国有石油石化企业财务转型初探

韩保庆，卢静，张红

( 1.中国石油集团财务部；2.中国石化集团财务部；3.中化集团华夏汉华化工装备有限公司财务部）

1 石油公司面临的形势及财务转型必要性

21世纪进入第三个10年，油气工业面临重大的变局。随着中国宣布碳达峰碳中和目标，以及美国重返《巴黎协定》，中国和全球应对气候变化的进程加快。新能源技术快速突破，光伏发电和风电成本已进入化石能源发电的成本区间，对油气消费的替代效应明显。电动革命加速进行，越来越多的国家宣布汽油车的停售时间表；全球石油消费在2019年达峰，中国柴油需求已经达峰，汽油需求预计在2025年达峰[1]。石油公司供给侧改革迫在眉睫。

国务院国有资产监督管理委员会（简称国资委）在2019年提出建设世界一流企业目标，对国有石油石化公司提出了较高的要求。与同行业世界一流公司相比，国有石油公司经营性指标差距较为明显，全员劳动生产率等人均效能指标差距更大，大而不强的矛盾比较突出，资产创效能力不足。为积极应对油气行业的变局，国有石油石化公司先后提出公司转型的明确要求，“转型”成为国有石油公司以变求发展、以变求一流的共识。

公司转型需要各职能的参与和贡献，由于财务与公司的各职能均发生联系，是组织网络的连接节点，财务应当成为追求高绩效转型的先锋和模范[2]。国有石油石化公司财务职能在提升调整方面有敢为人先的传统，无论是最早提出的“一个全面三个集中”（全面预算管理，资金、债务、会计核算集中统一管理），还是最早全面应用信息系统提升财务核算效率，以及在所有职能领域中财务率先进入共享服务，财务职能的变化均走在前列，体现了财务管理通过不断迭代发展应对环境变化的高度适应性。中国大型国有石油石化公司均是多地上市的公司，外部监管环境对公司财务管理持续提升也有相应的要求，在公司转型的道路上，财务职能率先转型有其内外部要求的必要性。

2 国有石油石化企业财务转型的方向

2.1 财务转型概念

财务转型有多种概念和陈述，刘岳华[3]基于对财务转型历史过程的回顾，认为企业财务职能在20世纪的后20年中开始发生不同程度的转型，进入本世纪以来，随着信息化浪潮的推动，出现了财务业务一体化的趋势。何瑛[4]指出，财务转型是指企业的财务管理从传统的核算型、管理型向战略型转变，从以核算为重点向资源整合、决策支持和价值管理转变；并认为财务转型是以战略性财务为导向，前移财务管理工作，全面参与企业战略管理、业务管理等经营活动，强化对企业生产经营全过程的决策支撑和价值管控。Zoni[5]认为财务在3个方面能为公司增长价值：设置跨职能统一的流程和语言，为业务发展提供强有力和相关的支持，以及确保合规方面提出有效建议。

综合而言，财务职能发展的方向是：高效的财务会计，强有力的业务财务，以及高质量的税务合规管理；通过转变工作重心，实现从核算型向管理型转变，从决策执行向决策支撑转变。

2.2 财务转型模型

根据IBM公司的财务价值模型（2010年），从财务效率和商业洞察两个维度衡量财务价值，并根据优良水平将财务分成四种类型，分别是价值整合者（value integrator），高效的操作者（disciplined operator），有限的咨询师（constrained advisor），以及守门员（Scorekeeper）（见图1）。

本文集中在财务工作的财务会计、管理会计（业务财务）和税务合规，根据这3项工作的特点，分别对应财务价值模型的两个维度。在财务效率方面，体现财务会计的高效处理交易能力和税务基础合规能力；在商业洞察方面，主要侧重在业务财务支持能力。通过两个维度的持续演进，最终实现最高的财务管理价值贡献。

2.3 财务转型方向

图1 IBM公司财务价值模型（2010年）

国有石油石化企业的财务会计效率较高，主要是由于企业的构成主体都是国内外同步上市的公司，受监管要求，无论是人力资源保障还是信息系统投入，都高度重视财务会计工作，及时披露信息。在税务合规管理方面，国资委将税务贡献作为劳动生产率的分子之一，企业总体税务合规意识高。跨国经营中税务合规是境外单位塑造良好社会形象的基础，企业因此很重视境外税务合规工作。相比而言，国有石油石化企业的业务财务较为不足，因此促进业务财务首先转型成为优先级。

结合国资委建设世界一流企业的目标要求，以及随着全球和中国能源转型加快发展，国有石油石化公司迫切需要挖掘内部潜力，持续提质增效。通过补短板、强弱项，实现财务能力迈向一流的价值整合者。

2.3.1 强化财务与业务的深度融合

与世界一流石油公司相比，国有石油石化公司的财务部门参与项目投资和决策管理程度较低，使得投资和成本管理从总部到业务单元都处于相对分离状态，财务管理从体系上整合性较弱。其原因与国有企业从计划经济发展过来的历史沿革有关。本世纪初，国有石油石化公司大规模实施财务集中管理，多数最基本的生产单元，例如油气作业区或者炼厂车间的财务人员都被集中在地区公司进行集中核算和结算工作，而且企业财务队伍中工程专业背景人员少，造成财务和业务融合难度大、深度不够，对业务的支撑作用难以发挥。

业务财务向业务支持和战略支持转型，有助于业务部门实现有效预算管理和更优决策，有利于关键业绩指标，例如投资资本回报率、利润率、单位成本等盈利能力和创效能力指标的持续提升。通过强化财务与业务的深度融合，发挥业务财务的投资成本管理和决策支持价值[6]。对于油气田生产企业，财务人员与业务人员协同工作，从中长期发展规划到年度预算，帮助业务人员确定钻井投资、地面投资、井下作业成本、运行维护成本、作业成本等，对于炼油化工企业，对应设施投资、大修理投资、运行成本等不同投资成本内容；并按照项目管理要求，全面推进支出授权书（AFE）管理，将项目立项、合同签署、支出发生和发票审核进行一体化管理，确保支出与项目匹配。为业务人员提供预算、预测和执行情况分析的财务支持，帮助业务人员控制预算，高效使用预算。对于成品油销售企业，财务人员在协助业务人员控制投资成本的同时，侧重市场营销的财务支持，包括客户受益性分析、促销成本收益分析、非油业务盈利能力分析等专项支持，帮助业务人员开拓市场和保留关键客户。财务还可配合业务人员完成中长期规划多场景模拟下的滚动盈利指标测算，并定期反馈中长期规划的执行情况分析。通过以上业财深度融合，将非财务的生产经营数据与财务活动建立紧密联动的因果关系，促进国有大石油公司增强商业洞察的能力，提供内部管理信息反馈，为公司战略落地实施和风险管控提供有力的财务支持。

2.3.2 财务会计向全球统一政策和流程发展

财务会计向高效率高质量转型，又快又好地完成基础财务工作，并向外部投资者准确完整披露信息。国有大石油公司均建立了财务共享服务中心，财务会计工作向共享中心转移趋势明显，并承担着从发票到付款、从记账到报表的端到端流程，且大量使用大数据、智能化、物联网、移动互联网、云计算等新技术。刘梅玲[7]提出的以人工智能为代表的新技术产生的智能财务能有效改善会计信息质量，提高会计工作效率和降低工作成本。刘跃珍[8]通过对中国石油财务共享发展的研究，认为取得了“五省一融”的效果。随着共享中心的运行，国有石油石化企业财务会计职能也相应进行了较大力度的调整。总部财务会计职能更多侧重会计政策制定和合并报表以及对外披露的信息衔接，其他主体职能均可由共享中心完成，从而实现规模效应以及更大范围的自动化。随着国有大石油石化公司的跨国经营不断深入，面对多个国家的不同准则要求，财务会计将走向全球统一的会计核算科目和标准化流程，以实现更高效的合并和统一语言的信息解释，并按照全球统一核算体系且当地化调整的要求满足当地会计准则或制度的需求。石油公司共享中心也应走出国门，提供区域性甚至全球性的会计核算共享服务。在面对许多国家石油合同要求会计核算必须当地化的要求时，可以通过将共享中心的基础核算以延伸物理位置的方式提高项目财务会计运行效率，即通过信息技术，将共享中心的自动核算体系迁移到项目上进行，由共享中心在现场负责该项目的财务会计核算，保证海外项目与共享中心同样的效率和质量。

2.3.3 税务管理向高质量合规转型

石油行业的税务支出是企业最大成本项目之一，而且税务合规还涉及企业的社会形象和业务发展机会，高水平的合规有助于企业培育友好的营商环境。对于国有大石油石化公司，应积极采纳经合组织（OECD）推荐的跨国公司税务控制框架[9]，建立税务政策研究、纳税流程、信息搜集和反馈，以及税务考核等完整体系，确保税务合规管理处于较高的水平。在税务组织机构管理上，结合税务管理的区域化/国家化的特点，转型为全球区域管理为主。根据所在区域业务规模大小，以税制相近性国家为集合，形成区域税务政策研究统一化和项目执行税务流程的有效分工和合作，特别在税务政策研究方面，应投入较高水平的智力资源。税务考核和税务筹划在过去一直较为薄弱，石油石化企业应强化并构建完整的税务管控体系。考核主要围绕主要税种的纳税情况建立考核指标，例如有效所得税率（ETR）、增值税收入比、税务争议的数量和金额等，分析指标变化的内在原因，提升精准纳税水平。将税务筹划纳入投资决策的环节中，特别是境外投资，对于投资架构的选择以及投资对象未来与关联公司之间发生的关联交易情况，做出提前谋划和安排，实现最优税负和最低转让定价风险。

2.3.4 财务组织向扁平化转型

在企业全球经营的背景下，随着财务会计的标准化和自动化转型，业务财务的深度融合转型，以及税务合规的层次化转型，传统财务的总部-地区公司-采油厂/生产车间/加油站的层级式管理链条长、信息传递慢，越发不适应生产经营需求，因此需要尽可能向扁平化的财务组织转型。根据刘梅玲[7]的观点，总部承担战略财务职能，以集团全产业链价值最大化为主线，承担战略规划、会计政策、税务政策、资源配置、风险防控、统筹保障等职能，着力从公司全局和长远角度统筹财务资源、管理财务绩效，推动公司战略目标实现；各地区公司承担经营财务职能，负责落实战略财务的部署和要求，强化业财融合、风险管控、基础管理，实现企业价值引领和创效增效。财务共享中心负责提供专业化会计核算服务，共享端直接对接业务端，优化流程，提升效率，推进会计核算业务标准化、规范化、智能化建设，以准确及时的会计信息支撑价值管理工作。专家团队发挥智库作用，以承担专项任务、实施项目化管理的方式开展工作，为战略财务、业务财务、共享财务、合规管理提供智力服务和技术支持。公司需要按此新的财务分工转型进行较大规模的财务组织结构优化和调整。

2.3.5 加快财务数字化转型

目前国有大石油石化公司都实施完毕以SAP（思爱普）公司的应用软件为核心的企业资源计划（ERP）系统，并在此基础上开发了相应的资产管理和财务报表系统，财务信息化基础比较坚实。以大数据、智能化、物联网、移动互联网、云计算等新技术为代表的数字化浪潮为财务信息化发展提供了新的动能，例如，共享中心普遍使用流程机器人（RPA）自动技术处理交易财务，差旅等费用报销实现从差旅申请到报销的一站式服务等，大幅度提升了财务运行效率。随着财务转型的深入，信息系统向商务智能（BI）、税务管理信息化、研发加计扣除等个性化工具转换，实现业务财务在规划和预算管理中更好地进行数据挖掘和分析，以及税务政策更好地转化为自动化流程，提升企业洞察和利用信息的能力。

2.4 小结

总结上述转型方向（见表1），组织优化是运行基础，信息化和数字化是技术基础平台，两者为财务业务转型提供环境支持。通过转型，财务会计高效准确地处理交易和形成数据，业务财务支持决策并提升企业价值创造的能力，税务合规和税负优化实现对社会的财政义务，这三者构筑高效率高价值的财务管理。

表1 国有大石油石化公司财务转型方向

3 积极应对财务转型过程中的挑战

任何变革都是对组织的权力和利益进行重新配置，组织文化将在思想层面阻碍变革的进行。面临内外部环境的变化，企业只有通过持续的变革，才能在竞争的环境中有效快速发展[10]。

3.1 转变财务理念

理念决定道路，财务转型首先要贯彻新发展理念，从理念入手营造以价值为核心的财务文化。国有企业有深深的政府行政痕迹，其形成独特性决定了不同于发达市场经济国家的财务控制难点：依赖行政体制，侧重行政审批制的管理方式，决策效率低[11]。国有石油石化企业要迅速转变理念，将财务的职能从审批为主调整到服务为主，赋能业务单元财务。总部财务精简和调整人员结构，切实下放一般性的审批业务，把力量集中在政策研究、重大投资成本决策、信息汇总和分析以及风险控制环节等战略财务职能，从集权制逐步转变为新型集权-分权制，通过流程一致性和监督考核达到控制下属企业的目标，激活业务单元面向市场应变和创新的活力。

3.2 增加转型的积极力量

国有大石油石化公司组织复杂性高，而且国内外业务规模巨大，管理链条长，财务转型难度大。企业应有效利用能源转型的外部压力以及国资委对国有大石油石化公司做强做大的要求，提升组织和员工的危机感和紧迫感，以财务转型为先导，培育财务队伍敢为人先的荣誉感和使命感。推行任期制，通过更优的选拔制度，将综合能力强、敢于改革的财务人员选拔到关键管理岗位，增加转型的积极力量。既要防止大起大落的运动式改革，也要防止以不变应万变的固化思维，稳步推进。

3.3 谨慎应对转型风险

财务转型也有风险，转型不力会导致系统能力下降和低效投资等方向性风险。任何改革都会存在失败的风险，不仅存在财务转型技术方案不正确导致转型失败，特别是境内外财务信息技术系统的整合往往不易实现，而且由于财务人员数量大，机构和运行方式以及较大范围人员调整可能会引发稳定风险。在国有企业还承担较大社会责任的情况下，保大局和保稳定是企业改革的重要考量因素。有利的一面是，国有大石油公司基础稳固，底蕴深厚，抗风险能力总体较强，有充足的资源在小规模范围内开展试点工作，试点形成有效的方法、制度并验证到实际效果后，再逐步扩大改革范围。

4 财务转型的措施

财务变革不仅涉及一系列复杂的、相互关联的目标和许多的利益相关者，而且涉及组织架构安排、机制协调以及流程创新，决策过程中要充分平衡变化所带来的利弊对比。目前中国三大石油公司鉴于在治理结构和维护稳定方面的要求，不宜推动深刻变革，只能是温和的改善，在制定目标时要与此治理体系相适应。因此，变革管理是成功的关键。可以采纳Bresnen和Marchington[12]推荐的多步法进行变革管理，从而在更大概率上增加财务转型的有效实施。

首先，营造一种紧迫的氛围来研究制定财务转型方向蓝图。财务高级管理人员对全体财务人员解释“效率有待较大幅度提升”的现状以及财务转型的价值（如果是试点，则在试点范围进行），并鼓励开展大范围的讨论，使改革的需要在最大范围内得以支持，强化积极力量。

第二，建立一个包括主要领导在内的领导小组。在企业主要领导支持下，领导小组提出中长期愿景，对变革行动分配资源，包括人员、经费预算，以及是否需要咨询公司。制定财务转型指导意见或相关制度，选取典型企业稳步推进转型。

第三，形成有效的沟通机制，培育文化转变。定期向有关人员发布转型的进展信息，使财务人员逐步接受需要转变的理念，从被动抗拒到积极响应。

第四，赋能员工围绕愿景创造性开展工作。转型方案不可能涵盖所有的方面，具体执行中会遇见各种不可预期的变量，“让听见炮火的人指挥战斗”对高质量转型至关重要，赋予员工一定的调配资源权力，防止事事层层审批，调动推进项目的员工积极性。

第五，注意短期成绩与长期成功相得益彰。项目实施中对于部分已经见到成效的成绩，要及时发布。例如实现业财融合后，成本可控力增强，成本同比下降的对比信息和数据等，为项目的全面成功注入持续的推动力。

第六，筑牢提高的基石。当转型完成后，要注意将新的流程及时转变为公司的政策和制度，并融入信息化系统中，通过这些固化工作锁定转型的成绩，并可复制到其他业务单元。

企业循序渐进制定不同时期转型目标，按照国有企业的习惯，采取5年一个目标较为常见。若分成两步走，一般5年一个目标，10年左右一个大目标，中间再区分出每1～2年一个小目标。通过上述迭代，最终完成财务整体转型目标和实现财务管理的新局面。