大型国有企业财务管控体系建设的路径探究

刘凯峰

一、引言

经济步入新常态下企业经营转型的基本逻辑：从过去规模速度粗放型增长模式向质量效益型集约增长模式转变，大型国有企业要通过管理创新，包括创新的经营机制、创造价值管理模式以及创新管理平台来提高全要素生产率，支撑其实现质量效益型增长的转型。过去，大型国有企业的财务管控体系多以“管资产、管资源”为主要特征，强调“管人、管事、管资产”。而外部市场的变化加速、企业内部的业务多元化发展、监管的要求趋严、大数据技术的突飞猛进等进一步加速了大型国有企业改革和要求完善财务管控体系的进程。

二、财务管控体系的主要内容

财务管控体系是整个集团管控的子体系，是整个集团管控落地时，在实施的过程中财务这条线上的一个分支，主要包括“一个整合”、“两个打通”和“七个闭环”等内容。“一个整合”强调企业内外部价值链的动态整合，即企业内部价值链可以根据外界环境或创新因素的变化而自行适应调整，同时企业内部前后关联的链状价值网络结构可以灵活调整自身活动。“两个打通”强调企业要结合自身内部管理形式与架构，建设横纵相连的协同管控模式。纵向方面贯穿多层级组织，兼顾产业板块差异与国内外环境差异，实现管理要求与规则的有机嵌入与下达，企业资源与能力的集团统筹与流通；横向方面贯通内部组织运营与职能部门间的融合打通，实现战略、研发、采购、生产、销售、客服、财务、信息、人力等部门的端到端深度协同与联动。“七个闭环”强调财务管控与企业运营的有机融合与各环节端到端的闭环贯通，从价值导向的“战略—绩效闭环”出发，聚焦资本、资金、资产三大要素构建资本投资回报闭环、资金收支闭环和资产投建管退闭环，围绕业务提供全方位财务支持，打通业务财务闭环；整合风险合规要求，建立“大预防—监督—应对风险闭环”；依托数字化技术实现数据驱动的信息闭环。

三、大型国有企业建设财务管控体系存在的问题

1.财务协同贯通不彻底，针对性手段待丰富

一方面，大型国有企业的财务管控模式缺少清晰的协同运作机制，内部多层级纵向贯穿与跨职能横向贯通在机制、数据、系统等方面仍存在壁垒，外部生态圈构建与产业链上下游管控方面积累不足，存在管控要求不到位、管控力度受制约、管控手段有局限、管控目标难完成等问题。另一方面，随着大型国有企业规模的扩大与业务范围的扩张，其财务管控体系呈现多样化的发展局势，需要采取针对性的管控模式与管控手段。但目前当面对内部不同专业子公司、不同省分公司以及国际公司时，大型国有企业的财务管控体系难以结合业务特征、地域政策、国际环境等多维因素，采取有效的针对性管控手段。

2.财务资源配置不精准，激励引导方式待落实

一方面，传统业务的转型升级以及战略性新兴产业的发展成为大型国有企业的重要发展方向，但大多数大型国有企业受业务范围复杂、管理层级多的影响，在缺少先进、创新的方法和工具的情况下，仍存在重复低效投入、资源调整不灵活等现象。另一方面，受大型国有企业的定位和属性因素影响，大多数大型国有企业内部激励手段单一、激励效果平泛，难以有效调动下属单位及员工的积极性，整体活力与动力不足。同时，诸多的大型国有企业正围绕产业链上下游布局或多元化经营，下属单位形态多样、发展阶段各异，如何精准引导成为挑战。

3.资本运营能力不足，数据整合与价值挖掘不够

一方面由于受国有资本运营、投资监管等因素影响，诸多国企在资本运营方面沉淀不足，缺少信息、方法与人才等积累，与其他领先头部企业相比，在资本运营管理水平方面与领先私企仍有差距。另一方面，数字化转型是改造提升传统管理、培育发展新动能的重要手段，但当前大多数大型国有企业的数字化仍面临数据资产识别及使用能力不足、新基建规划不成熟、管理者对数字化认识不够充分等问题。

四、大型国有企业建设财务管控体系的路径措施

1.集权分权合理化，加强过程管控

一方面，集权有度、分权有序。大型国有企业的财务管控体系要把握管控力度，管控力度过于集中将会影响到下属企业经营的灵活性与自由度，限制企业发展；管控力度过于分散将难以保证经营活动紧密围绕公司整体战略目标的实现，增加经营风险，因此要做到“集权有度、分权有序”，在保证整体目标实现、整体可控的前提下，给予一定自主经营权利，根据企业自身业务特点和发展阶段，选择合适的管控方式。另一方面，结果导向、过程管控。大型国有企业的财务管控体系要兼顾目标管理与过程管理，一是通过设立考核指标，明确业务发展目标，并对下属企业的经营结果进行跟踪、评价，判断目标达成情况；二是财务管理要重视对经营过程的管控，包括预算调整、风险管理、审计监督等，在经营过程中发现问题、提升效率。此外，大型国有企业在建设财务管控体系过程中，要以经营组织模式的变化为中心，真正做到激活企业经营活力，以及提升经营能力。

2.加强全面预算管理，资源配置精准化

在资源有限、环境变化加速的背景下，国企需要进一步加强对集团资源的统筹平衡，而战略绩效管控是企业财务部门有效承接公司战略目标，并助力战略落地的关键环节，必须充分利用其预算与考核职能实现企业精准牵引。首先，在预算管理方面，大型国有企业可以将有限的资源向增值高、潜力大的业务倾斜，并通过弹性预算、资源动态回收释放、优化分级授权与预算审批流程、引入大数据技术提升预测能力等方式，提高企业对市场变化的响应与应对速度。其次，在业绩管理方面，大型国有企业要明确考核层次、清晰考核指标、突出考核重点，制定完善的业绩考核体系，并结合下属公司战略功能定位及业务发展阶段等特征制定分类考核方案，从集团层面予以针对性的引导，鼓励先进、鞭策后进，充分调动各层级下属单位的积极性，实现精准引导各单位经营发展的同时，兼顾集团内部公平与效率的平衡。例如国内某企业构建全面预算管控体系和差异化考核体系，实现针对下属企业的预算和绩效全流程管控，通过目标认领、一对一商谈、全面预算和标杆体系等机制，结合各子公司特点确认差异化预算分配机制，并基于资源配置制定差异化考核指标，确保资源使用合理、高效。

3.建立业财支撑模式，有效推进价值驱动

一方面，加强业务和财务的融合程度。大型国有企业的业务人员要具备财务管理意识，财务人员更要深入业务运营管理，从业务发展需求的源头出发，了解业务存在的痛点难点，透视业务发展模式，从财务视角给予数据、报告、模型、决策等支撑，基于财务专业能力提出发展建议，并辅导支撑方案的落地与实施。另一方面，实现价值驱动。大型国有企业的财务管控要加快发展步调，积极吸收新技术、新理念，与快速发展与变革的业务模式保持同频共振，确保能够及时应对未知的挑战与问题。例如国内某企业通过构建面向客户、面向业务的项目财务BP 模式，制定明确的业务职责，鼓励项目财务人员深入业务一线，通过配备项目财务经理，制定“三下两见”（下站点、下仓库、下项目、见客户、见分包商）管理机制，加强财务人员对战略思维和业务认知的培养，提高财务人员与项目结合的紧密程度，从而加强对业务的价值驱动。

4.统筹专业化管理，提升资本营运能力

一方面，对资金进行集中统筹管理。资金管控的目的是有效管理企业经营活动所需的资金，通过投资、融资等方式平衡企业资金流动，确保资金量控制在合理范围内，并加强资金的统一管理与调配，实现资金的最大化应用。大型国有企业应注重资本集中，加强企业资金账户、投融资、资金风险、资金管理系统的集中整合，构建资金闭环管控，充分发挥国有企业的资源价值。另一方面，对资产进行专业化管理。大型国有企业应加强对资产全流程、全要素、全周期管理，以全面提升资产利用效能、确保资产安全。同时，大型国有企业可以借助资产管理新技术如区块链、物联网等加强其在资产监管方面的有效性与及时性，并制定并优化企业资产管控体系，围绕资产全生命周期，加强资产各环节管控措施与手段，维护资产安全，提升资产价值。例如国内某龙头企业构建全生命周期资产管理体系，覆盖“采、建、用、退”全流程，推进资产资源一体化工作，聚焦资产管理的信息化应用，开发移动资产管理工具，通过NB-IOT 技术应用与AI 数据溯源实现对企业资产信息的实时掌控，可向前追溯，可向后延伸。

5.依托大数据赋能，提升数据整合能力

信息数据是财务管控的重要抓手和资源，有效管理并应用信息数据将极大提升财务管控的工作质量与效率。一方面，大型国有企业的财务管控以内部业财数据的生成、获取、整理、存储、分析与应用为重心，构建信息数据管控闭环，加强数据口径的统一化、财务核算的标准化、数据分析的智能化等，从业财数据获取必要的信息输入。另一方面，大型国有企业财务管控要依托数字化赋能。大数据、人工智能、物联网等新兴数智化技术正在不同财务领域发挥着重要作用，以加强大型国有企业的财务信息管理能力，前瞻规划财务数字化布局，场景化落地数字化技术在财务领域的应用，助推国企改革效率与改革效果。例如国内某企业构建完整的财经大数据体系，将企业业财数据和内外部信息进行统一归集管理，通过大数据、人工智能、机器学习等技术，在业务收入预测、风险防控预警、资产实时管控、市场趋势预估、外部政策解读等方面提供专业化分析，从而帮助业务决策，为业务经营发展提供有效信息输入。