疫情新常态背景下医院提升绩效管理的探析

●郭蔚蔚

后疫情时期医院面对外部与内部压力，要以绩效管理为抓手来促进业绩增长，将医院的战略定位、业绩增长、学科规划三个方面与医院的绩效管理体系做好对接，提升绩效管理，实现医院高质量发展。

一、新冠肺炎疫情影响下卫生医疗系统的冲击和发展机遇

在新冠肺炎疫情的影响下，许多医院的业务量和收入呈断崖式下滑，业务收入和收支结余的大幅度下降给医院带来现金流压力。受疫情影响，门诊量、出院病人量、手术量、慢性病人量同比下降50%以上比例的医院超过30%；定点医院更为严重，各项业务指标下降30%以上的医院比例超过60%，非定点医院各项业务指标下降30%以上的医院比例也超过50%。后疫情时期通过绩效管理的杠杆撬动医院的业绩增长成为医院工作重点。

后疫情时期医院要适应外部环境变化和内部管理的挑战，医院在把好疫情常态化防控关卡的基础上，加强医院内涵建设，在创新医院管理、提升运行效率、调动医务人员积极性应对危机，将医院的战略定位、业绩增长、学科规划三个方面与医院的绩效管理体系做好对接，通过提升绩效管理的杠杆撬动医院的业绩增长，实现医院高质量发展。

二、疫情常态化防控时期医院提升绩效管理的途径

1.绩效方案的激励性是核心。医院绩效方案的设计，要充分体现激励性，绩效分配方案要有吸引力，要体现岗位风险大小、技术能力高低等，引进竞争机制，导入阶梯目标激励，低于目标的低激励，完不成目标的负激励，完成目标的高激励，卓越目标的更高激励，达到有效激励的目的。单纯的收减支或是工作量考核模式已不能适应现阶段医院发展的需要，基于存量的分配模式都是不利于医院长期发展的，分蛋糕的前提也首先是立足于做大蛋糕，做大增量，在这个前提下再来体现效率、兼顾公平，建立合理的分配模式，并充分发挥核心人才的作用。

2.合理的绩效分配制度。加强对绩效二次分配的顶层设计和干预，化解二次分配中的矛盾和问题，设置科室主任目标管理绩效，绩效总额医院单独规划，不参与科室绩效分配，规避“裁判员和运动员”于一身分配绩效的窘境难题，强化科室主任对科内员工效能绩效考核公信力。科室绩效工资的二级分配是绩效管理对个人的最终体现形式之一，二级分配是否合理，直接影响到员工的积极性，也决定医院绩效管理的成败，虽然科室二级分配的主要管理权在于科室主任、护士长，但是医院要制定合理的二级分配指导方案，以建立正确的分配导向与原则，使科室二级分配过程中能真正体现出多劳多得，优绩优酬。制定各类岗位的二级分配方案，要以工作量价值体现为主体，如要体现医生岗位的管床、手术等工作量的差异；体现护理岗位的夜班等工作量差异；同时，再与员工个人岗位价值的相结合，以确保二级分配的合理、公平。不同类别的科室都要有结合科室实际情况针对性的二级分配方案。

3.完善绩效考核。关键考核指标（KPI）的设计一方面要与公立医院绩效考核要求相对接，体现医院的效率、质量等核心指标；另一方面也要与医院的医保对策、业绩增长和学科发展要求相对接，要能促进医院提高质量，提升效率和效益且有利于长远发展；在医保付费政策下，要更加强调价值医疗导向。设计合理的激励机制和手段，将劳动贡献与绩效挂钩，使个人与医院、患者和医疗保险的目标功能相一致，并做出价值追求。将医院战略目标分解成为科室绩效考核目标，通过月度工作量及关键指标考核，促进各科室关注月度科室运行效率和科室效益提升，从而实现科室及医院整体目标，目标增长与科室奖金增长同步。科室工作量的设定要与科室业绩增长计划相对接，要能体现出各科室不同的效益增长点，而非简单地按照科室业务操作来设定工作量项目；医护之间、门诊与住院科室、医技科室的工作量项目设定要有区别针对性，体现不同的业务特点和激励导向。

制定医院核心人才绩效考核方案。医院科主任、护士长，行政中层和院领导等核心人才是医院绩效管理的关键，应建立相应的核心人才激励机制，通过充分调动中高层管理干部的积极性来带动全院业绩的突破和管理能力的提升。医院可单独设立核心人才绩效考核方案，通过季度和年度的考核，构建医院短期业绩指标与长期发展指标相结合的季度和年度考核体系，充分发挥核心人才的带动作用并提升执行力。

4.设定医院预算与绩效目标。医院预算与绩效目标的设定是将医院做大蛋糕的目标与分蛋糕绩效管理对接的关键，在医保政策控制趋严的背景下，以医院预算为基础，将医院财务预算与业务目标相结合，并与医保资金预算对接，才能体现医院效益增长的合理性和绩效工资总额的可控性。后疫情时期，医院的财务预算与业务目标的设定要考虑到疫情对于业务目标和财务预算的影响。业务目标要分析各类业务科室受疫情影响的程度，根据疫情后各科室的床位分配、床位使用率、平均住院日等指标作合理推算，重点要做好就诊量高、周转快、业务附加值高的科室业务目标设定与沟通。

5.信息化建设保障医院绩效实施。医院绩效要想做好，需要信息化建设配套，从单一的收支结余提成，对信息化要求不高，实行精细化的绩效方案，需要对数据的需求度提高，加强医院绩效管理平台信息化建设，有利于提高工作效率，减轻工作量，提高数据的准确定，提高公正客观性。

三、建立后疫情时期适合医院发展的绩效管理

一是建立基于预算的医院绩效管理模式，收入预算体现医院业绩增长的潜力，同时也与医保资金预算相匹配；成本预算要符合国家相关政策要求，且能体现医院业务运行特点，尤其是人工成本的预算，基于合理的定岗定编，合理的人力资源结构，才能既保证预算可控，又能通过激励发动全体员工的积极性。二是要将业绩增长途径转化为考核指标，形成医院各类人员的考核模式，要有短期业绩增长的考核指标如关键工作量，也要有长期的业绩增长考核指标如技术进步，新技术新业务开展等，真正实现业绩增长与员工绩效考核同步，才能实现共同做大蛋糕的目的。三是学科建设是医院的重中之重，是医院品牌、声誉地位的基石，也是医院医疗质量、业务管理的基本抓手。在公立医院高质量发展的新体系下，建立以医疗质量和创新平台为导向的学科管理，以学科为基础的树状型管理替代传统的以职能科室为主的扁平化质量管理。不同医院的各个学科根据自己的战略定位，制定与国际先进水平同步，适应国情和当地条件的诊疗常规，明确学科带头人或医疗组组长是医疗质量第一负责人。从基础质量管理、环节质量管理向终末质量管理和持续改进转变。以满足临床需求为导向，鼓励创新，推动临床诊疗新技术的研发和推广。在学科人才培养、学科评估激励、医疗资源配置上，始终把质量保证和持续改进作为学科管理的第一要务。

四、结语

在新医改背景下，中国各类医院面临历史性的机遇与挑战，通过系统的绩效管理实现经济效益和发展战略目标并提升员工凝聚力。将医院发展战略、医院学科管理、医院经济效益三大关键点连成一线，形成以医院战略执行与医院效益增长为目标、以平衡计分卡为手段，建立包含绩效计划、绩效沟通、绩效考核以及绩效应用全流程的绩效管理体系，应对突发公共卫生事件对医院经济的冲击，提高业务增长，促进医院发展。