践，在全面梳理各类业务过程、管理过程、管控要点和过程职责的基础上，构建公司覆盖全业务链、全管理域的结构化的过程架构。公司共梳理形成21 个一级过程、145 个二级过程、640 个三级过程，构成制度流程与管理体系的基石。全面梳理业务过程对应的职能职责、制度流程现状，弥补职责空白、制度空白，形成公司业务过程、职能职责分析与流程文件框架策划方案。以战略为导向，确定公司综合管理体系方针、目标，编制结构化的管理体系手册，形成公司综合管理体系纲领性要求。

修编公司管理文件，构建以流程管理为核心、覆盖全业务链、全管理域的三层制度体系。重点梳理22 个业务流程，按照业务流程方法，形成结构化的标准流程图与流程文件，作为公司融合质量、环境、职业健康安全体系标准要求的核心体系文件。初步构建“标准+α”的生产、质量、设备、能环、安全制度，包括分公司统一的管理标准、个性化的技术规程等。公司基本建立以质量、环境、职业健康安全为核心的综合管理体系，打通管理流程关键节点，公司制度流程和管理体系直接覆盖至各分公司，于2020年10月30日顺利通过BSI 的认证审核。

4.责权清晰，明确分级授权管控

治理体系初步形成，治理能力不断提升。初步构建公司治理架构和内控体系，成立公司董事会、监事会，制定董事会议事规则，下发《“三重一大”决策实施办法（试行）》，完成公司对外经济业务授权体系的建立与优化，发布两版公司对外经济业务授权方案，有效支撑公司内控体系建设和业务顺行。

组织各部门多轮梳理、讨论公司对外经济业务分层授权机制，梳理了公司所有可能的合同类型和责任部门，涉及公司主要合同审批和签约授权事项，编制形成《公司对外经济业务授权方案》，包括《公司总部对外经济业务授权方案》《分公司对外经济业务授权方案》。

5.宣贯导入，形成战略统一导向

组织以各级领导、业务骨干为主体，全体员工参与，现场+远程方式的多层次的培训宣导，包括体系意识宣导、体系标准知识培训、风险管理方法论培训、业务流程方法论培训、内审员培训、管理制度网上培训等，有效提升全员的体系管理意识、对公司管理制度的知晓率和熟悉度。

召开公司中心组学习扩大会，传达集团公司决策人研修会议精神，专题学习“一总部多基地”管理模式并开展研讨。通过战略规划宣贯，以微信公众号适时发布公司关键节点和重大信息，提高公司文化品牌知名度和影响力。

6.深耕落实，快马加鞭继续出发

组织公司体系试运行，努力推进体系运行与日常运营的融合，努力推进制度流程落地与体系要素完善。形成“一部一表”共200 项的体系试运行要点，各部门以体系试运行要点为基础进行运行推进、自查与改进。组织公司风险/危险源/环境因素管控、客户满意度调查、岗位职责梳理、应急预案、合规性管理等基础管理工作提升，保障公司管理体系要素的完备。

二、总部多基地初见成效

以公司2021—2025年战略规划为牵引，以公司2021—2023年任期绩效目标为导向，以2021年商业计划书为抓手，以“一总部多基地”管控模式进行推进落地，基本形成与之匹配的组织架构、核心流程和授权体系，并从人力资源、组织绩效、智慧制造和持续改进等方面搭建了保障“一总部多基地”模式运行的支撑机制，已经形成“一总部多基地”运营管控体系、市场拓展体系和技术创新体系。主要成效有：

1.形成“一总部多基地”运营管控体系

构建公司一总部多基地的运营管控体系，形成了基于三大规程+点检标准+应急预案为基础的各基地分公司生产运行管理体系，建立了总部提供技术支撑+协同降本+事故管理的横向协同+垂直管理的架构。

为提升专业化运营的竞争力，公司对已托管运营的各生产基地水处理业务进行了综合诊断，完成各基地的水处理运营初步诊断报告，助力钢铁主业绿色制造能力的提升。为进一步拓展市场和业务发展提供有力支撑，运营管理中心组织开展2020—2021年度“运营管理能力提升”专项行动工作方案的编制工作。组织十个分公司从团队履责能力、体系建设能力、运营服务能力和价值创新能力等四大方面剖析现状、查摆问题，并提出有针对性的提升举措，形成书面方案。本着一企一策的要求，各分公司的方案问题剖析基本到位，对策基本适宜，为下一阶段有序开展运营能力提升工作奠定了基础。组织编制《生产运营管理手册》（第一版），为各分公司现场管理人员和生产操作人员熟悉公司管理模式、规章制度和常见装置的生产操作技术提供了一本基础工具书。

2.打造“集中”+“分步式”市场拓展体系

建立“集中”+“分布式”的立体营销网络，适应“一总部多基地”发展要求。公司总部负责市场营销战略、商业模式策划，业务分工及协调、客户关系管理，以及集团公司整体对接。事业部为水气治理工程技术引领，聚焦水气整体解决方案提供。分公司承担地区营销窗口功能，横向协同，实现市场信息快速响应。子公司培育发挥专业化技术优势，打造纵向贯通的专业技术能力和市场营销能力，促进公司整体解决方案能力提升。

立体网络营销的打造，进一步增强了公司市场竞争力，通过协同合作实现资源的高效整合和互补，产生更大的市场效应。

3.构建“联合研发中心+分中心”技术创新体系

为适应平台专业化公司“总部多基地”的特点，构建了决策层、咨询层、管理层和实施层四层构架的科技管理体系：公司技术创新委员会作为决策层，负责审定公司重大科技创新政策和发展战略；专家委员会和构建的各产学研合作平台作为咨询层支撑并深度参与公司重大科技攻关课题；技术中心作为科技管理体系中承上启下的管理层，担负创新体系建设、科研项目和科技指标管理、科技政策利用、产学研合作策划等工作并牵头组织推进公司重要技术创新项目；各事业部和分子公司作为实施层，结合自身的业务特点有侧重的参与公司各项科技攻关和技术创新工作。

三、“总部多基地”痛点分析

各分公司与原钢铁基地的管理界面需进一步梳理，管理效率提升、服务质量提升、成本控制等方面还有待加强，设备管理、财务管理和安全管理等区域协同的效率不高，管理体系能力离“一总部多基地”平台化运营的要求还有较大的差距。

一总部多基地的管控模式探索仍有待进一步深入，总部能力有待提升，做强总部的工作任重道远。虽然已基本建立了一总部多基地的组织架构，但总部与基地间的高效协同互动的工作机制尚未有效建立，总部的整体策划能力有待进一步提升，且受总部人员配置等因素制约，总部支撑覆盖各分公司的能力有限，尚不足以支撑公司做强总部的要求。

制度体系和业务流程仍有待完善。公司已基本建立了完备的职能管理和业务管理配套制度和流程，但很多制度和业务流程存在不完善、不合理的情况，需要在实践过程中逐步修订完善，注重过程管理和实际应用，以更好地支撑公司高效运转。

成本对标和技术降本工作有待加强。2020年虽然初步开展了各工序的对标工作，但受数据收集困难、统计口径不一致等影响，尚未能够真正形成一套完整的内外部运营业务成本对标体系，通过对标和技术攻关来推动降本和管理提升的成效不明显。

四、“总部多基地”提升举措

结合公司一年多来的实际生产经营情况，再次梳理、审视和评估职能管理、业务管理和业务发展的核心管理流程，结合战略规划和三年任期绩效目标，对现有组织架构做适宜性优化和调整。

以做强总部为抓手，持续提升职能管控和业务管理能力。充分发挥总部管理平台的作用，总部聚焦于出标准、做支撑和解决难题，为各基地的稳定顺行提供强有力的管理支撑和技术保障。与内部标杆和行业领先水平对标，进一步完善制度流程，加快完善成本、水质、运营管理对标体系。进一步完善制度流程，推动制度流程在各分公司的落地见效。收集各分公司制度执行过程的问题和建议，进一步完善相关制度流程，完成现有制度流程的升级。加大制度宣贯培训力度，加强制度执行的跟踪检查，推动各分公司管理的标准化。

细化总部、分公司职责分工，基本形成总部策划支撑评价、分公司标准化执行的“一总部多基地”管控体系。集中精力加快建立废水处理工艺的进一步优化和工程应用的标准化，在关键技术和核心装备研发上有所突破，进一步提升核心竞争力。结合分公司运营能力提升方案，推动分公司由保产型向生产经营型转变，由服务单一客户向服务社会转变，由劳动密集型向技术、管理密集型转变，把分公司打造成为功能明确、职能精简、执行层面的生产经营中心。各子公司以“极致的专业化”追求细分领域的优势地位，形成专业化经营格局，成为细分市场“隐形冠军”企业。