EPCO 模式下业财融合体系的构建和应用

谢德兵，蔡志军

(1. 江苏理工学院，江苏 常州 213001；2. 江苏环亚医用科技集团股份有限公司，江苏 常州 213001)

一、 引言

自改革开放以来，我国企业管理水平和商业模式发生了翻天覆地的变化，特别是近年来大数据、云计算、“互联网＋”、5G 等新技术的出现，极大地促进了我国企业的商业模式变更及管理水平的提升。 与此同时，企业的财务管理能力也在逐步提升，特别是业务与财务融合的应用已经深入各行各业。 目前，业财融合已经在很多行业成功应用，特别是建筑行业。 然而，突如其来的新冠肺炎疫情，对我国医疗体系造成了较大的冲击，也给医院建设领域带来了一定的挑战，对医疗资源的需求和调配加快了医院建设领域EPCO 模式的迅速推广。 因此，医院建设需要告别以往的分包、拖延时间、效率低下的传统建设模式，在EPCO 模式下实现集成超越、创新发展。HY 集团从2016 年就开始探索、尝试、布局和提升EPCO 模式下医院整体建设全链条和总承包服务能力，现在已经是中国医院建设整体方案的领先者和主力军。 伴随着EPCO 模式在医院建设领域的成熟应用，该模式下的管理水平也需要同步提升，特别是业财融合能力的提升。 本文根据HY 集团的实际运营情况对业财融合存在的问题进行了分析，并构建了对应的解决方案，希望借此能提高其运营效率和管理水平，同时为其他模式下的业财融合体系的构建和应用提供借鉴和参考。

二、 案例背景

HY 集团成立于1993 年，经过近30 年的市场磨炼与竞争发展，现已成为一家以医疗专业工程、医疗信息化软件开发与系统集成为主的医疗专业服务整体解决方案提供商，主要包括各类医疗净化单元、医用气体工程、医用物流系统、医疗信息化与智能化等咨询设计、建设实施、运行维护等一体化服务。 HY集团属于大型建筑施工维护一体化企业集团，采取垂直管理模式，财务部是集团统一管控，负责集团整体财务战略、融资管理及财务核算等。 HY 集团对EPCO 商业模式经历过多年的摸索，已经成为中国医院建设领域的标杆，特别是新冠肺炎疫情暴发的阶段，集团快速完成武汉“雷神山”的抗疫任务及方舱医院建设的任务，正是EPCO 模式应用优势的最大体现。

三、 问题分析

(一)集团目标明确不够

在EPCO 模式下，要实施调整集团的战略目标，让管理层和员工在工作中有明确的方向，让公司业务管理和财务管理高效深度融合提升，提高公司的管理效率。 同时，也需要让业务部门与财务部门的工作目标一致，业务部门既要承接较多的业务、完成业务考核指标，也要加强项目管理、成本控制、费用开支等方面的控制，关注项目的利润水平、资金回款速度、项目风险等。 财务部门除了要关注项目的收入、成本、利润、回款外，也要关注项目本身的进度、项目预算执行、项目完工及后期保障等。

(二)部门之间衔接不够

EPCO 模式下，多部门协调工作，每个项目的全生命周期需要公司市场、投标、设计、施工、法务、财务等部门参与。 业务部门的工作需要财务部门的支持，财务部门的工作也对业务部门提高管理水平和效率有极大的帮助，业务部门和财务部门必须保持工作方向一致、目标一致。 EPCO 模式下的业财融合涉及的部门更多，动态调整更复杂，不仅需要所有参与人对公司的制度和文化有深入的了解，还需要对项目过程控制、部门分工协作、企业管理制度、员工与公司利益等方面加大宣传力度，为公司目标和未来发展提供持续的动力。

(三)预算管理支撑不够

通过调研和查阅资料知悉，目前集团所在的行业采取的大多数是投标的成本预算，行业的同行为了能够中标，一般都压低预算成本，该投标的成本预算就不是真实的实际情况。 对项目真实的工程量的核算、工程进度、材料使用等无法准确进行实时对比，项目图纸、工程量、签证等不能进行动态调整。而其他部门都是根据中标的成本预算进行过程控制，对项目的风险问题不够重视，财务部门的核算也是预估处理，成本和费用支出没有准确数字和管控，财务数据的滞后性也无法满足管理的需要，导致项目的经营风险增大。

(四)信息系统支撑不够

虽然HY 集团信息化系统对数据的处理能力和效率已经有了较大的提升，但随着集团规模的扩大和商业模式的创新，信息化系统对集团经营业务的支撑也碰到了瓶颈。 需要在优化组织架构、管理流程及数据处理的基础上，加强集团内信息化系统的整合和完善，提升集团的集约式管控能力，形成在线上实现项目的招标、签订、预算、采购、付款、审批、处理等全流程的信息传递和共享，将公司的数据信息传递和处理能力逐步扩大到集团层面，从而为集团经营管理提供更高效的技术支持。

四、 业财融合体系的构建和应用

(一)建立集团战略目标

集团在考虑经营业绩量的同时，还要考虑经营业绩质的提升，更要注重可持续发展的长远目标。战略目标既是一种宏观目标，也是一种长期目标；既是企业整体发展的设想，也是考虑到企业未来发展的设想。 因此，HY 集团的战略目标分为三个方面:首先，在业绩目标方面，在考虑规模的同时，还要考虑稳定的、持续的成长性；其次，在能力目标方面，集团管控、研发能力、市场营销、人事组织、财务管控都要有大幅度的提升。 最后，在社会贡献目标方面，既要考虑提高项目质量、改善服务水平，也要考虑为股东创造价值和收益；既要考虑提高员工待遇和福利、激发员工的创新力，提升员工士气，也要考虑为行业、为社会做出应有的贡献[1]。

(二)明确部门相关职责

HY 集团的快速发展得益于以市场为主战场，后续管理和考评为主线展开。 各部门分工在前面几个历史阶段比较合理也发挥了较大的作用，但随着业务规模的扩大，EPCO 模式的复杂化，部门分工也出现了相互交叉、人员冗余、不够清晰的现象，对目前的EPCO 模式的发展有了一定的阻碍，故有必要对各部门的岗位职责进行明确。 各部门分工要清晰，明确部门权责分配，正确行使职权，确保各部门之间能够根据自身的职责分工协调配合，将权利与责任落实到各责任单位。 管理层定期或不定期对组织结构进行分析评价，根据市场变化、业务发展需求，综合考虑现有架构的合理性，及时发现现行组织结构中不适应经营和信息沟通的环节并做出相应调整，根据实际需要对组织结构进行调整。

(三)设立成本管理中心

根据调研得知公司的财务部门实际上是一个“大财务”的概念，所有的公司业务信息和数据最终归集到财务部门来处理，鉴于业务发展的需要，财务对项目管控、成本管控只能被动地做“扫尾”工作。虽然财务部门名义上可以前置参与项目的过程管理，但由于项目过程管理需要很多和工程施工类相关的专业知识，财务人员最终还是听从项目经理的介绍做项目管控，从而使得财务部门在项目过程管理中的参与度不够深入，也谈不上业务与财务的融合。 EPCO 模式下的项目管控非常重要，如果项目“失控”对企业来说就会有潜在的经营风险，故需要针对EPCO 模式下的特殊问题，提出设立成本管理中心。

首先是确定成本管理中心的业务范围，原则上要对项目的全流程进行过程管控和监督。 其次是确定成本管理中心的部门衔接及人员，从人员配置上，需要上述涉及部门抽调部门人员组建成本管理中心，目的是使得部门人员的专业及相关知识能力有完美的匹配，能解决项目过程管理中的各类问题。再次是确定成本管理中心的主要职能，大的职能是确保项目的过程管理到位。 最后是确定成本管理中心对项目管理关注的风险点。

(四)重构业务财务流程

第一，重构项目前期流程。 随着国家对医院建设提出更高的要求，比如智慧医院、智能化的医疗设施的加入，还有外部竞争对手的介入，集团对项目的承接不能依靠原有的企业的“护城河”优势进行，要进行严格的程序管控，既要考虑单一项目的经营收益，也要考虑项目所在的市场不断变化的因素和风险问题。 所有的项目决策要有数据支持，要有流程管控，要更加科学化。 加强现有客户维护，开发潜在目标客户，确保客户信息收集及时、记录准确，提高后期项目成功率等是项目前期管理的重要目标。

第二，重构合同管理流程。 在完成前期的项目管理流程后，就需要将项目进行落地，即需要签订合同后才可以实施项目推进。 如何签订合同，规避合同的风险，保证项目的正常运行，是目前面临的非常重要的问题。 在整个集团经营过程中，涉及的合同类型多种多样，比如总承包合同、施工合同、分包合同、劳务合同、采购合同、维保合同等。

第三，重构支付管理流程。 虽然EPCO 模式在集团业务扩展中取得了良好的成效，但是也存在一定的问题，比如付款管理问题一直是各部门相互推诿、相互指责的问题，一旦付款不顺，小则影响材料供应，大则影响项目整体进展和公司整体形象，但从实际情况来看，主要是信息传递问题导致财务人员在付款管理环节的谨慎管控，从而影响了付款的进度。

第四，重构信息系统体系。 HY 集团以金蝶EAS Cloud 作为财务系统服务平台，与浩峰业务软件作为业务系统服务平台对接两者结合，但从实际情况来看，业务部门的数据还没有完全采用浩峰业务软件平台，部分业务环节的数据还是采取人工统计和传递方式进行，数据非常分散且统计过程中容易出现人为错误，各业务部门之间的数据无法对比和分析，各部门数据的统计口径差异较大。 随着公司规模的扩大和EPCO 模式的项目越来越多，数据信息也出现几何级的增长，需要将这些数据信息搜集、汇总、处理、分析和分享才可以给公司管理提供帮助。 将财务系统与业务系统两者平台进行对接是为了保证数据的完整性、准确性、及时性，也是企业可持续发展的基本保证[2]。

五、 保障措施

(一)加强人才团队培养

人才团队是企业生存发展之根本，也是企业最终的核心资源，企业的竞争最终还是人才团队的竞争。实际访谈和调查跟踪发现，HY 集团的主要业务虽然是传统的业务构成，但是随着社会进步和科技水平的提升，新技术和新模式的形成使得该行业不断向更高、更现代化的标准发展。 公司提高项目质量、加快业务发展的同时，人才团队的培养也必不可少。 除了自身培养外，在全国范围内引进优秀的项目管理、工程管理、财务管理、成本管理等人才和团队也会加快公司管理水平的提升。 同时，优秀的人才和团队也会带来先进的管理经验，推动公司业财融合的应用和发展，为实现企业战略目标提供支撑。

(二)加快业务知识更新

引进优秀人才推动了业财融合的应用和发展，企业人才的业务知识全面更新也为业财深度融合提供了支撑。 财务人员除了要具有财务知识外，还要对公司所处的行业情况、项目情况、工程进度、相关材料情况等基础知识有一定的了解，这就要求项目管理人员定期对公司的财务人员和其他人员进行专业的培训，让他们在原有专业知识的基础上拓宽自己的知识面，具备根据市场情况进行动态综合分析并及时做出相关决策的能力，而且具有强大的信息技术的分析能力，成为公司的复合型人才。 同时，业务人员也需要加强财务相关专业知识的培训和提升，特别是涉及流程审批和数据信息搜集的业务人员更需要财务知识的培训，一方面为业财融合的推进提供帮助，另一方面也为企业核心竞争力的提升提供基础支撑。

(三)建立评价监督机制

企业各项制度和方案的建立与实施需要进行监督、评价、完善。 从建立、实施、反馈、完善等环节考虑，若能确保各项制度和方案真正落地，能为公司管理和发展提供良好的保障。 业财融合体系的构建和应用也需要评价和监督，业财融合不仅仅是公司发展过程中的一个管理形式，它能够给公司的发展提供帮助，真正助力公司更高效、更持续的发展。 因此，在实施业财融合的过程中，除了需要制定和实施合理、详细、强力的业财融合方案外，更要将碰到的问题和困难进行针对性的检查和完善，如此才能让业财融合对公司的发展起到作用，为公司建立核心竞争力提供支撑。

(四)优化升级信息系统

业财融合的实施需要强大的信息系统平台，以确保数据共享、信息传递准确、实时，并能够让各部门的数据形成闭环链条。 随着公司规模的不断扩大和业务模式的不断更新迭代，现有的财务系统和业务系统平台也会碰到新业务、新项目、新模式，也会碰到原有实施过程中的业务数据、财务数据的对接问题，这就需要我们不断优化系统，提前研究新业务、新项目、新模式，对信息系统不断进行优化升级，以满足公司业财融合的管理需求[3]。

六、 结束语

通过研究HY 集团业财融合的现状和问题以及对业财融合体系的构建和应用，得出以下结论:首先，业财融合是以实现企业战略目标为出发点，是企业保持和提升核心竞争力、实现可持续发展的管理行为，也是整个公司从上至下的集体行为，需要全体员工的参与和配合，从业务到财务全流程的监督和跟进。 其次，业财融合体系的实施离不开组织架构、流程再造、信息沟通等各要素的强力支持。 在建立业财融合体系之前，要对上述要素进行详细的分析和调整，以确保后期业财融合体系的实施。 最后，信息化系统是业财融合体系的技术工具，其能够将业务数据和财务数据链接，并能够将实时数据进行整合和分析，为业财融合提供真实准确的数据支持，同时通过信息化系统能够实现业务数据和财务数据链接实时的、动态的管理与监督数据，助力财务提升企业价值和创造企业价值。