探析业财融合视角下企业全面预算管理优化

◎张晓燕

企业在日常运营过程中通过全面预算管理的应用，能够实现各项企业资源的有效整合，使成本费用得到大幅降低，促进企业自身的核心竞争能力得到有效提升。但面对市场经济环境的不断发展变化，迫切需要加快推进管理模式的创新，业财融合的推进实施，对全面预算管理提出了新要求，提升预算管理的切实有效，发挥预算管理的作用，有助于实现企业的长远高质量发展。

一、业财融合视角下预算管理的概述

（一）业财融合的含义

业财融合的相关基础理论是Michael Hammer在20世纪90年代提出的，他利用现代化的工具将企业业务重新进行组合和排列，通过流程和程序的重组，使得企业获得全面的提升。至于业财融合在全面预算管理中的运用，则是Nilts于2013年通过业务流程改造理论进行的研究，主要是将业财融合的切入点放在企业的流程改造中，从而为企业制定出一套更加科学的预算执行和管理流程优化的方案。

业财融合作为企业内部管理的一种新方式，核心要义是让各个职能部门协作管理，通过业务部门与财务部门通过信息化技术和手段，实现业务流、资金流、信息流等数据及时共享。业财融合旨在扩大企业内信息的透明度，帮助企业提高经营管理的效率和效果。

（二）全面预算管理的新内涵

预算管理作为企业财务部门的职责之一，对于企业的生产经营起着重要的作用。在业财融合的视角下，预算管理部门也应当升级管理方式，以企业的经营战略与发展目标为基础，将指标逐级分解并下发至企业内部各个部门及单位，最终通过对指标的预算、协调、控制、统计与考核来建构科学的预算管理体系。在业财融合新模式中，预算管理应当体现出全面性，贯穿预算的编制、执行、考核这三大流程。负责预算管理的财务人员在进行全面预算编制的时候，应当结合企业战略目标和实际经营情况来确定预算目标，并且将此目标下达给业务部门，并由各部门具体根据自身情况完成预算草案的编制之后再移交审核。

（三）业财融合视角下预算管理的主要特征

业财融合也就是企业内部业务活动和财务管理之间的深度结合，通过业财融合的模式来实现企业财务活动和业务活动中运营管理、财务分析以及决策管理的整合，进而实现企业内部各项数据信息传递的及时、准确，强化财务部门与业务部门之间的沟通，增强企业内部业务部门和财务部门的执行力，确保业务活动实施过程中所产生的各类信息数据真实完整，并通过财务活动对企业的业务执行进行监督管理，实现企业整体利益的最优化。业财融合模式下预算管理的特征主要有以下几方面。

1.重视企业的发展战略导向。

业财融合模式实施的出发点是基于企业的发展战略，因而业财融合模式下的预算管理更加重视结合企业经营发展战略来制定预算计划，在预算编制过程中，需要充分考虑企业的经营发展阶段以及战略发展方向。

2.有利于资源的高效配置。

业财融合的实现以及预算管理的实施，主要是围绕着实现企业的价值最大化，对企业内部的各项业务活动进行全面深入的了解，通过对相关业务活动信息中有关财务数据的反馈，寻找企业的业务发展方向以及业务活动中的短板，因而在制定预算计划分配有限的财务资源方面，更有利于拓展发展潜力大的业务领域。

3.有利于企业经营目标的实现。

业财融合模式下的预算管理更加重视围绕企业业务价值中有关的增值部分开展活动，同时采取动态化的管理手段，对企业的业务活动进行动态的跟踪管理，对企业的财务预算进行及时的调整优化。通过财务业务的融合，提高了经营管理决策的科学性、精准性，因而有利于企业经营目标的实现。

二、业财融合在企业预算管理中的重要性

总的来说，将业财融合引入到预算管理具有以下意义：

（一）有利于提高决策的科学性与合理性

伴随着市场竞争日益激烈，企业经营中所制定的决策更应当具有科学性与合理性。预算管理能够通过对于企业各项财务数据的汇集、融合、整理与分析为企业的的经营决策提供强有力的参考与保障。

（二）有利于提高企业预算管理的水平

为了促进企业长期有序的健康发展，必须紧跟时代脚步，企业内部的财务管理部门也要创新、改变自身的管理工作模式。传统性质的财务管理模式具有沟通成本高、效率低、决策不透明等弊端，那么企业若想实现进一步提升与发展，必须改变传统的以业务为重心的财务思维，真正的将业务端与财务端结合在一起，充分激发出财务管理的作用。在预算管理中对于企业拥有的资源进行科学合理的配置，既节约成本，又增强企业实力，促进企业更好的发展。

具体来讲，将业财融合模式应用到预算管理对于预算编制、执行与考核三步骤都具有积极意义。

1.业财融合对于预算编制的作用。由于业财融合模式中企业的预算编制采取自上而下与自下而上相结合的流程。由企业的财务管理部门以生产经营目标为起点，主管的财务人员向各部门下达预算指标和预算编制的政策，再由各部门结合自身的情况具体化本部门预算编制计划并上报财务部门，最终由财务部门的预算编制机构审核通过后，最终形成确定的各类预算编制表。此外，在业财融合过程中还会将企业的绩效管理工具用于预算管理的体系构建中。这样既发挥预算管理体系在资源配置方面的作用，也引入绩效管理作为有效衡量工具，从而实现对业务活动的严格监督与战略目标的高效执行的双平衡。

2.业财融合对于预算执行的作用。在业财融合的思想下，预算的执行包括沟通与监督两个环节。在传统的财务管理中，各个部门独立办公，按照自身的定位来处理企业事务，这样无法应对多样化的社会环境，并且沟通成本过高。在业财融合模式中，企业建构的是一个全面的预算管理体系。之所以称之为“全面”，就要求企业的全体员工都主动参与前期预算的制定、中期预算的执行与后期预算的考核评定。企业员工在预算的执行过程中处于上下结合的双向沟通之中，使得员工能更清楚的知道企业的战略目标与实现路径，从而促进个人更好的了解自己所应当承担的责任。至于在预算过程中的监督工作，可从多角度对预算的执行进行监督。第一层监督主要是预算执行部门的负责人在业务活动中进行的自我监督；第二层监督主要依靠预算管理部门对于各部门的执行情况进行监督；第三层监督主要是集团监督部门检查本单位对企业重点控制费用、税利情况进行的监督。

3.业财融合对预算考核评价的影响。企业的预算管理在企业的生产经营中起着风向标的作用，既要在前期预算制定的时候考虑的更为全面，也要在预算执行时动态考察各个业务部门的执行情况，同时也要在财务年度终了对于整期的预算情况进行考核评价，以便为下一期的预算编制提供依据和参考。比如企业可以在预算考核中纳入员工的绩效考核，发挥激励作用，从而将个人利益与企业的战略目标相挂钩，确保个人的发展方向与企业的发展方向相一致。

三、业财融合视角下全面预算管理存在的主要问题

业财融合视角下的预算管理，无论是对企业的财务管理、预算管理，还是业务管理等，都提出了较高的要求，但是，当前一些企业在业财融合的具体实施过程中出现了不少的问题，表现在以下几个方面：

（一）业务与财务的联系缺乏广度和深度

在企业传统的经营发展中，财务部门通常都是在用以往的数据对于未来的财务管理进行预测，基于本年度的财务管理经验来对来年企业的经营活动提供支撑。但是这样的问题在于极易忽视业务部门的实际情况，并且每一年的业务活动情况都并非完全一致，无法进行准确的预测。如果业务部门与财务部门不能够形成紧密的联系，就会导致预算指标与实际经营状况不符，会直接影响到全面预算管理的效果。

（二）预算的编制方法和流程不科学

企业在编制预算管理方案时通常是以定期的时间单位来计算。并且大多数企业将预算编制的重点放在成本费用部分。在增量预算方法下，预算管理的主要依据是历史数据与计划增量，并没有结合各个业务部门实际的生产经营计划，由此导致了预算方案不精确、不真实。此外，企业的预算方案以短期预算方案为主，很少有长期的战略预算方案，所以就会使得预算管理无法与企业的中长期战略发展目标紧密结合起来。并且财务人员由于缺乏系统的编制方法与流程，会使得业务部门的人员对于预算报告无法高效率的完成，从而产生对于预算编制工作的无所适从。

（三）预算管理未能具体落实到业务部门

在业财融合的新模式下，强调业务部门与财务部门的沟通交流，但是传统的预算编制模式是由财务部门独立完成，各部门之间的交流较为缺乏。但是预算编制工作需要各个业务部门的支持，且预算的执行又关系到每一个部门。所以传统的预算管理模式下由财务部门制定好预算方案后，直接通过办公系统下发给各个部门的方式显然无法应对规模化、多样化的企业生产。再加上缺乏对于财务预算内容的具体解释，以及预算本身的高度概括性，各个部门对于本部门的财务预算目标是缺乏清晰认识，由此也就会导致后续的预算执行工作遇到困难，使得预算的编制沦为走个过场。

（四）信息化程度需要提升

信息部门的技术支持对于预算管理工作是具有重要作用的。无论是预算计划的下发与回收，还是预算执行过程中的实时监测，都是需要技术部门的信息化服务。目前虽然大多数企业已经搭建了财务信息系统，但是系统的功能并不完善，仅能够处理一小部分财务分析工作。由于企业数据库的不完善，难以实现财务数据与业务数据的相互利用。并且现有的财务数据库通常是事后核算，这样就会具有财务信息上的滞后性，无法及时准确的为预算决策提供信息支持。由于数据库的不完善与信息化水平的有待提高，企业的财务信息分析能力尚有很大的进步空间，财务部门与业务部门的实时协同也存在着一定的难度。

四、业财融合视角下企业改进预算管理的策略

在业财融合视角下，完善企业预算管理体系，应按照业财融合模式对企业预算管理的相应要求，对预算管理体系进行全方位的改进优化。本文以X公司为例，讲述其在业财融合与预算管理相结合的探索经验。

（一）X公司进一步提升财务与业务的深度融合，加强对全面预算管理的认识

X公司注重强化企业内部各个部门对业财融合以及预算管理的认识程度，确保各个业务部门共同参与到基于业财融合的预算管理工作中，确保预算管理体系规范有序运转。

X公司作为集团公司下属单位，执行集团的预算管理体系，集团公司对全面预算管理进行了定义，将决策目标及其资源配置以预算的方式使目标价值化、数量化，通过资源调配体现各部门、各环节对实现总目标的责任。全面预算管理通过明确而适度的分权、授权及自上而下、自下而上的全员参与方式，使各环节达成统一认识，保障集团战略目标、年度经营目标的实现。

根据部门职责和预算属性，建立了预算归口管理部门负责归口范围内预算的审核、监督、控制及评价考核工作，有效的将预算工作前移，提升业务部门预算管理的参与度，保障集团公司目标的顺利实现。

（二）持续不断完善定额标准，分别落实责任

现代企业管理的发展将企业视为一个整体，在战略目标的指导下从事企业内部管理的综合协调，预算定额标准的制定需要各业务部门的通力合作。

X公司在执行集团公司标准的基础上，形成了适应自身管理需要的预算管理体系，并形成了定额管理标准，费用全面定额管理，业务招待费、办公费、咨询费等费用参照集团公司定额制定，其它费用如沟渠清淤费、日常绿化维护费等根据X公司实际情况制定。

各项定额标准财务人员与业务部门密切联系、沟通，制定了行之有效的定额标准，将每一个部门都划分为一个费用责任中心，通过编制责任预算并进行考核的方法来加强对成本和费用的控制。

（三）预算管理与PDCA结合，切实发挥预算优化资源配置的作用

X公司在预算管理中应用PDCA循环，完善预算考核评价体系，提升全员参与度和业务覆盖面，发挥预算定额标准在指导降本增效、提高预算管理水平的作用。加强预算执行的管控，保证执行率达标，完成预算执行考核目标。通过信息化建设及应用，积极利用信息化手段助推预算管理工作，充分发挥预算优化资源配置的作用。

（四）实现预算与业绩评价的有效模式，强化预算的激励约束作用

为发挥预算为导向的管理控制作用，X公司所属集团公司已实现预算考评与业绩评价相结合的考评制度，将预算执行作为业绩考评的一个重要组成部分，纳入企业整体绩效考评，形成了一套预算考核体系，并逐年不断完善，适应集团公司发展目标，推动战略目标的实现。

本年预算管理评价从四大类十五个方面入手，包括基础管理、过程管理、效果评价、挑战指标等方面进行考核、评价。重视加强与业务工作紧密度，如对下属单位的考核评价体系，要求建立预算考核评价机制，并将预算考核评价纳入下属单位或部门年度绩效评价体系。

随着市场发展变化，X公司将业、财融合已经深入到财务管理工作的方方面面，预算管理的应用只是其中的一部分，并制订了短期和长期计划，财务人员全员参与，全员行动，深入各部门车间，与广大员工深入交流。目标明确，职责清晰，转变观念，在遵循财务岗位相互分离、制约和监督的前提下，突破岗位局限，打破岗位界线，实现重要工作多岗位参与，师带徒，站在不同角度分析理解，发现问题、解决问题，发挥财务管理在企业经营发展中应有的作用。

结语：在业财融合背景下，企业强化预算管理，应推进企业业务、财务的深度融合，进一步完善业财融合模式下的企业全面预算管理体系，不断完善定额标准，推进预算管理的信息化实施，与绩效考核挂钩，进而充分发挥业财融合和预算管理的优势，实现企业整体管理水平的提升。