财务管理转型：业财融合

文/李霞（国能黄骅港务有限责任公司）

一、绪论

（一）研究背景与意义

1．研究背景

伴随着“互联网+”“大数据”“云计算”等迅猛发展，企业各个方面都在顺应时代的变化进行变革。在日新月异的时代中，企业需要紧扣客户的需求，寻找潜在的市场，这不仅对企业的业务市场部门是一个高难度的挑战，同时也对传统的财务管理产生了巨大的影响。财务管理作为企业中密不可分的管理工具，应当随着时代的变化，向大数据、互联网+、业财融合等时代潮流多元化发展，不断进步，为企业提供先进的管理。同时，从2014 年起，国家也开始注重管理会计的发展，陆续下发了一系列具有指引性的文件。尤其在2016 年6 月22 日，财政部发布了《管理会计基本指引》明确“单位应用管理会计，应遵循融合性原则”。由此，管理会计在我国企业中得到广泛的运用，涉及企业各个业务领域。在企业管理工具改进的建议中，得到大众认可的就是将财务会计与业务流程进行整合处理。而恰恰正是这种理念的产生，促使财务人员需要及时转型，更好地适应业财融合下的财务管理模式。

通过实施业财融合，财务部门从简单的数据核算和分析走出来，深入融合到企业的核心岗位，了解企业的价值链。将及时有效的基础数据加以分析，提供给各个核心部门，对其自身的整个价值链流程进行完善改进，优化配置企业有限的资源，使得企业利润价值最大化。伴随着全球信息化的快速普及，对于财务管理的要求也是越来越高，企业想要在竞争激烈的市场环境中可持续发展，应用更加符合现代市场环境的财务管理工具是必不可少的途径。

2．研究意义

信息化时代的到来，给经济市场带来了很大的冲击与改变。商业模式的创新、市场千变万化的环境、国家政策的推行等都对企业的运营管理提出了更高质量的要求。

大量信息技术在企业中的广泛运用，使得企业财务管理的数据来源多样化、多结构化。因此，传统的财务管理模式不能够还停留于财务数据层面的分析，要向企业生产、销售、研发等多个领域延伸，获取更多相关业务的财务数据和非财务数据、结构化和非结构化数据。具体而言，传统财务管理的关注点往往在事后核算上，对于事前预算和事中监督的关注并不是很多，这就导致了传统的财务管理停留在财务报表的核算上，对企业的了解缺乏全方面深入的关注，因此会使得企业的财务管理缺乏战略意义。而业财融合概念的引入，能够加强财务部门与包括业务部门在内的其他部门之间的合作，提高企业财务管理的效率。在转型过程中，企业高管必须有企业发展预测思维，及时地对企业内部人员进行头脑风暴，以有效的方法找出真正适合业财融合管理的创新思路。

（二）国内文献综述

国家对管理会计的重视，引起了国内学者极大的关注度。纷纷探讨企业实施业财融合的方案和角度。易宜红（2013）从移动通信的角度研究实施业财融合的途径，提出企业要先对自身的财务和业务系统进行全面的梳理和优化，打破财务与业务之间的壁垒，实现财务与业务数据的实时共享，为价值管理提供更好的管理决策。张晓波（2013）认为业财融合对于企业内部控制体系有着非常重要的意义，业财融合促使企业内部控制更加完善，尤其对有多个分子公司的集团公司起到积极的财务监管作用。强化业务流和价值链的风险防范，保障企业资产的经济价值最大化。吴金梅和陈生寿（2014）针对集团化企业也提出了类似的观点。他们面对市场经济的客观需求，探讨业财融合的实施与创新之路，认为业财融合是解决财务管理分离式运营的有效途径，业财融合能够为企业管理者的决策提供有效的数据支撑。布旭（2017）提出将内部控制与业财融合相结合，在内部控制的基础上做到业财融合，为企业管理注入新鲜血液，增强企业的管控力。徐静（2020）在近期的学术期刊中就目前的业财融合现状再提出新的思路，认为精益管理背景下要着重于管理会计数据的变革，建立标准规范的数据规则是业财融合的重中之重。

二、业财融合相关概述

（一）业财融合的定义

“业财融合”是在国内实践中提出来的理念，是国外“业财一体化”在中国化的发展，其本质属于管理会计的范畴。什么是业财融合？简单点来理解就是财务与业务的融合，在企业财务管理和业务管理的过程中运用相应的信息技术手段实现对企业相关活动的管控，确保企业实现价值最大化的目标。业财融合的目的旨在将财务人员从事后监督与财务核算转型到公司管理，提高对财务人员的要求，将财务管理延伸到集团生产流程的每个环节当中去，合理配置集团资源，实现企业价值最大化。

（二）业务管理与财务管理的关系

1．总体和局部的关系

业务一词是个很宽泛的概念，几乎所有与企业经营有关的事物都可以称为“业务”。对于部门与个人而言，业务主要是指其职能范围或工作岗位职责内的工作。而管理，是对管理对象实施有效的计划、组织、实施与管控制度。所以，业务管理的具体内容要看其所在层面与具体业务工作内容而定。

在企业层面，业务管理的主要对象事物，是指那些可以直接为企业盈利的业务，比如人资管理、财务管理、资产管理、营销管理、生产管理、仓库管理等诸多子系统构成的复杂系统。这些管理都归属于业务管理系统，而财务管理仅仅是业务管理系统中的相对重要的组成部分。因此，业务管理与财务管理是总体和局部的关系。

对于企业而言，财务管理的作用是不言而喻的。财务管理是连接业务流程中各个组成部分的核心节点，如何将财务管理作为桥梁有效在业务管理系统中发挥作用，就要将财务管理放在一个明确的位置。

2．主被动之间的关系

财务管理一直处于企业业务管理体系中核心位置，作为连接其他管理部门的桥梁，组织企业与财务相关的一系列管理工作。纵观企业业务管理系统中诸多管理部门，无一例外都或多或少地产生财务活动，可以看出财务管理工作已经渗透到企业整个价值链中，起到至关重要的作用。一般情况下，财务管理是根据业务管理部门发生的财务活动进行后续数据管理，这是鲜明的主被动关系。但财务管理中有个预算管理，它是对业务流程的事前控制，它对业务管理体系中某些部门起到了指导性作用。在此之前，业务管理的部门并没有发生具体的财务活动，从表面上看财务管理与业务管理是相互交叉的关系，但往深层次挖掘，所谓预算管理还是根据以往的业务基础数据分析得来的，终归还是属于主被动关系。财务管理是服务于业务管理流程的，企业想要实现高质量的财务管理目标，就需要保证业务管理处于标准化、规范化的环境中，为财务管理提供战略性方向的把控。财务管理要根据业务管理制定的宏观目标，融入业务流程中，对企业具体的业务流程进行精细化的财务管控。

三、业财融合视角下传统财务工作存在的问题

（一）财务管理核算效率低

一方面，企业设计的业务流程不够合理，或者是没有充分发挥信息技术的优势，财务核算不能及时反映出业务情况。比如，企业由于生产或者经营的需求，在采购流程中需要临时性采购一批物资，由于时间不够充裕不能及时填写审批程序，等事后补录时，当月记录的信息和实际采购物资核对不一致，导致账务处理出现差错。除此之外，财务管理人员可能在工作过程中会出现相同业务重复记录的操作，耗费人力资源和物力资源，在一定程度上会降低账务的处理效率，影响财务管理的报告质量。在库存管理流程中，内部对库存情况的记录太过于宽泛，财务部门和库存管理部门核对工作不及时，有时也会出现信息不一致的情况。

另一方面，在财务工作的落实过程中，执行的有效性对企业的经营管理具有十分重要的影响。内部管理制度监督效果不佳，财务管理人员可能出现财务舞弊的行为，使得账务也容易出现问题。员工在执行过程中会遇到诸多问题，首先，上级制定是政策、目标等，没有得到下级的理解和认同，上级的想法和下级的想法不一样，目标或许会触及一些利益相关者的利益，就会出现目标与行动相悖的情况。其次，管理者设计不出有效的方法和业务计划，常常因此错失好的机会，即使设计出有效的计划也常常缺乏绩效考核的约束，这种情况往往造成企业管理工作和财务管理秩序的混乱。最后，监督职能主要体现在事后监督，目前来看，企业大多是重视核算、监管不严、内控管理制度不完善，以至于出现成本费用和资金收支不合理的现象，影响了企业日常的经营管理工作。

例如，在实践过程中，管理者将任务分派给团队成员，团队成员各司其职，在一定的规则范围内完成自己的工作，但常常会出现权责利不清晰的情况，相关人员可能会相互推脱责任，甚至出现一些各自为政的非正式组织，使得监管控制工作出现问题，致使管理工作成为一团乱麻。

（二）预算管理效果差

严格意义上来说，财务预算是属于财务管理的范畴，是对与财务工作有关的关于成本和资金等的预测规划，对于中小型企业来说，为了应对日益复杂的外部市场环境，企业必须重视财务预算工作，在财务管理的实际财务预算工作中，企业根据财务数据和财务信息进行资金预算，编制预计报表等，将编制的当前财务报表与预算报表进行对比，更容易发现企业管理的问题所在。然而，中小型企业的财务预算与实际情况有明显的脱节，导致预算指标偏离度高。

首先，中小型企业对财务预算的认识就比较匮乏，财务管理预算的问题并不被大多数企业所重视，没有形成相关的预算管理机构，导致相关的管理问题设计并不科学。一味控制预算，不利于企业的长远发展；一味忽视预算，就容易造成资金浪费。其次，企业对于财务预算的编制不合理，无法结合企业的实际生产经营情况，对预算进行不断的修正和调整。在规定时间内，财务管理人员要对全年的开支费用情况进行预算，根据财务数据编制相关的预算报表，并对上报的报表预算情况整体汇总，再编制全年的各项财务预算，帮助企业未来的决策。但很多预算项目实际上存在财务管理失真的现象，以至于经常超出实际的预算。最后，在中小型企业的财务预算过程中，没有建立起完整的财务预算管理体系，存在企业预算执行的相关制度监管效果不佳的现象，达不到预期的目标。

（三）人员转型速度慢

在传统财务管理模式下，业务与财务两个部门处于分离的状态。财务人员熟悉自己领域内的专业知识，却对相关业务活动缺乏基本的了解，只重视事后的管理，不能利用财务信息为企业的管理者事前、事中决策做出支持。从企业的角度来看，财务人员和业务人员的思维方式都已经固化，缺乏创新和对财务管理的认识，造成了财务人员没有参与间接管理的意识、业务人员不配合的现象。

从部门的角度来看，财务部门没有融合的意识，而且部门与部门间容易出现相互抵触的情绪，加剧了部门之间沟通不协调的问题。从管理者的角度来看，管理的决策层不精通财务，就无法有效利用财务人员提供的财务管理信息，提出对企业有价值的建议。从财务人员个人的角度来看，财务人员的眼界只局限于内部环境和自身的业务活动，缺乏大局意识，不了解业务活动的整个流程。实际活动中，企业往往面临人浮于事，加上部门间工作不协调的问题，因此，人员转型的速度问题值得很多中小企业管理者深思。

四、推动财务管理转型的有效策略

（一）优化业务流程与制度

环境是变化的，只有设计出与环境变化需求相适应的内部管理制度，才能够实现长远的发展。从单位外部环境层面来看，为了应对日益复杂的财务环境，财务人员应当用综合的专业胜任能力，来规避决策中面临的潜在财务风险，提高企业的效益和竞争力。

从单位内部管理层面来看，当财务人员发现问题，应对财务管理存在的问题同管理层进行充分沟通并提出建议，为管理者进行决策提供充分准备，培养大局意识，争取成本最小化、风险最小化来实现资源的合理配置，以适应企业经济发展的需要。例如许多企业在采购销售工作中普遍缺少将购销结合的意识，企业应当有将购销结合的意识，将业财融合应用到实际活动中，优化内部管理制度，从业务的角度审视财务问题，最大程度避免业务过程中出现的财务问题。企业在设置财务人员的岗位时，应根据自身的业务范围、发展现状和管理制度等内容来设计岗位的工作内容和职责，使企业的权责利明晰起来。

对于实行电算化的企业，管理者需要用统一软件的使用标准进行管理，使账务得到科学高效的处理，提高财务管理信息的可靠性，促进企业的未来发展，使财务管理信息真实、准确和完整。政府部门应加强对企业财务管理软件的管理，加快财务管理信息化改革步伐，随着企业财务管理准则和相关法律法规的规定，按照规定完善财务管理制度。同时，财务管理工作监督机制是企业监督机制的重要屏障，只有制定科学有效的财务管理工作监督机制，才能确保财务管理的信息质量，实现企业的高效发展。

制定有效的财务管理工作监督机制，一是制度的完善，从政府监督方面来看，应该对我国的法律法规实行细化监督，涵盖多方面工作内容，明确企业各监督主体的职责，健全和完善财务管理的法律法规，弥补法律法规空缺下的漏洞；二是内部监督机制的完善，企业需要立足自身、实事求是地明确企业内部各项稽核和牵制制度，加强业务活动的控制，强化细节管理，使员工在遵守法律法规的前提下，最大程度发挥自己的潜力，为财务管理监督工作的顺利进行提供良好的条件。

（二）设计合理的预算管理体系

从预算管理的重视程度来看，企业管理者需要提高财务预算管理的意识，改变自身的态度，组织培训员工学习有关预算管理方面的知识，提高员工在这一方面的能力，使得企业的财务人员对预算工作更加重视，财务人员从认知上有了改变，就会明白财务预算管理的重要性，实现企业的长远发展。

在建立健全财务预算管理体系的过程中，企业需要确保预算管理与未来的战略目标相符，确保预算管理的工作符合企业的经营情况，使预算工作发挥出应有的作用，保证企业的长远发展。此外，在预算编制方面，企业应当注意编制的灵活性。预算的编制方法应当与企业现有的管理模式相适应。在预算执行方面，预算执行应当将各个指标进行分解，对各个部门的目标进行协调，形成责任体系，同时可以分期实施预算管理，分阶段实现预期目标来保证企业战略目标的实现。

在预算控制以及预算调整的整个过程中，企业应当采取一定的措施，加强对现金流量的预算管理，严格控制资金的收支，对资金使用进行有效管理。对于控制过程中出现的不正常情况，企业应当及时解决。在预算考核方面，是企业绩效考核的重要内容，应当完善预算管理的考核奖惩机制，做到奖惩分明，然后对各责任中心的绩效进行评价，通过激励机制，推动预算管理的目标与企业的战略目标相一致，有利于预算管理的有效执行。在预算执行过程中，对超额完成目标的单位给予奖赏，对未充分履行职责的单位进行惩罚，才能真正引导和激励其他相关单位发挥出最大潜能，超额完成制定的任务。

（三）健全管理型复合人才体系

从财务人员的需求出发，笔者认为，在智能环境背景下，一些财务管理持证人员出现过剩的现象，意味着大量传统的财务管理人员面临失业的困境，但也隐含着管理型财务管理人才紧缺的局面，这也意味着如果想实现个人价值的最大化，企业会对财务人员提出更高的要求。从个人角度来说，财务管理人员除了原有的财务管理核算专业知识外,还需要改变自身求稳不愿创新的心态，意识到自己是转型过程中的参与者，加强管理学与财务管理学等跨学科的知识学习。除了现在财务管理从业人员还难以突破传统的财务管理观念，财务人员要实现转型，还要从行动上增强自身的知识储备，不断加强自身的道德遵从能力，同时应通过学习财务管理方面的知识并且能够灵活运用到企业运营的各项具体事务中，通过应用财务管理工具等方法手段，适应外部环境的需求。从企业的角度来说,企业需要加强对财务管理人员的教育培训,完善内部培训体系，管理层和财务人员需要共同努力来实现财务的转型。

五、结束语

财务管理创新的需求日益迫切,大数据时代下，财务管理转型是必然的趋势。在很长一段时间内，中国财务管理都是西方财务管理的追随者，本土的企业财务管理理论有待创新，我们应当紧跟时代的需求，创造出更多适合本土企业的财务管理模式，强化细节管理，而不是一味从宏观角度出发最终却没有有效地实现业财融合。大多数管理者都已经认识到这个问题,而如何去做,实事求是地探索出一条融合的道路,仍然是我们思考的重点,真正实现业财融合,任重而道远。