组织结构变革：有效实现学校中层的“增权赋能”

赵连杰

摘    要：在学校组织结构中，中层对学校整体战略实现的重要性不言而喻。B市S中学通过变革学校组织结构，明晰了中层与中层管理者的概念，明确了中层的定位与使命，并构建了扁平化管理的矩阵治理结构，有效实现了对学校中层的“增权赋能”。组织结构的变革极大地促进了学校中层从执行者到领导者的角色转变，盘活了学校的办学活力。

关键词：学校组织结构;教育改革;学校中层;“增权赋能”

为深入贯彻党的十九届四中全会和全国教育大会精神，认真落实全国基础教育工作会议部署要求，全面提高基础教育质量，办好人民满意的教育，2020年9月15日，《教育部等八部门关于进一步激发中小学办学活力的若干意见》（以下简称“《意见》”）正式颁布与实施。《意见》把激发中小学办学活力作为加快推进教育治理体系和治理能力现代化的重大任务。如何激发中小学办学活力是一项极其复杂的系统工程，涉及方方面面的改革与调整。其中，单从学校内部来看，很多学校的中层干部处于“夹心”状态，有难以诉说的“中层之困”，严重影响和制约了中小学办学活力的释放。

我国基础教育改革名校B市S中学，经过近10年的艰辛探索，以变革学校组织结构为抓手，从功能的角度重新界定和划分学校组织结构，设计结构运行机制，大胆进行体制、机制的创新，有效实现了对学校中层的“增权赋能”，并充分调动学校中层的积极性、主动性和创造性，极大地盘活和释放了其办学活力。

一、区分中层与中层管理者，让“增权赋能”走出混沌

长期以来，学校中层和中层管理者这两个概念，在人们的印象中似乎是画等号的，没有人对“中层就是中层管理者”这一传统认识提出质疑。对此，B市S中学在组织结构中创造性地区分了“中层”和“中层管理者”[1]，从而明晰了中层职能岗位和中层管理岗位的关系，为学校内部对不同类别的中层“增权赋能”指明了方向。

（一）“增权赋能”中层职能岗位，提升其支持与服务能力

從学校组织结构的视角出发，学校中层的性质应由其所发挥的功能来决定。遵照这一逻辑，学校大部分中层部门应该归为支持与服务教育教学一线和教师专业发展的职能部门，其思考问题、处理事情的立足点应站在服务对象一边。例如，一般学校的教务处、总务处、团委、教科所等部门，无论是致力于组织协调一线教学，维持学校软硬件正常运行，还是满足师生发展需要，其基本职能都应该是为师生提供尽可能优质的服务。

作为中层职能部门的主管要保持头脑清醒，学校赋予的任何权力和资源，只能用来提升本部门支持与服务教育教学一线的能力，而非通过要求“增权赋能”去指挥、调度教育教学一线。此外，学校组织的战略高层也要明确，中层职能部门的主管要求权限越大，就越要有强烈的“客户意识”，就越要接受教师、学生等一线“客户”的评价。换言之，为中层职能部门“增权赋能”，就要相应地提高考核和评价标准，不断督促其提升本部门服务学校发展的能力。

在S中学组织结构的设计中，中层职能部门的角色是“支持人员”，其价值追求是服务一线。部门负责人依据本部门的职责，设计和研究如何利用部门拥有的资源更好地提供平台与服务。此时，只要有利于支持和服务教育教学一线，让资源和服务响应师生和教育教学需求，流向一线最需要的地方，中层负责人就可以向学校战略高层提出“增权赋能”的申请。

（二）“增权赋能”中层管理岗位，增强其管理与决策能力

较之学校中层职能岗位，中层管理岗位是另一类中层，即中层管理者。按照S中学的设计，只有处于战略高层和教育教学一线之间的中层才属于中层管理者。这些管理者既要对校长负责，又要直接调度和指挥教育教学一线。例如，同为副校长级别的学校干部，只有兼任年级主任的副校长才是中层管理者，而身兼教务主任的副校长则是“支持人员”，不能调度和指挥教育教学一线。

处在中层管理岗位的领导者，在学校组织的纵向垂直管理系统中占有举足轻重的地位。因为他们离教育教学一线最近，也最了解师生们的实际情况。与此同时，一线情况的复杂性、动态性和不确定性，客观上对中层管理者的管理也会造成不小的挑战。因此，对中层管理者“增权赋能”，锻炼其独立思考和判断能力，增强其管理与决策能力尤为必要。当然，由于中层管理者对本部门负有主要责任，他们一般不会草率决策，而是会权衡其中的利害关系，谨慎使用“权”与“能”，理性决策。

基于学校组织结构的再设计，S中学在为中层管理者“增权赋能”方面作出了很多大胆且有创新意义的探索。在学部制的结构里，兼任学部主任的副校长对本年级的教职工有人事自主聘任权;在学科制结构里，学科主任对本学科的经费具有预算权;在学院制的结构里，学院的院长对本部门的职能具有顶层设计权等。如此设计，中层管理者突破了传统中层角色认识的茧房，定位由模糊走向清晰，认同由外在走向内在，就能有效协同学校高层落实具体的政策和制度，极大地提升了学校的整体运行效益。

二、构建扁平化管理的矩阵治理结构，让“增权赋能”真实发生

S中学在阐释本校组织结构和管理机制时明确指出，学校将尽可能压缩组织结构层级，构建扁平化管理的矩阵治理结构。中层主管或管理者对本部门的事务负责，而不是仅仅对某一位上级领导负责。这一学校治理结构客观上要求学校中层从过去的执行者转变成真正的领导者，为“赋权增能”的真实发生提供了可能。

（一）赋权分责

S中学实行各中层部门赋权分责的管理机制，各部门在人事、财务、教育等方面有不同层级的责任，同时也被赋予了不同层级的权力。这样做的目的是切割权力链，向学校组织的中层分权，“让听到炮声的人指挥打仗”。

以中层管理单位“学部”为例，学校实行学部制管理，即整个学校分为初中学部、高一学部、高二学部、高三学部、国际部等，所有部门的中层管理者即为学部主任，且兼任副校长职务。在矩阵治理结构的制度设计中，由于这些中层管理者对本部门教育教学一线负有主要责任，因此学校会给予他们较大的权限，“增权赋能”的程度达到把人事聘任权都放在学部主任手上，以凸显人事管理权限方面的隶属关系。这样的组织结构设计解放了传统角色捆绑在中层的种种顾虑和束缚，确保作为学部主任的中层管理者有“实权”。对于中层职能单位“学院”来说，S中学的课程研究院，教育家书院，枣林村书院等中层“院”级部门，中层“院长”们也都对本部门人事聘任、经费预算等有自主权。

当然，S中学也建立了相应的监督机制。一般在学期末，一线教师们会通过学校的诊断系统对学部主任的领导力和业绩，以及对中层主管的服务能力进行综合评价。

（二）分布式领导

在全球管理界享有盛誉的管理学大师亨利·明茨伯格指出，“分布式领导，是指组织的不同成员根据自己的能力和环境条件的变化，动态地分享领导角色”[2]。在全校实行“走班选课”教学组织形式的背景下，S中学采用了“分布式领导”的管理机制，实现为学校中层管辖的基层“增权赋能”。具体而言，学部、年级和各部门要依据不同的任务特点和成员能力，确定不同岗位的领导职责，根据实际需求和实施效果动态更替岗位。

以S中学某年级为例，为了处理“走班选课”背景下极其繁重的年级管理事务，该学部设立了咨询师、教育顾问、课程管理、评价与诊断、小学段与研究性学习、自习管理、自主管理学院、出国课程管理8个项目组，每个项目组设项目主管1名，组员若干，均由本学部教师担任。每个项目主管领导组员独立开展工作，具体运行不受学部主任的干扰。实践证明，分布式领导激发了基层教师参与学部管理的热情，其具体职能由项目组根据学部需求自主、自发设计和决策，成为不依赖行政推动却能起到良好效果的管理模式。

三、明确中层的定位与使命，让“增权赋能”找到落点

学校中层的定位与使命是什么？笔者非常认同的观点是：学校中层最应该做的是“在组织高层和一线之间搭建阶梯，在价值观转化为一线方法论的过程中发力，为一线提供原则、要素和模型，以避免在实施的层面把好经念歪”[3]。

（一）发展操作化能力

一般来说，学校高层设计的愿景、使命、培养目标之类的价值观层面的引领，往往只具有“方向意义”而缺乏“操作价值”。如果学校中层只是上传下达战略方向，学校发展的顶层设想就找不到实现的落点。因此，“增权赋能”于中层的重大意义之一，就是要发展其对相对概括和抽象的学校顶层设计理念进行操作化的能力。从某种意义上讲，中层对学校高层的战略性指导进行操作化的能力会直接影响学校战略实践转化的程度。因此，向中层主管和管理者分权的目的，就是赋予其转化和创造的责任，倒逼他们成为“战术性领导”[4]，而不是一味盲目地执行上级指示。

例如，S中学课程开发的总战略是“顶天立地”，这是课程开发的价值观。那么，对于作为学校中层管理者的课程研究院院长而言，其核心工作就是考虑如何对该价值观进行操作化，即要把顶的“天”和立的“地”以及怎样做才契合“顶天立地”解释清楚。这就需要院长带领部门成员研制具体、可操作的课程研发制度、流程和方案等，以弥合从价值观到方法论之间的壁垒和隔阂，最大程度地促进课程改革价值的落地生根，并转化为现实的行动力。

（二）寻求多元化协商

在学校组织结构系统内部，每一个中层部门与组织的其他部门之间都存在纵向的“上下”关系和横向的“左右”关系。如何处理复杂的交叉关系，特别是矛盾和混乱发生最多的横向联系，对学校中层主管或管理者来说绝非易事。中层的“增权赋能”就是为了促进组织内部协调和合作，解决互动中产生的诸多矛盾。

为此，学校中层需要具备的一项很重要的管理技能就是寻求多元化协商的能力。这也对中层工作的创造性提出了挑战。中层负责人的开创性工作就是寻求各个协作方的共同利益，创造实现各方共赢的工作局面。

比如，S中学中层管理者的学部主任在实际工作中要求具备的关键能力之一就是学会协商。作为实体学部的负责人，学部主任在统筹和运作学部事务时，要与校长、学科主任、教务主任以及其他学部和处室中层互动，大量的工作需要管理部门和业务部门的人参与和支持。因此，学部主任“权”和“能”的落点不能是简单粗暴的行政命令，而应是与组织各方协商，让所有的协商方找到各自的利益。

（三）致力标准化建设

中层主管或管理者贴近教育教学一线，面对的工作千头万绪，如果工作流程不顺或工作机制混乱，就极易造成工作运转低效。“增权赋能”中层的另一个重要目的就是让中层自主细化工作常规，并结合本部门的实际情况对已有经验进行标准化建设。中层致力于标准化建设是管理工作迈向科学化的重要一步。建立了工作流程和标准，基层的执行人员就能依标而行，对标而做。其在具体的工作中也将有章可循、责任明确，从而有效地减少工作中的失误。

例如，S中学的英语学科主任是负责英语学科建设的中层管理者，是学科课程、教研活动、课堂质量等学科建设的主要责任主体。在对大量英语课堂深度调研的基础上，英语学科主任组织英语学科委员会的成员们制订《英语学科价值观、教师备课要素及课堂行为准则（初稿）》，从制度上保障了英语学科的建设愿景，并通过对备课要素和课堂行为的描述确保目标的实现。当然，这只是英语学科标准化建设的一个很小的方面，学科中很多具体的工作也需要通过流程再造、标准制订、权责明晰等具体策略来实现标准化建设。

四、小结

实现学校的战略目标，需要构建与之相匹配的组织结构，这是学校系统变革的第一粒扣子[5]。学校中层是学校组织结构的重要组成部分，没有强有力的中层支持，学校工作就无法实现有效运转。传统上，我国学校的组织结构源于苏联的学校管理体制，是典型的科层制，体现了为上一级服务的管理导向[6]。学校中层的“权”和“能”往往非常有限，中层主要是贯彻落实上一级的指示，无需独立思考、独立决策。在推进教育治理体系和治理能力现代化的大背景下，大力推动以学校为单位的组织结构治理体系变革，为学校中层“增权赋能”是提升治理能力的重要举措。只有为学校中层营造人尽其才的发展环境，才能为中层领导力的提升提供一定的可能，进而更好地服务学校愿景。

参考文献：

[1][3]李希贵.学校如何运转[M].北京：教育科学出版社，2019：60，71.

[2]亨利·明茨伯格.卓有成效的组织[M].魏青江，译.北京：中国人民大学出版社，2012：111.

[4]鲍传友.从夹心到核心：学校中层领导力的认识与培养[J].中小学管理，2014（3）：4.

[5]劉燕萍.战略管理视角下的薄弱学校改进路径研究[J].中小学管理，2020（5）：26.

[6]李凌艳.学校诊断[M].北京：北京师范大学出版社，2020：4.